Monthly Archives of: April 2007

Post

Das Modell der KulturunternehmerIn (Teil II)

4 comments

Nachdem ich im ersten Teil des Beitrags die von Konrad angeführten personenbezogenen Konstrukte dargestellt habe, die für den Erfolg der KulturunternehmerIn relevant sind, geht es nun um die wichtigsten Elemente des prozessbezogenen Bezugsrahmenfeldes. Konrad hat hier, wie wir uns erinnern, drei wesentliche Konstrukte angeführt:

  • die Qualität des Beziehungsportfolios,
  • den unternehmerischen Leistungsbeitrag und
  • die unternehmerisch-marktorientierte Organisationskultur.

Auch hier schauen wir uns die drei Bereiche wieder genauer an. Konrad konstatiert, „dass (…) in der Entrepreneurship- und der Gründungsforschung dem Aspekt eines qualitativ hochwertigen personengebundenen Beziehungsportfolios des Gründers und Unternehmers in Bezug auf Erfolg und Unternehmensumfeld (…) bislang wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde“. Gerade im Kunst- und Kulturbereich ist dieses Konstrukt aber seiner Meinung nach wesentlich für den Erfolg der KulturunternehmerIn.

Folgende Bereiche scheinen ihm daher bei der Betrachtung des Konstrukts der Qualität des Beziehungsportfolios relevant:

  • Vertreter der Kulturverwaltung: Da diese einen direkten Einfluss auf die Förderung und Unterstützung der Kultureinrichtung haben, sind sie nach Konrad entscheidend für den Erfolg des Betriebs.
  • Medienvertreter: Auch diese Personengruppe übt aus den bekannten Gründen einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg des Kulturbetriebs aus.
  • Vertreter der Wirtschaft: Konrad betrachtet diese Gruppe in Zeiten sinkender Budgets der öffentlichen Hand als eine Gruppe, die an Einfluss gewinnt, man sollte seiner Meinung nach aber das Sponsoring nicht überbewerten.
  • Vertreter des Kulturlebens und Meinungsführer: Konrad versteht darunter „Vertreter wichtiger Kulturinstitutionen, Politiker oder Künstler sowie herausragende Persönlichkeiten vor Ort“.

Quelle: Elmar D. Konrad: Kultur-Unternehmer, S.75

Neben der Qualität des Beziehungsportfolios gehören auch die persönlichen Leistungsbeiträge der KulturunternehmerIn zu den Faktoren, die in Konrads Modell einfließen. Der Autor versteht darunter Entscheidungsfindungen auf der strategischen Ebene, bei denen es beispielsweise um zukünftige Marktentwicklungen oder die Bewertung von Risiken geht. Da Kulturbetriebe nicht isoliert funktionieren, gehören die folgenden beiden Punkte zu seinem Konstrukt unternehmerischer Leistungsbeitrag:

  • Pflege persönlicher Beziehungen: Hierbei wird das Bemühen verstanden, im konkreten Bedarfsfalle potenzielle Interaktionspartner und Akteure zu finden beziehungsweise vorhandene Beziehungen weiter zu pflegen und zu intensivieren (…).
  • Gestalten eines Netzwerks: Darunter werden spezifische Aufgaben des Netzwerkmanagements verstanden, wie Abstimmung und Koordination einzelner und verschiedener Beziehungen. (…) Ein weiteres Element des Gestaltens von Netzwerken ist der Austausch von Informationen und Leistungen innerhalb von Beziehungen.“ (Konrad, S.77)

Hinzu kommen für Konrad:

  • Tätigkeitspflichten und Aufgaben als funktioneller Beitrag: Darunter versteht der Autor Aufgaben wie die Finanzplanung, die Organisation und Koordination innerer und äußerer Abläufe, die Akquirierung von Ressourcen sowie verwaltungstechnische Pflichten.
  • Unternehmerischer Handlungsbeitrag: Hier geht es um die persönlichen Handlungspräferenzen als UnternehmerIn. „Hierbei sind Aspekte der Marktorientierung eingebaut, die auf Wettbewerb, Markterfolg, Wachstum und Leistungsorientierung zielen. Der Aspekt der Innovation, worunter Unternehmereigenschaften wie Proaktivität, risikofreudiges Agieren, zielstrebiges und innovierendes handeln verstanden werden, sind ebenso miteinbezogen. Das Konstrukt repräsentiert somit das Handeln als ‚Unternehmer‘ im Begriff des Kultur-Unternehmers.“ (Konrad, S.78)

Quelle: Elmar D. Konrad: Kultur-Unternehmer, S.78

Bleibt noch die Beschreibung der unternehmerisch-marktorientierten Organisationskultur des Kulturbetriebs. Konrad greift im Rahmen seiner Arbeit auf die Typologie von Robert E. Quinn (Nachzulesen in seinem Buch Beyond Rational Management: Mastering the Paradoxes and Competing Demands of High Performance (Jossey Bass Business and Management Series)) zurück. Quinn verwendet zur Typisierung die beiden Dimensionen interner versus externer Fokus und Betonung der Flexibilität versus Betonung der Kontrolle.

In der Grafik sieht das dann so aus:

Quelle: Elmar D. Konrad: Kultur-Unternehmer, S.79

Konrad ist der Meinung, dass in das Konstrukt der unternehmerisch-marktorientierten Organisationskultur die Merkmale folgender Kulturtypen einfließen:

  • Adhocracy-Kultur: Als Stichworte sind hier Dynamik, Unternehmertum, Risikobereitschaft, Innovation und Wachstum zu nennen.
  • Markt-Kultur: Als Stichworte sind hier Leistungsorientierung, Wettbewerb, Zielerreichung und Markterfolge zu nennen.“ (Konrad, S.81)

Auch hier will ich die grafische Darstellung nicht vorenthalten:

Quelle: Elmar D. Konrad: Kultur-Unternehmer, S.81

Damit haben wir die nach Konrad wesentlichen Faktoren genannt, die auf der Prozess- und Strukturebene für den unternehmerischen Erfolg eines Kulturbetriebs verantwortlich sein sollten. Zumindest laut seinem Modell.

Nach welchen Kriterien sich nach Ansicht Konrads die Leistung eines Kulturbetriebs beurteilen lässt, wird dann Thema des dritten Teils dieser kleinen Serie sein, die sich mit dem Kulturunternehmer-Modell beschäftigt, das Elmar D. Konrad im Rahmen seiner Dissertation entwickelt hat.

Siehe auch:
Das Modell der KulturunternehmerIn (Teil I)
Das Modell der KulturunternehmerIn (Teil III)

Post

Das Modell der KulturunternehmerIn (Teil I)

5 comments

Die Dissertation „Kultur-Unternehmer: Kompetenzen – Leistungsbeiträge – Erfolgswirkungen“ von Elmar D. Konrad habe ich ja schon mal als Ausgangspunkt für einen Beitrag hier im Weblog gewählt. Dabei ging es um die ideale KulturmanagerIn. Heute möchte ich Konrads Modell der KulturunternehmerIn vorstellen, dass er in seiner als Buch leider vergriffenen Arbeit aus dem Jahr 2000 entwickelt hat. Für mich ist dieses Modell für uns als KulturmanageInnen so wichtig, weil der Autor damit den Versuch unternimmt, die „Erfolgskriterien“ für KulturunternehmerInnen herauszuarbeiten. Was zeichnet die erfolgreiche KulturmanagerIn aus? Welche Kompetenzen sind nötig und welche Faktoren beeinflussen den unternehmerischen Erfolg?

Konrad geht davon aus, dass die meisten Kultureinrichtungen heute unternehmerisch handeln müssen, unabhängig davon, ob sie gewinn- oder nicht-gewinnorientiert sind. Seiner Meinung nach trifft dies nur auf privatwirtschaftliche Kulturbetriebe zu. Ich denke aber, dass auch öffentliche Kultureinrichtungen nicht mehr ohne unternehmerisches Handeln auskommen, insofern sind seine Ergebnisse in meinen Augen für alle KulturmanagerInnen relevant.

Konrads Modell basiert auf den Überlegungen zum Thema Entrepreneurship, die W.D. Bygrave und C.D. Hofer in ihrem 1991 veröffentlichten Artikel „Theorizing about Entrepreneurship“ angestellt haben. Denn Konrad geht davon aus, dass „der Erfolg von Kulturunternehmen beziehungsweise die für Kulturveranstalter wichtige Etablierung, sich mit Mitteln der Entrepreneur-Forschung erklären […] lassen“. Grafisch lässt sich das Entrepreneurship-Modell nach Bygrave und Hofer so darstellen:

Quelle: Elmar D. Konrad: Kultur-Unternehmer, S.61

In dieses Modell fügt Konrad nun die „Konstrukte“ ein, die seiner Meinung nach für die „Etablierung von privatwirtschaftlichen Kulturbetrieben“ relevant sind. Welche Konstrukte das sind, zeigt die folgende Grafik:

Quelle: Elmar D. Konrad: Kultur-Unternehmer, S.62

Schauen wir uns die Einflussgrößen des Bezugsrahmenfeldes Person mal genauer an. Konrad beschreibt die vier Konstrukte Sozialkompetenz, Kulturwissen, Betriebswirtschaftliche Kenntnisse und unternehmerische Motivation als „vorgelagerte Voraussetzungen“ für die anderen beiden Bereiche des Modells (Prozesse & Strukturen, Ergebnis).

Konrad sieht die Sozialkompetenz als eine „Schlüsselgröße“ an, beschränkt sich aber in seinem Modell auf drei Teilkonstrukte:

  • Empathie: Der Aspekt des Einfühlungsvermögens drückt sich dadurch aus, dass eine Person sich in andere Menschen hineinversetzen kann und somit deren Verhalten nachvollziehen, verstehen und antizipieren kann.
  • Kontaktfreudigkeit: Dies bedeutet, dass die Person freiwillig und selbständig den Kontakt mit anderen Menschen sucht und der Kontaktaufnahme durch andere Personen nicht ausweicht. […]
  • Koordinationsfähigkeit: Darunter versteht man die Qualifikation einer Person, ihre eigenen Anforderungen und Bedürfnisse anderen Personen mitteilen zu können und deren Anforderungen und Bedürfnisse zu verstehen (…). Auch der Aspekt der Konfliktlösungsfähigkeit zählt hierzu […].“ (S. 66)

Quelle: Elmar D. Konrad: Kultur-Unternehmer, S.66

Um als Kultur-UnternehmerIn erfolgreich agieren zu können, bedarf es Konrad zufolge zum einen einer gewissen Branchenerfahrung, andererseits aber auch der entsprechenden Fachkompetenz. In seinem Modell fasst er beides in dem Konstrukt Kulturwissen zusammen.

Zwei Aspekte sind dabei für ihn von Interesse:

  • Kulturlebenskenntnisse: Darunter soll besonderes Wissen bezüglich des Kultursektors verstanden werden. Allgemein kann dies auf den gesamten Bereich der Kulturwirtschaft, der Kulturpolitik und des öffentlichen Kulturlebens gemünzt sein. Aber auch konkrete Kenntnisse von Strukturen, Verfahrensabläufen oder Personen in den für den Kulturbetrieb wichtigen Kulturverwaltungen und Medien seien hier zuzurechnen.“
  • Praktische Kulturerfahrung: Konrad vertritt den Standpunkt, dass sich die praktische Erfahrung in diesem Bereich zwar auf Motivation und Zielbildung auswirkt, weniger aber „auf die Qualität des Leistungsbeitrags des Kultur-Unternehmers“.

Daher konzentriert er sich im Konstrukt Kulturlebenskenntnisse auf die Bereiche:

  • Kunst und Kultur
  • Kulturverwaltung und -politik
  • Medien

Quelle: Elmar D. Konrad: Kultur-Unternehmer, S. 69

Im Konstrukt betriebswirtschaftliche Kenntnisse fasst Konrad die Bereiche Organisations- und Aufgabenerfahrung zusammen. Betriebswirtschaftliche Fähigkeiten und Kenntnisse sind seiner Meinung nach auch im Kunst- und Kulturbereich von Bedeutung, „um ein sinnvolles Verhältnis zwischen Input und Output zu gewährleisten“, wie er schreibt.

Konkret geht es um:

  • Kaufmännische Erfahrungen und Fähigkeiten, worunter Aspekte der Finanzierung, Buchhaltung und rechtliche Aspekte verstanden werden.
  • Kenntnisse im Personalwesen, worunter Aspekte der Führungsaufgaben sowie weitere Koordinations- und Organisationsaufgaben bezüglich Mitarbeiter verstanden werden.
  • Wissen im Marketingbereich, worunter Aspekte wie Öffentlichkeitsarbeit, Werbung und organisatorische Aspekte verstanden werden. “ (S. 69f)

Quelle: Elmar D. Konrad: Kultur-Unternehmer, S.70

Womit wir beim letzten Punkt, der unternehmerischen Motivation sind. Hier hat laut Konrad die Entrepreneurforschung Erkenntnisse gesammelt, wie sich die Motivation zum unternehmerischen Tun erklären lässt. Für ihn fließen bezogen auf die Kultur-UnternehmerIn folgende Aspekte in das Konstrukt ein:

  • „Leistungsmotivation und Machbarkeitsdenken, also die eigene Leistungsbereitschaft und Kreativität anerkennen, effizient und effektiv einsetzen und unter Beweis stellen.
  • Herbeiführung einer wirtschaftlichen und persönlichen Verbesserung der eigenen Situation.
  • Möglichkeit und Wunsch nach Selbstverwirklichung.
  • Streben nach Autonomie, also der Wnsch nach Tätigkeit in einer unabhängigen Situation und befreiendem Umfeld.
  • Sowie rein marketingpolitische Überlegungen, also der Entdeckung und Ausnutzung einer Marktlücke im Kulturbereich.“ (S.71f)

Quelle: Elmar D. Konrad: Kultur-Unternehmer, S.72

Damit haben wir einen Überblick über die vom Autor gewählten Konstrukte hinsichtlich der Person der Kultur-UnternehmerIn. Für mich ergeben sich daraus bereits an dieser Stelle wertvolle Rückschlüsse, was die Kompetenzen und Qualifikationen angeht, die notwendig sind, um im Kunst- und Kulturbereich reüssieren zu können.

Im nächsten Teil werde ich mich dann mit den beiden anderen Konstrukten Prozesse & Strukturen sowie Leistungsbeurteilung des Kulturbetriebes beschäftigen.

Siehe auch:
Das Modell der KulturunternehmerIn (Teil II)

PS: Wem die Grafiken zu undeutlich sind, kann diese durch mehrmaliges Anklicken vergrößern.

Post

Empfehlungen sind die beste Werbung

Leave a reply

Thomas Scheuer hat gestern in seinem Dienstleistungsmarketing Blog über Empfehlungen geschrieben. Mehr als die Hälfte der Deutschen erzählt den ArbeitskollegInnen von schlechten Erfahrungen mit Dienstleistern. Schade, dass der Prozentsatz bei positiven Erfahrungen wohl nicht so hoch ist, aber die Empfehlung ist sicher ein ernstzunehmendes Marketing-Instrument, auch oder gerade im Kunst- und Kulturbereich.

Bitten wir doch mal unsere BesucherInnen auf diese Weise um Unterstützung. Keine Unterschrift, kein Geld, einfach nur die Bitte, ein oder zwei Personen zu erzählen, dass sich ein Besuch des Konzerts, der Ausstellung, etc. lohnt.

Und weil wir schon bei den Empfehlungen sind. Es lohnt sich, Thomas Scheuer’s Weblog zu lesen.

Siehe auch:
Empfehlungen in sozialen Netzwerken

Post

Die ideale KulturmanagerIn

4 comments

Vor einigen Jahren habe ich mir von Elmar D. Konrad das Buch „Kultur-Unternehmer“ gekauft, das im Jahr 2000 herauskam und mittlerweile leider vergriffen ist. Ich habe es damals zwar gelesen, aber irgendwie ist es dann aus meinem Blickfeld verschwunden. Nun ist es mir wieder in die Hände gefallen und ich habe mir vorgenommen, einige Aspekte herauszugreifen und darüber hier in meinem Weblog zu schreiben.

Interessant für mich eine Auflistung, in der Konrad die „Aufgaben eines idealen Kulturmanagers“ (S.19) beschreibt:

  1. „Konzipieren, organisieren und realisieren von Kunst- und Kulturprojekten, -initiativen und -veranstaltungen.
  2. Leiten, betreuen oder beraten von privaten und öffentlichen Kunst- und Kulturinstitutionen […].
  3. Mitarbeit oder Leitung von Kulturredaktionen oder -abteilungen in öffentlich-rechtlichen oderprivaten Rundfunk- und Fernsehstationen, Verlagen, Zeitungen, Zeitschriften, Film-, Fernseh-, Tonträger und Video-Produktionsgesellschaften.
  4. Sorge für ein professionelles Management, u.a. für die Bereitstellung der erforderlichen Räumlichkeiten, Produktionszeiten und öffentlicher oder privater Gelder, für ein zeitgemäßes Marketing.
  5. Schaffung von Entfaltungsmöglichkeiten und Freiräumen für Kunst und Kultur und dabei Umsetzung künstlerischer Kreativität in kommunikative und wirtschaftliche Leistungen.
  6. Tätigkeit als Kommunikatoren, Übersetzer, Brückenbauer, Koordinatoren, Integratoren, Katalysatoren, Ermöglicher, Gestalter und eventuell kulturell verantwortlich handelnde Unternehmer.
  7. Bemühung für das richtige Projekt den richtigen öffentlichenoder privaten Partner zu finden und durch gekonnt betriebswirtschaftliche Abrechnung für eine kostengünstige Verwendung der vorhandenen Mittel zu sorgen, um desto größere kreative Gestaltungsmöglichkeiten und künstlerische Freiräume zu schaffen.
  8. Bemühung, neue Bündnisse, stimmige, sinnvolle, aber auch unkonventionelle Partnerschaften zwischen Kultur, Wirtschaft, Verwaltung, Politik, Medien und Öffentlichkeit sowie deren Erprobung zu stiften.
  9. Verstehen von Sparmaßnahmen als besondere Herausforderung an die Kreativität, mit viel Phantasie dennoch Kunst und Kultur zu ermöglichen.
  10. Entwicklung und gezielte Verwirklichung von kreativen Konzepten und Projekten im Dialog mit Partnern (Projektmanagement zu betreiben; dabei Gestaltungsideen anderer aufzunehmen oder anzuregen, neue Förderungsideen zu entwickeln und originelle Initiativen zu ergreifen).“

Ähnlich beschreibt auch Tasos Zembylas (IKM) in seinem 2005 publizierten Beitrag „Vom ‚Geist‘ des Kulturmanagement“ die Kernaufgaben von KulturmanagerInnen. Er spricht von „Führung, Planung, Organisation, […] Marketing und […] Kontrolle eines Betriebs bzw. eines Projekts“. Während im profitorientierten Bereich von Kunst und Kultur schon immer die „Management“-Fähigkeiten ein wichtiges Asset waren, haben diese Zembylas zufolge auch im Non-Profit-Bereich an Bedeutung gewonnen. Die Kulturmanagementlehre werde in diesem Zusammenhang oft als „Bindestrich-Betriebswirtschaftslehre“ verstanden, fährt er fort.

Dieser Entwicklung steht Zembylas kritisch gegenüber, denn Kulturmanagement baue zwar auf hard skills auf, aber es stecke mehr dahinter. Er zitiert in diesem Zusammenhang Saint-Éxupery, der gesagt hat:

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit zu erleichtern, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen weiten Meer.“

Für mich wird die Aufgabe der KulturmanagerIn durch dieses Zitat sehr schön ausgedrückt. Wir müssen zwar als KulturmanagerInnen über das notwendige Handwerkszeug verfügen, aber es kommt vor allem auf die Fähigkeit an, andere begeistern zu können.

Diesen Aspekt greift auch Peter Bendixen in einem Beitrag für die Loseblattsammlung „Kulturmanagement & Kulturpolitik“ auf, die der Raabe-Verlag herausgibt. In „allgemeine Grundlagen des Kulturmanagements“ (Beitrag A 1.1) unterscheidet er zwischen vier Funktionsgruppen:

  • Entdecken und Erfinden
  • Bewerten und Entscheiden
  • Entwickeln und Gestalten
  • Realisieren und Verändern

Das heißt, dass Kulturmanagement auf zwei Ebenen stattfindet: Zum einen ist es eine Art Überbau, in der es ganz stark um „das Sehnsucht wecken“ geht, um das „Ermöglichen“, wie Konrad es genannt hat. Auf der anderen Seite sind da die konkreten Arbeitsfelder, in denen KulturmanagerInnen verlangt werden. Weil Sie über die entsprechenden hard skills verfügen.

Post

Museen: Keine Videos auf den Websites

2 comments

Nick Currie, ein schottischer Musiker und Schriftsteller, stellt in einem Blogkommentar auf wired.com fest, dass Museen keine Videos auf ihren Websites haben.

„Art is all about visual  pleasure“, konstatiert er, was einen eigentlich vermuten lassen müsste, dass Museen auf Videoplattformen wie Youtube gewartet haben, um uns zum Besuch ihrer Ausstellungen zu motivieren. Dem ist nicht so, wie Currie feststellt.

„The people making video about the art world are amateurs, students, and a new breed of blog-formatted webzines covering the visual world … visually.“

Die Museen selbst halten sich zurück, übrigens auch in Österreich, wie ich bei einem kurzen Check (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) festgestellt habe.

Zumindest in London ist er fündig geworden. Um welches Museum es sich handelt? Hier ist die Auflösung.

Post

Was ist eigentlich RSS?

3 comments

Auf meiner to-do-Liste steht ja eigentlich auch ein Beitrag über RSS, die Abkürzung für Really Simple Syndication. Nur damit schaffe ich es, den Überblick über die rund 100 Blogs, Online-Zeitungen und Newsseiten zu bewahren.

Robert Basic hat nun ein Video gefunden, das RSS anschaulich erklärt. Weitere Worte darüber erübrigen sich damit. Ich hätte das Video ja auch gerne hier eingebunden, aber daran bin ich leider gescheitert. Auf wordpress.com scheint es nicht möglich zu sein, diese Quelle einzubinden. Daher gibt es nur einen Link.

Post

PR-Kosten

Leave a reply

Was kostet eigentlich PR, fragt Thomas Pleil in seinem Blog Textdepot. Fündig geworden ist er auf der Website des Public Relations Verband Austria (PRVA). Wer wissen möchte, was die Dienste einer Agentur kosten oder Vergleichszahlen für eine Kalkulation benötigt, findet hier detaillierte Informationen.

Update: Leider darf der PRVA „aufgrund der kartellrechtlichen Bestimmungen der EU“, wie es auf der Website heißt, nicht mehr veröffentlichen. Wer hier sucht, findet die alten Seiten des PRVA aber noch.

Post

„We are in an essentially emotional business“

Leave a reply

Das ist eine der Kernaussagen in Ken Goldsteins Beitrag „Just the facts, Ma’am“? in seinem Nonprofit Consultant Blog. Und es ist in meinen Augen ein Aspekt, den wir gerne vergessen, wenn wir uns Gedanken darüber machen, wie wir unsere „Produkte“ verkaufen. Bezogen auf das Fundraising stellt Goldstein sehr treffend fest:

„The data may get the funder interested, but it’s the emotional hook that puts the signature on the check.“

Dementsprechend müssen wir uns darüber klar werden, was wir auf der emotionalen Ebene anzubieten und zu verkaufen haben. Denn wenn wir es nicht wissen und erklären können, wie sollen es dann potenzielle Unterstützer verstehen? Und warum sollten sie uns Geld geben für unsere Kultureinrichtung beziehungsweise unser Projekt?

Post

Empfehlungen in sozialen Netzwerken

1 comment

„23 Prozent der europäischen Social Networker veröffentlichen Kommentare zu einer Werbeanzeige und ein Viertel leitet eine Anzeige weiter. Damit kommt der Empfehlung innerhalb von sozialen Netzwerken eine ganz entscheidende Rolle zu.“

Zu diesem Ergebnis kommt eine von Microsoft Digital Advertising Solutions veröffentlichte Studie zum Thema Social Networking, wie Microsoft in einer Presseaussendung berichtet. Wenn die Schätzungen, die im Rahmen der Studie veröffentlicht werden, stimmen, dann gibt es etwa 215 Mio. User Accounts in Social Networks.

Social Networks sind also für Werbetreibende ein interessantes Betätigungsfeld. Ohne es gleich zu übertreiben, bietet sich hier für den Kunst- und Kulturbereich durchaus die Chance, Zielgruppen zu erreichen, die man auf traditionellem Weg gar nicht mehr ansprechen kann. Eigentlich müsste sich auf Grund dieser Ergebnisse jede Kultureinrichtung zumindest Gedanken darüber machen, ob Social Networks für sie ein Thema sein könnten.

Via Frank Hubers Media-Blog