Das Modell der KulturunternehmerIn (Teil IV)

Im letzten Teil dieser kleinen Serie, die sich mit der von Elmar D. Konrad unter dem Titel “Kultur – Unternehmer” im Jahr 2000 veröffentlichten Dissertation beschäftigt, fasse ich seine Ergebnisse zusammen und beschreibe kurz, welche Handlungsempfehlungen sich für ihn daraus ergeben.

Konrad hat, wie in den vorhergehenden Beiträgen beschrieben, ein Modell entwickelt, mit dessen Hilfe sich der unternehmerische Leistungsbeitrag einer KulturunternehmerIn beschreiben lässt. In einem zweiten Schritt befragte Konrad KulturunternehmerInnen in Deutschland, um sein Modell empirisch zu überprüfen. Seine im Rahmen der Befragung herausgekommenen Erkenntnisse lassen sich so zusammen fassen:

• Der unternehmerische Leistungsbeitrag lässt sich durch die in Teil II beschriebenen vier Merkmale erfassen und empirisch durch einen Faktor darstellen. Hier noch einmal die vier Merkmale:
  • Pflege persönlicher Beziehungen
  • Gestalten eines Netzwerks
  • Aufgabenpflichten als funktionaler Beitrag
  • unternehmerischer Handlungsbeitrag
• Darüber hinaus üben die folgenden vier persönlichen Konstrukte (siehe Teil I) einen positiven Einfluss auf den unternehmerischen Leistungsbeitrag aus:
  • Sozialkompetenz
  • Kulturwissen
  • betriebswirtschaftliche Kenntnisse
  • unternehmerische Motivation

  Interessant: Die Sozialkompetenz beeinflusst den Erfolg am stärksten, das Kulturwissen ist nicht so bedeutsam, wie man das vielleicht erwarten könnte. Trotzdem erleichtert es Konrad zufolge aber den Einstieg in einen privatwirtschaftlichen Kulturbetrieb.

• Der Leistungsbeitrag der KulturunternehmerIn übt einen stark positiven Einfluss auf die Qualität des persönlichen Beziehungsportfolios und die Organisationskultur aus.
• Die Leistungsbeurteilung des Kulturbetriebs (siehe Teil III) lässt sich durch diese vier Merkmale erfassen und empirisch durch einen Faktor darstellen:
  • Wachstum
  • Entwicklungspotenzial
  • wirtschaftliche Erfolgssituation
  • Etablierungssituation

• Die Leistungsbeurteilung eines Kulturbetriebs kann durch die prozessbezogenen Variablen (Qualität des Beziehungsportfolios, unternehmerischer Leistungsbeitrag und unternehmerisch-marktorientierte Organisationskultur) beeinflusst werden. Die drei Konstrukte stellen also Steuergrößen dar, um die Leistungsbeurteilung des Kulturbetriebs beeinflussen zu können.

Die Arbeit von Konrad zeigt damit Möglichkeiten auf, auf welche Art und Weise KulturunternehmerInnen den Erfolg ihrer Tätigkeit beeinflussen können. Vor allem die Beziehungen zu den “Stakeholdern” sind seiner Meinung nach entscheidend für den Erfolg eines Kulturbetriebs, da die meisten Kultureinrichtungen ja nicht das Ziel der Gewinnmaximierung verfolgen, sondern vielmehr einen hohen Etablierungsgrad anstreben. Dieser werde, so Konrad, entscheidend von der Qualität des Beziehungsportfolios der KulturunternehmerIn beeinflusst. Um Beziehungen aufzubauen und zu pflegen, bedarf es wiederum der entsprechenden Sozialkompetenz.

Was bedeutet das für KulturunternehmerInnen? Konrad empfiehlt:

1. “Kompetenzen aneignen und bilden!” Dies gilt für alle vier der im ersten Teil beschriebenen Konstrukte. Es geht also um den Erwerb von Sozialkompetenz, Kulturwissen, betriebswirtschaftlicher Kenntnisse und darum, realistische Ziele zu verfolgen.
2. “Effektiv und effizient ‘netzwerken’!” Konrads Modell zeigt, wie wichtig networking für den Erfolg eines Kulturbetriebs ist.
3. “Unternehmerisch-marktorientierte Organisationskultur fördern!” Seine Begründung lautet: “Kulturbetriebe, die eine externe Orientierung als Organisationskultur haben, besitzen zum einen insgesamt eine höhere Netzwerkkompetenz und zum anderen mehr Potenzial hinsichtlich Flexibilität, Dynamik und Unternehmertum.” (Konrad, S.172)

Für mich ist diese Arbeit von Konrad eine der wichtigsten für den Bereich Kulturmanagement. Sie zeigt, dass unternehmerisches Handeln auch in nicht-gewinnorientierten Betrieben sehr wohl Sinn macht. Sie zeigt aber vor allem, dass Kommunikation und Networking im Kunst- und Kulturbereich zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren gehören.

Es reicht einfach nicht mehr, nur ein gutes “Produkt” zu haben. Notwendig ist es, ein, wie Konrad es formuliert, “Beziehungsportfolio” aufzubauen, um letzten Endes über die finanziellen Ressourcen verfügen zu können, die nötig sind, um die inhaltliche Qualität, die wir von uns selbst erwarten, auch sicherstellen zu können. Klar ist auch, dass es eigentlich sinnlos ist, kurzfristiges Fundraising bzw. Sponsoring zu betreiben. Nur wer langfristig plant und agiert, kann darauf hoffen, die entsprechende Unterstützung zu finden. Und es muss sehr viel mehr Wert darauf gelegt werden, Beziehungen aufzubauen. Networking bedeutet viel Arbeit, die sorgfältig geplant werden muss. Ein kurzer Brief mit der Bitte um ein hundert oder tausend Euro reicht da nicht. KulturunternehmerInnen müssen sich sorgfältig überlegen, wo sie ihre Kontakte knüpfen können. Auch hier geht es wie im Projektmanagement um die Erarbeitung von Zielen und die Entwicklung von Strategien, wie diese Ziele erreicht werden können.

Konrads Arbeit ist aber auch eine Aufforderung an die Kulturpolitik, sich Gedanken darüber zu machen, nach welchen Kriterien man Fördergelder verteilt. Bis jetzt wird die Frage, ob ein Kulturbetrieb über professionelle und “unternehmerische” Strukturen verfügt, ausgeklammert. Es geht einzig darum, dass das geplante Projekt auch wirklich zum angegebenen Zeitpunkt stattfindet. Das “Wie” spielt praktisch keine Rolle.

Daher fehlen auch die Anreize, sich weiterzubilden. Unter Weiterbildung verstehe ich dabei die Vertiefung von bereits bestehendem Wissen, nicht das Hinzufügen neuen Wissens. Eine solche Investition lohnt sich nicht, denn welcher Fördergeber fragt danach, über welche Qualifikationen die AntragstellerInnen verfügen. Was nützt es mir, wenn ich zertifizierte ProjektmanagerIn bin? Wenn meine Kultureinrichtung in den letzten Jahren die Summe X für eine Produktion bekommen hat, dann muss ich zwar fürchten, beim nächsten Mal weniger zu bekommen. Mehr wird es aber sicher nicht werden.

Aber ich höre ungern damit auf, andere für eine Misere verantwortlich zu machen. Der Kunst- und Kulturbereich hat es selbst in der Hand, die Rahmenbedingungen zu verbessern, wenn die zahlreichen Player erkennen, dass es allen nützen würde, wenn man nicht gegeneinander, sondern miteinander arbeitet. Auch hier kommt wieder der Begriff des Networking ins Spiel. Networking innerhalb des Kunst- und Kulturbereichs, aber auch nach außen zu den verschiedenen Zielgruppen, die für uns aus welchem Grund auch immer von Bedeutung sind, das ist die große Herausforderung für uns als KulturmanagerInnen und KulturunternehmerInnen.

Siehe auch:

Das Modell der KulturunternehmerIn (Teil III)