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Kulturmanagement und Innovation: Gehört das zusammen?

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Erinnern Sie sich noch an die Geschichte von James Burbage, die ich Ihnen vor einiger Zeit erzählt habe? Das ist der, der im London des 16. Jahrhunderts ein geschlossenes Theater baute und von den ZuschauerInnen vor Beginn der Vorstellung das Eintrittsgeld kassierte. Hier können Sie sie noch einmal nachlesen und ich muss gestehen, ich verweise gerne auf diesen Beitrag, denn er er gehört zu meinen Favoriten hier in diesem Blog.

Burbage war, das kann man so sagen, innovativ. Er hatte eine kluge Idee und setzte sie auch um. Der Begriff der Innovation hat ja im Laufe der letzten Jahre für mich einen etwas schalen Beigeschmack bekommen, denn er wird häufig sehr beliebig oder wahllos verwendet, meist im Zusammenhang mit der Suche nach neuen und guten Ideen. Sven Gabor Janszky hat das in seinem Beitrag „Innovationen sind Brücken über die Leere“ für die Mai-Ausgabe des KM-Magazins (Seite 10ff) recht schön beschrieben:

„Sie kennen die Situation vermutlich: Wieder einmal hat der ambitionierte Chef zum Brainstorming geladen. Wieder einmal wurden keine Kosten und Mühen gescheut, eine Atmosphäre zu schaffen, die angeblich ungewöhnlich und inspirierend sein sollte. Wieder einmal hatten vorher alle das Gefühl, sogleich in wundersamer Weise kreativ zu werden und Innovationen am Fließband zu produzieren. Und dann? Es ist immer wieder das Gleiche: Brainstorming ist, wenn viele Menschen wirres Zeug reden, sich nicht zuhören und am Ende mit einer Handvoll unsinniger Ideen und einem unzufriedenen Gefühl auseinander gehen.“

Es stimmt! Wir alle kennen diese Situation. Und das, weil wir aus verschiedenen Gründen auf der Suche nach etwas Neuem sind. Sei es, dass wir einfach Lust auf was Neues haben oder die Ausschreibung eines Förderprogramms vor uns liegen haben, das nach innovativen Projekten verlangt. Innovation geht uns also alle an.

Aber was verstehen wir unter Innovation eigentlich? Meist meinen wir damit einfach etwas Neues und dementsprechend inflationär wird der Begriff auch verwendet. Aber Innovation geht weiter und lässt sich vielleicht als das „Durchsetzen von Veränderungen“ beschreiben. Der österreichische Ökonom Joseph Schumpeter spricht von einem „Prozess schöpferischer Zerstörung“ und sieht die UnternehmerInnen in diesem Zusammenhang als Träger dieser Veränderungsprozesse.

Diese Veränderungsprozesse beginnen dann, wenn wir sie eigentlich noch gar nicht erwarten. Ein erfolgreiches Unternehmen muss auf der Höhe des Erfolgs mit der Veränderung beginnen, will es nicht scheitern. Das heißt auch, dass es für uns wenig Sinn macht, erfolgreichen Unternehmen nachzueifern, es ihnen gleich zu tun. Viel hilfreicher ist es, sich anzuschauen, wo in diesem erfolgreichen Unternehmen gerade Veränderungen stattfinden. Womit hört das Unternehmen gerade auf, welchen neuen Bereichen gilt das Interesse?

Wie ist man nun „innovativ“? Ich möchte noch einmal zu Sven Gabor Janszkys Artikel im KM-Magazin zurückkommen. Er beschreibt die Schritte auf dem Weg zur Innovation.

„1. Schritt: Problemorientiertes Denken“

Erinnern wir uns an James Burbage. Er hatte das Problem, dass die ZuschauerInnen am Ende der Aufführung verschwanden, bevor mit dem Hut das Eintrittsgeld eingesammelt werden konnte. Mit seiner Innovation konnte er das Problem vieler Schauspieltruppen lösen, daher hatte er auch Erfolg mit seiner Idee.

„2. Schritt: Suchen Sie die Leere“

Janszky stellt hier eine sehr wichtige Forderung auf. Innovation kann nur dann gelingen, wenn es uns gelingt, uns aus unserem vertrauten Umfeld zu lösen. Erst wenn wir es schaffen, mittels neuer Sichtweisen und Techniken Probleme zu lösen, können wir von Innovation sprechen, so Janszky.

Über den Tellerrand zu schauen, ist übrigens auch eine Notwendigkeit, wenn aus einem Netzwerk heraus Innovation entstehen soll. Nicht die homogene, sondern die heterogene Gruppe mit ihren unterschiedlichen Sicht- und Herangehensweisen ist die Voraussetzung dafür. Janszky spricht in diesem Zusammenhang von einem „Brückenbauen zwischen den verschiedenen Milieus, Branchen und Welten“ und verweist auf die Structural Holes von Ronald S. Burt, mit denen dieser die Leere zwischen zwei sozialen Gruppen bezeichnet.

„2 ½. Schritt: Structural Holes als Innovationschance“

Bewegen wir uns nur in homogenen Gruppen, birgt das die Gefahr, dass wir immer weniger von anderen Gruppen erfahren. Daraus entstehen, so Janszky Informationsdefizite und Wissenslücken. Deshalb beschäftigen sich innovative ManagerInnen, so der Autor weiter, „intensiv mit branchenfremden Ideen, um neue Lösungen für eigenen Probleme zu finden“.

„3. Schritt: Die 4 Level der Innovationsfähigkeit“

Eine neue Sichtweise alleine ist natürlich noch kein Garant für Innovation. Janszky verweist in seinem Beitrag auf Ronald S. Burts vier Level der effektiven Nutzung der Structural Holes:

  • „Das erste und einfachste Level ist, die Personen auf beiden Seiten sensibel für die Interessen und Schwierigkeiten der jeweils anderen Seite zu machen. (…)
  • Ein zweites Level ist, best practice Beispiele aus der einen Welt in die andere zu transferieren. (…)
  • Das dritte Level ist laut Burt, Analogien zwischen Welten aufzuzeigen, die oberflächlich überhaupt nichts miteinander zu tun haben. (…)
  • Das vierte Level ist die Synthesis aus Level 1 bis 3.“

Meiner Meinung nach ist dieser Blick über den Tellerrand etwas, was im Bereich Kulturmanagement viel zu selten stattfindet. Und zwar sehr oft mit dem Hinweis, dass Kunst und Kultur einzigartig und daher nicht vergleichbar seien. Das mag sein, ist aber kein Hinderungsgrund, um nicht auch die Welt drumherum zu entdecken.

Und wenn Sie jetzt auf den Geschmack gekommen sind und selbst „innovativ“ sein wollen, dann werfen Sie einen Blick auf die Website von Gruenderinnen.de. Dort gibt es seit kurzem einen Online-Kurs zum Thema Innovationsmanagement, der genauso gut gemacht ist, wie die bisherigen Kursangebote auch.

13 Comments Join the Conversation

  1. Ein sehr, sehr guter Beitrag – er gehört eigentlich auf mein Blog…..;-)

    Was anzumerken wäre: Innovationen kommen oftmals nicht aus den etablierten Institutionen heraus, obwohl diese Geld, Zeit und kluge Köpfe haben.

    Ein aktuelles Beispiel: das iPhone. Dieses innovative Mobiltelefon wurde von einer Firma entwickelt (Apple), die zuvor nichts mit Telefonen zu tun hatte. Motorola dagegen, ein Schwergewicht unter den Handy-Herstellern bringt seit zwei bis drei Jahren nichts wirkliches Neues zustande und rutscht jetzt prompt in die roten Zahlen.

    Auf den Kulturbereich bezogen denke ich, dass Innnovationen weniger aus den bekannten und berühmten Opernhäusern, Museen und Festspielstätten kommen werden, sondern „von unten“. Junge Künstler handeln vielleicht intuitiv innovativ, wenn sie (unbewusst) die hier im Artikel genannten Regeln anwenden. Etablierte Institutionen dagegen, die in ihren Routinen und Denkgewohnheiten erstarrt sind, brauchen teure und aufwendige Workshops, um überhaupt wieder mal „frei“ denken zu können.

    Und vielleicht mag das ein wesentliches Element sein: Junge Künstler (oder Startup-Unternehmen) haben eben noch wenig starre Routinen und dafür viel Freiraum für Neues (und neues Denken). Erfolgreiche Firmen dagegen sind konzentriert auf ihr Tagesgeschäft und verlieren allmählich das Gefühl und die Zeit für innovatives Denken.

    Und noch ein Hinweis auf Google. Bei Google hat jeder Mitarbeiter einen ganzen Arbeitstag pro Woche „frei“ zur Verfügung für seine eigenen Projekte und Ideen. Dabei kann er alleine forschen oder sich zwanglos mit anderen Kollegen zusammentun. So will man das innovative Klima in einem schnell wachsenden Unternehmen aufrecht erhalten. Ein interessanter Ansatz!

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  2. Vielen Dank für das Kompliment, ich freu mich natürlich darüber.

    Die Idee von Google gefällt mir auch sehr gut und eigentlich kann sie ja von jedem Unternehmen, gleich welcher Größe, übernommen werden.

    Was ich so spannend finde, ist der Ansatz, sich mit Dingen zu beschäftigen, die auf den ersten Blick nichts mit mir und meiner Arbeit zu tun haben. In der Realität geschieht das aber nicht, denn wenn ich mir z.B. Xing anschaue, dann geht jede/r in die Gruppen, die die eigene Arbeit betreffen.

    Das ist eigentlich falsch! Ich muss als Kulturmanager z.B. zu den BWL’ern gehen. Was machen wir? Wir schmoren im eigenen Saft und wundern uns, das in den Gruppen kein Leben ist.

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  3. hallo lieber chf (wobei ich mich mittlerweile daran gewöhnt habe, dass sie kein schweizer frank sind)!

    bei der arbeit für meinen fragebogen bin ich auf eine webseite gestossen, die vieleicht von interesse sein könnte, vor allem in bezug auf innovation (im sinne von veränderungen) und pm allegemein. zwar geht es dort nicht konkret um den kultur- und kunstbereich, aber nach dem motto „über den eigenen tellerrand blicken“, könnte das für manch antösse anregend sein. die zu lesenden artikel fand ich didaktisch gut gemacht und kurz reinschauen würde bestimmt nicht schaden. wie der bulgarische sprichwort sagt: „man kann nie wissen aus welchem busch der hase hervorspringt“.
    hier der link: http://www.umsetzungsberatung.de/

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  4. danke für den Tipp. Bei der Unternehmenskultur bin ich gleich fündig geworden. Als die drei zentralen Elemente werden dort angeführt:
    – Geschichte, Erfahrung
    – Lernen, Entscheidungen
    – Annahmen, Gewohnheiten, Lebensstil

    Nachdem ich gerade am Basteln eines Beitrags über Enterprise 2.0 bin, kommt das zur richtigen Zeit.

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