Netzwerk ist nicht gleich Netzwerk

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Netzwerke sind en vogue, sowohl für die Medien als auch für uns selbst als Teil dieser Netzwerke. 400 Mio. Menschen nutzen in den westlichen Industriestaaten Online-Netzwerke wie Facebook, LinkedIn oder Xing, schreibt Götz Hamann in der ZEIT.

Nachdem wir nun aber fast alle in diesen Netzwerken Mitglied geworden sind und fleißig Kontakte sammeln, stellt sich mir, und vielen anderen wahrscheinlich auch, die Frage, wie es denn nun weitergehe?

“Tired of the web masses?”

So formulieren es Douglas MacMillan und Paula Lehman in ihrem in der BusinessWeek erschienenen Artikel “Social Networking with the Elite“. Eine Antwort darauf, so konstatieren sie, sind Netzwerke, die nicht mehr für alle offen sind. Die sogenannten “invitation-only Netzwerke” haben derzeit Hochkonjunktur, MacMillan/Lehman führen jede Menge Beispiele an.

Aber ist diese Unterscheidung wirklich so neu und kennen wir nicht aus der Offline-Welt auch höchst unterschiedliche Netzwerkformen? Ich habe mal versucht, die verschiedenen Arten aufzulisten und sie kurz zu beschreiben.

• Offene Netzwerke: Darunter verstehe ich Netzwerke, an denen sich jede und jeder beteiligen kann. Beispiele dafür sind Facebook, LinkedIn oder Xing. Wer sich an einem solchen Netzwerk beteiligt, verfolgt in der Regel quantitative Ziele, sprich, es geht darum, möglichst viele Kontakte zu knüpfen, um z.B. für die eigenen Dienstleistungen oder Produkte zu werben. Ob die Zahl der Kontakte hinsichtlich der eigenen Reputation noch von Bedeutung ist, vermag ich nicht zu sagen. Ich persönlich glaube das nicht, aber ich weiß nicht, wie andere das sehen.
• Strategische Netzwerke: Darunter verstehe ich Netzwerke, in denen ich gemeinsam mit anderen NetzwerkteilnehmerInnen beispielsweise neue Produkte entwickle oder neue Geschäftsfelder erschließe. Beispiel: ich als KulturmanagerIn arbeite mit einer Event- oder einer PR-Agentur zusammen, um mein Angebot erweitern und von einem durch die Zusammenarbeit vergrößerten Kundenstamm profitieren zu können. Im Idealfall gelingt es, Wertschöpfungsketten im Netzwerk abzubilden bzw. sie erst einmal zu entwickeln. So ein Netzwerk funktioniert dann besonders gut, wenn es gelingt, die “richtige Mischung” zu finden. Heterogenität ist also ein wichtiger (Erfolgs)-Faktor.
• Interessensnetzwerke: Diese Art von Netzwerk ist eher homogen, das heißt, die NetzwerkteilnehmerInnen kommen aus dem gleichen Bereich, der gleichen Branche und gehen davon aus, ihre Standpunkte gemeinsam besser nach außen vertreten zu können bzw. sich im Netzwerk durch den Erfahrungs- und Wissensaustausch unterstützen zu können. Interessensnetzwerke sind häufig auch Branchennetzwerke und verfolgen das Ziel, durch den Zusammenschluss eine kritische Masse zu erreichen. Beispiel: mehrere kleine Unternehmen schließen sich zusammen, um bei der Vergabe von Großprojekten auch ein Angebot legen zu können. Cluster entstehen häufig aus diesem Grund.
• Geographische Netzwerke: Kommen die NetzwerkpartnerInnen aus einer bestimmten Region, dann handelt es sich um ein geographisches Netzwerk. Die Zusammenarbeit von lokalen Unternehmen und Institutionen soll dazu beitragen, eine Region zu stärken. Beispiel: Die Tourismusverbände von Nachbargemeinden bzw- -städten schließen sich zusammen, um aus der Zusammenarbeit heraus Synergieeffekte zu erzielen(z.B. gemeinsame Werbung, Marketing, etc.).
• Projektbezogene Netzwerke: Darunter verstehe ich Netzwerke, deren Existenz (meistens) zeitlich begrenzt ist, weil sich die NetzwerkpartnerInnen nur zusammenschließen, um gemeinsam ein Projektvorhaben zu realisieren. Ein Thema sind solche Netzwerke in vielen EU-Programmen, in denen die transnationale Zusammenarbeit mehrerer PartnerInnen gefordert wird. Ist das Projektziel erreicht und das Vorhaben abgeschlossen, geht man wieder auseinander.
• Organisationsinterne Netzwerke: Auch in Unternehmen und Institutionen kann es Netzwerke geben. Sie sind unterschiedlich institutionalisiert (offizielles versus informelles Netzwerk) und können entweder eine Unternehmensstruktur abbilden oder die horizontale Ergänzung zu den vertikalen (hierarchischen) Strukturen sein. Häufig entstehen solche Netzwerke, um der Unbeweglichkeit der Organisation zu entgehen und flexibler zu werden.

In der Realität erleben wir oft Überschneidungen (z.B. kann ein Cluster ein geographisches, strategisches und/oder ein Interessensnetzwerk sein), die eine eindeutige Zuordnung schwer machen. Das ist nicht weiter tragisch, wenn wir als Organisation wissen, warum wir uns an einem Netzwerk beteiligen. Das heißt, es ist wichtig, sich Gedanken über die Ziele zu machen, die man durch die Teilnahme an einem Netzwerk erreichen möchte. Nachdem sich in den unterschiedlichen Netzwerken auch unterschiedliche Ziele erreichen lassen, kann man durchaus an mehreren Netzwerken beteiligt sein, ohne Doppelgleisigkeiten fürchten zu müssen.

Ganz im Gegenteil: Man kann seine Netzwerkaktivitäten ganz gezielt auf die jeweils dominierenden Bedürfnisse und Ziele hin ausrichten. Ich kann in offenen Netzwerken meinen Bekanntheitsgrad steigern und gleichzeitig in strategischen Netzwerken daran arbeiten, gemeinsam neue Angebote zu entwickeln.

Was mir auffällt: Im Bereich Kulturmanagement ist der Grad der Vernetzung relativ gering. Woran das liegt? Ich weiß es nicht.