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Die Vision: und wo geht Ihre Reise hin?

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Nachdem es gestern um die Mission und damit um „the reason why we exist“ ging, folgt heute der Blick in die Zukunft. Diesen Blick in die Zukunft vermisse ich sehr oft und bin davon überzeugt, dass die Vision nicht nur hinsichtlich der Zukunft eine Hilfe sein kann, sondern auch für unser Tagesgeschäft.

Warum? Bildlich gesprochen können Sie ja als LäuferIn nicht mit dem Laufen beginnen, wenn Sie nicht wissen, wohin Sie laufen sollen oder wollen. Häufig kommt es mir so vor, wie wenn manche Menschen trotzdem zu laufen beginnen. Das mag dann funktionieren, wenn der Antrieb das Davonlaufen vor etwas ist. Aber seien wir ehrlich: darauf Ihr berufliches oder privates Handeln (oder das Ihres Kulturbetriebes) aufzubauen, ist auf Dauer zu wenig.

Ist es nicht so, dass Sie das Wissen, warum Sie etwas machen und welches Ziel Sie damit erreichen wollen, nicht wesentlich zielstrebiger vorgehen lässt? Ich persönlich bin dann fokussierter und überlege mir genau, was ich aus einem Buch, einem Seminar, etc. mitnehme. Das heißt nicht, dass ich nun all das, was ich tue, einem konkreten Ziel unterordne. Natürlich ist es auch zulässig, eine Diskussion aus Spaß am Diskutieren zu führen. Obwohl auch dieser „Spaß“ vielleicht dazu beiträgt, ein in der Ferne liegendes Ziel zu erreichen.

Die Vision, was verstehen wir eigentlich darunter? Mal wird sie als Realutopie bezeichnet oder als „Vorstellung (…) eines Zustandes in unbestimmter Zukunft„. Armin Klein spricht in seinem von mir gerne zitierten Buch „Der exzellente Kulturbetrieb“ von Fernzielen,

„die bildhaft gefasst sind, einen starken emotionalen Aufforderungscharakter haben und wichtige Werte und Anliegen ausdrücken“.

„Erfolg beginnt mit einer Vision“ habe ich mir irgendwann mal aufgeschrieben, ich weiß leider nicht mehr, woher der Satz stammt. Aber Armin Klein würde diesen Satz wahrscheinlich auch unterschreiben können. Um erfolgreich sein zu können, muss ich mir erst einmal eine Vision erarbeiten. Das geschieht, so Klein, mit Hilfe von „Basisfragen“, wie zum Beispiel:

  • „Wie wird unsere Umwelt in zehn Jahren (wahrscheinlich) aussehen?
  • Was wird anders sein als heute?
  • Wohin wollen und wohin müssen wir uns entwickeln?
  • Wer wird uns dann brauchen?
  • Was wird in zehn Jahren von uns erwartet werden?
  • Was wird dann unser Auftrag, unsere Aufgabe sein?
  • Was wird die Konkurrenz in zehn Jahren machen?
  • Wie können wir unsere Existenz und unser Wachstum sichern?
  • Und wovon träumen wir, jeder einzelne für sich und wir alle zusammen in unserer Organisation?
  • Wie wollen wir uns ganz persönlich weiter etnwickeln?“

Statt des oben angeführten Begriffs der „Realutopie“ spricht Klein von „machbaren Utopien“. Vielleicht erinnern Sie sich noch an meinen Beitrag „Mit der richtigen Haltung Ziele angehen„, in dem ich darauf hingewiesen habe, wie wichtig es ist, dass wir unsere Ziele durch aktives Handeln erreichen können. Das gilt auch für meine Vision. Besteht keine Aussicht, sie jemals erreichen zu können, wird mich das nicht besonders motivieren. Klein hat das sehr schön formuliert:

„Positiv formuliert heißt dies, dass die Vision ein Zukunftsbild sein sollte, so nahe genug, dass die Realisierbarkeit noch gesehen werden kann, aber schon ausreichend fern, um die Begeisterung der Organisation für eine neue Wirklichkeit zu wecken.“

Nun ist es natürlich schwierig, sich für die Zukunft zu begeistern, wenn die Gegenwart trostlos aussieht und man nicht weiß, wie man die aktuellen Projekte finanzieren soll. Zugegeben, aber die Frage ist doch, ob die Verbesserung der Gegenwart nicht leichter fällt mit dem Bild einer Zukunft, die ich mir selbst ausmale und die zu erreichen auch realistische Chancen bestehen?

Fredmund Malik hält von Visionen eher weniger. In einer 2003 veröffentlichten Kolummne für manager-magazin.de spricht er von einer „gefährlichen Mode„. Natürlich müssten Führungskräfte in der Lage sein, sich Gedanken über zukünftige Entwicklungen zu machen, schreibt Malik, aber die „Visions-Mode“ habe bestimmten Persönlichkeitstypen Aufmerksamkeit und Anerkennung verschafft, die früher keine Chance in einem gut geführten Unternehmen gehabt hätten: dem Bluffer und Angeber; dem Träumer und dem Scharlatan.

Was unterscheidet also eine gute von einer schlechten Vision, fragt Malik? Ich denke, das entscheidende Kriterium ist die Machbarkeit. Natürlich ist es klar, dass ich unter Umständen nach einer bestimmten Zeit feststelle, dass meine Vision aus welchen Gründen auch immer in weite Ferne gerückt ist. Dann werde ich mir Gedanken dazu machen müssen. Aber auch hier gilt: um mir Gedanken dazu machen zu können, muss ich erst einmal eine haben.

Lesetipp: Leitbild…was ist das? auf dem Kulturmarketing Blog

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  1. Pingback: Die Mission von Kulturbetrieben: worauf Sie achten sollten « Das Kulturmanagement Blog

  2. Was mir auffällt ist, dass es so viele Begriffe gibt, die etwas Ähnliches bedeuten:
    Vision, Mission, Mission Statement, Leitbild, Philosophie, Organisationspolitik, CI…

    Bei der Vision ist es ja noch klar – ein Bild für die Zukunft.

    Aber die anderen Begriffe sind schon recht schwer voneinander abzugrenzen.
    Meistens werden sie einfach gleichgesetzt, bzw. hat sich in manchen Branchen ein Begriff durchgesetzt, in manchen ein anderer.

    Zur allgemeinen Verwirrung gibt es dann auch noch Leitlinien, strategische Ziele…
    Die würde ich vom Leitbild ableiten, in der Praxis bezeichnen aber viele Einrichtungen ihr Leitbild als Leitlinie, ihre Vision als strategisches Ziel, usw. (wenn sie sich überhaupt mit so etwas auseinander setzen)

    Deinen gerne zitierten Armin Klein zitiere ich auch gerne:
    „Das Mission-Statement kommuniziert die Essenz der grundsätzlichen strategischen Stoßrichtung einer Kultureinrichtung nach innen und nach außen. Damit das Mission-Statement allerdings seine organisationsinterne Steuerungsfunktion effizient wahrnehmen kann, wird auf seiner Grundlage eine Organisationspolitik bzw. ein Strategisches Leitbild entwickelt, das zwar ebenfalls knapp und präzise, insgesamt aber umfangreicher als die Mission ist und grundsätzliche Leitlinien vor allem für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter festlegt.“ so sieht das Armin Klein (Armin Klein: Kulturmarketing, S. 109)

    Naja, wie man`s nennt ist ja wahrscheinlich auch egal, Hauptsache, man macht sich Gedanken darüber, wo man mit seinem Angebot steht, wo man hin möchte, was man Besonderes zu bieten hat und wen man damit erreichen will. Hat man das einmal klar und präzise formuliert, ist man auf jeden Fall einen Schritt weiter.

    Grüße, und danke für`s Verlinken
    Karin

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  3. Danke für Deine Ergänzungen. Es ist in der Tat gar nicht so einfach, die verschiedenen Begriffe auseinander zu halten und zu wissen, was sich jeweils dahinter verbirgt.

    Aber ich gebe Dir Recht: wichtig ist vor allem, dass man sich Gedanken über die Zukunft macht.

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  4. … und aus dieser Zukunftsposition „zurückblickend“ sieht, wo die eigenen Grenzen liegen, die man noch nicht bereit ist, zu verlassen. Daraus ergeben sich dann wieder die Teilziele …

    Die Differenzierung (mit ihrer Begrifflichkeit) scheint mir für die Erdung/ Manifestation schon wichtig zu sein: Schritt für Schritt in der Verwandlung einer Idee ins Handeln.

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