Monthly Archives of: Dezember 2010

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Schöne Feiertage

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© Gerd Altmann; Photoopia

Nachdem Sie sich vermutlich in den nächsten Tagen nicht unbedingt mit dem Thema Kulturmanagement beschäftigen werden und ich es auch schön finde, ein paar andere Dinge zu tun, erscheint der nächste Beitrag erst wieder am 3. Januar 2011.

Ich bedanke mich bei Ihnen allen für die Zeit, die Sie sich für das Lesen und Kommentieren der Blogposts genommen haben und wünsche Ihnen nicht nur ein schönes und erholsames Weihnachtsfest, sondern natürlich auch alles Gute für das neue Jahr.

Und wenn Sie noch auf der (verzweifelten) Suche nach einem Weihnachtsgeschenk sind, werfen Sie einen Blick auf die Website von Annie Lennox. „Christmas Cornucopia“ nennt sich ihre aktuelle CD, auf der sie alte Weihnachtslieder neu interpretiert. Die Einnahmen aus dem Verkauf fließen in ihre Stiftung.

„The Annie Lennox Foundation raises money for projects supporting and educating women and children in Africa with HIV/AIDS,“

heißt es dort. Auf ihrer Website gibt es jede Menge Infos zu dieser CD, hier ist einer der Songs daraus.

Nachdem das Video in Deutschland nicht zu sehen scheint, hier noch eine Alternative auf Vimeo. Falls die auch nicht zu sehen sein sollte, schreibe ich morgen noch einen extra Weihnachtsblogbeitrag über die Musikbranche und deren Zukunftsperspektiven. :-(

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Community-Building: leichter gesagt als getan

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© Gerd Altmann/graphicxtras ; Pixelio

Natürlich ist es nicht leicht, die eigenen Veranstaltungen und Produkte zu bewerben und dafür zu sorgen, dass sie besucht bzw. gekauft werden. Das war früher so und ist es auch heute noch, allerdings unter veränderten Rahmenbedingungen. War es in der Vergangenheit die Werbung, die nicht so funktioniert hat, wie wir uns das vorstellten, ist es heute das Social Web, in dem nicht immer alles nach Wunsch verläuft.

Dabei klingt die Sache doch sehr verlockend: ich richte mir meine Accounts ein, erstelle meine Profile und beginne zu informierenkommunizieren, um auf mich aufmerksam zu machen und die UserInnen dazu zu bewegen, meine Inhalte zu bewerten, zu kommentieren und im Idealfall weiter zu geben. Klappt das nicht, ist der Grund schnell gefunden: ich habe vergessen, eine Comunity zu gründen. Habe ich die, dann verkaufen sich meine Produkte quasi von alleine. Wenn darauf immer noch niemand anspringt, dann liegt es auf alle Fälle an den anderen, die meine Angebote entweder nicht verstehen oder nicht schätzen.

Stimmt so nicht, wie Chris Brogan in seinem hier schon oft zitierten Blogpost „Audience or Community“ schreibt:

„(…) if all you’re hoping to achieve through building community is to sell more products, that might not be the best way to consider the problem. Communities don’t sell product. Communities empower users of products or services, or people with like-minded interests to interact.“

Was aber muss ich tun, um die Menschen zu empowern? Was muss ich tun, damit aus einer Ansammlung von Individuen wirklich eine Community wird, die mir und allen anderen, die ein Teil davon sind, auch wirklich etwas bringt? Deirdre Breakenridge hat dazu ein recht schönes Blogpost geschrieben. In „Building a Strong & Supportive Community“ nennt sie fünf Erfolgsfaktoren, die beim Aufbau ihrer Community entscheidend waren:

  • Focus„: Ihrer Meinung nach muss es einen klar abgesteckten Themenbereich geben, Breakenridge spricht von einer „strong brand identity which is clear and consistent across all of our platforms“. Wichtig ist hierbei nicht so sehr das einzelne Produkt, sondern das, was dahinter steht. Im Kunst- und Kulturbereich ist das oft die thematische Ausrichtung, d.h. die Inhalte sind es, die die Anziehungskraft besitzen und nicht so sehr das einzelne Produkt, die spezielle Veranstaltung. Aber wenn ich mich für die Inhalte interessiere, werde ich mich auch für die Angebote in diesem Kontext interessieren.
  • Passion„: „The community is comprised of individuals who care and have a supportive environment in which they can voice their opinions“, schreibt Breakenridge und macht damit deutlich, dass es hier nicht darum geht, dass andere uns einfach nur folgen, sondern sich aus der Vielstimmigkeit der Community und den unterschiedlichen Standpunkten und Sichtweisen, die in ihr zu finden sind, die Community weiterentwickelt. Und zwar im Hinblick auf das, was im „Fokus“ steht. Die Beschäftigung damit führt dann unter Umständen auch dazu, dass das kommende Programm gemeinsam entwickelt wird.
  • Networking„: eine Community lässt aus lauter bilateralen Kontakten und Verbindungen erst ein „richtiges“ Netzwerk entstehen. Breakenridge formuliert es recht schön: „The community takes networking to the next level“ und versteht darunter eine Ebene, auf der sich die Mitglieder dieser Community untereinander vernetzen und miteinander aktiv werden (siehe dazu: „In vier Schritten ein Netzwerk bauen„).
  • Development„: eine Community lebt dann, wenn sie mit Leben erfüllt ist und sich ständig weiterentwickelt. Fehlt das Entwicklungspotenzial, dann verlieren die Mitglieder den inhaltlichen Fokus aus den Augen, die Community zerfällt. Es ist nicht leicht, dazu beizutragen, dass eine Community entsteht, aber wahrscheinlich ist es noch viel schwerer, diesen Entwicklungsaspekt im Auge zu behalten und Stillstand zu verhindern.
  • Collaboration„: Für Deirdre Breakenridge ist der Wunsch und die Fähigkeit, nach außen hin offen zu sein, mit anderen zusammen zu arbeiten und nicht als geschlossene Gruppe aufzutreten, ein weiteres Merkmal einer Community, die sich eben nicht nur aus sich selbst heraus weiterentwickelt, sondern in der Lage ist, Impulse von außen aufzunehmen und darüber hinaus mit anderen zu kollabieren. Oder wie Breakenridge schreibt: „Our community does not exist in a universe unto itself.“

Die größte Herausforderung für den Kunst- und Kulturbereich besteht wohl darin, die dominierende Rolle aufzugeben und sich als Teil einer Community zu verstehen. Auf Augenhöhe zu kommunizieren funktioniert erst dann, wenn man alle anderen auch auf Augenhöhe sieht.

Siehe dazu auch: Community-Building: auf die Haltung kommt es an

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Social Media oder Geld ist nicht alles

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Die Zahl der Fans oder Follower ist häufig der Gradmesser für den Erfolg der eigenen Social-Media-Aktivitäten. Wenn Sie bereit sind, etwas Geld in die Hand zu nehmen, dann können Sie sich im Fall von Facebook Ihre Fans auch kaufen, eine Social-Media-Agentur verspricht ihren Kunden kostengünstig neue Fans. 500 neue Fans gibt es schon für 60$, 10.000 Fans kosten 800$.

Was aber macht man mit diesen Fans nun? Ihnen etwas verkaufen, werden vermutlich viele darauf antworten. Irgendwelche Dienstleistungen, Produkte oder etwa im Fall von Kultureinrichtungen Tickets für das kulturelle Angebot.

Als ich den Link auf dieses Angebot auf Facebook veröffentlichte und diesen Ansatz als Unsinn bezeichnete, kam in einem der Kommentare der Einwand, dass vielleicht einer der 500 gekauften Fans bei mir etwas im Gegenwert von 100$ kaufen könnte und sich das Geschäft somit rechnen würde.

Falsch ist dieser Gedanke nicht, aber entspricht er wirklich dem Grundprinzip des Social Web? Geht es wirklich darum, möglichst viele Fans auf meine Seite zu bringen und ihnen meine Produkte zu verkaufen? Bringen viele Fans auf der Facebook-Seite mehr BesucherInnen und damit eine höhere Auslastung? Grundsätzlich ist das natürlich möglich, allerdings stellt sich die Frage, ob ich damit das Potenzial des Social Web wirklich ausschöpfe? Ist das nicht Marketing 1.0, Werbung in althergebrachter Form, nur an einem anderen Ort? Ich kaufe mir Fans in der Hoffnung, dass sich von ihnen irgendeiner für meine Angebote interessiert und sich der Deal dadurch rechnet.

Dan Robles bezeichnet diesen Ansatz in seinem Beitrag „The 3 Steps To Social Profits“ auf dem Blog „The Relationship Economy“ als altes Geschäftsmodell, in dem es nur eine einzige Währung gibt: Geld. Diesem Ansatz stellt er sein neues Geschäftsmodell gegenüber, das folgendem Prinzip gehorcht:

  • „Step one: convert financial currency into social currency
  • Step two: Create value denominated in social currency
  • Step three: Convert new social currency back into financial currency – if needed“

Den Unterschied macht er am Beispiel eines gekauften LKW fest, den man dem alten Modell folgend kauft, für sich nutzt, ihn dann wieder verkauft, um schlussendlich einen finanziellen Gewinn gemacht zu haben. Sein neues Geschäftsmodell sieht vor, dass man den LKW nicht nur für sich nutzt, sondern ihn auch anderen (unentgeltlich) zur Verfügung stellt, den Pfadfindern zum Beispiel, wie er schreibt.

„The difference is that now your community is engaged with your personal interests. You have converted financial capital into social capital and created new value denominated in social currency,“

schreibt Robles und bezeichnet den daraus resultierenden Gewinn als „social profit“, den es am Ende wieder in die Geldwährung umzutauschen gelte. Wie gelingt es, „social capital“ wieder zu Geld zu machen? Für Robles stellt der „social profit“ eine Option dar, die einen bestimmten (Nenn)-Wert besitzt, leicht eintauschbar ist („Social Profit is like a fungible option with a face value.“) und somit jederzeit eingelöst und zu Geld gemacht werden kann.

In diesem Video beschreibt Dan Robles seinen Ansatz und merkt dazu an:

„People find value in social media otherwise they would not do it. How is that value expressed as a financial instrument? If you engage your clients in the same currency that they are trading among themselves, the greater the likelihood you will realize the value of the new media phenomenon.“

Und genau das ist der Grund, warum gekaufte Fans sich zwar auf der rein monetären Ebene durchaus rechnen können. Die Wahrscheinlichkeit des „engaging“ ist aber gering, das heißt, „social capital“ kann ich so nicht anhäufen und das, was Social Media ausmacht und worin Robles den Return of Investment sieht, bleibt für mich unerreichbar.

Der eigentliche Gewinn besteht für Kultureinrichtungen also nicht darin, über die Social-Media-Kanäle Tickets zu verkaufen, sondern social capital zu generieren, was nur dann gelingen kann, wenn man den Fans über das eigentliche Produkt hinaus einen Mehrwert anbietet. Dazu muss ich erstens meine Zielgruppen genau kennen und herausfinden, welche Währungen sie untereinander tauschen, um mich mit meinem Angebot ins Spiel bringen zu können, wie Robles schreibt. Wie so etwas in der Praxis aussehen kann, habe ich in dem Beitrag „Marketing für die ‚Lazy Socials‘“ beschrieben.

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Social Media: das Ende von Delicious

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Es gab eine Zeit, da gehörte Yahoo zu den Unternehmen, die das Internet prägten und eine dementsprechende Präsenz aufwiesen. Den Sprung in das Social Web haben sie aber nie geschafft. Um den Anschluss nicht zu verlieren, wurden Plattformen gekauft, die Fotoplattform Flickr zum Beispiel oder den Social Bookmarking-Dienst Delicious.

Eine Weiterentwicklung von Delicious fand nie statt, im Unterschied zu Mister Wong oder Diigo. Nun wird Delicious sang- und klanglos dichtgemacht, vermeldet TechCrunch. Ich finde das schade, denn Delicious war nicht nur praktisch, sondern hatte wahrscheinlich auch die größte Verbreitung, d.h. die Chance, hier gute Seiten zu finden, war groß.

Wer nur einen Social Bookmarking-Dienst benötigt, muss sich nun entscheiden. Ich persönlich nutze weiter Mister Wong und Diigo, weil beide ihre Vorteile haben. Mit Diigo kann man sehr gut arbeiten, vor allem die Möglichkeit, Text zu markieren und mit Kommentaren zu versehen, ist für mich Gold wert (Vorsicht, in der kostenlosen Basisversion ist dieses Feature eingeschränkt, d.h. man kann nur eine bestimmte Anzahl von Markierungen vornehmen). Aber auch die Entwicklung von Mister Wong ist interessant.

Probieren Sie beide aus, Sie finden mich sowohl auf Mister-Wong als auch auf Diigo.

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Rechtliche Hürden im Social Media-Bereich

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Falls Sie heute morgen keine Zeit hatten, beim Treffpunkt KulturManagement dabei zu sein, haben Sie hier die Möglichkeit, sich die Aufzeichnung der Online-Veranstaltung anzusehen und anzuhören. Zu Gast war Rechtswalt Thomas Schwenke von der Berliner Kanzlei Schwenke & Dramburg, inhaltlich ging es um all die rechtlichen Hürden, die bei unseren Social-Media-Aktivitäten vor uns auftauchen können.

Gelernt habe ich unter anderem, dass ich mein persönliches Profil für meine Arbeit eigentlich gar nicht verwenden darf, sondern steng genommen eine „Page“ (früher Fanseite) nutzen müsste. Außerdem weiß ich nun, wie man auf Facebook das Problem mit dem Impressum löst. Und, und, und. Ich bin mir sicher, auch Sie finden hier Informationen, die für Sie wertvoll sind und deshalb möchte ich Ihnen unsere Aufzeichnung ans Herz legen. Sie dauert zwar fast 90 Minuten, aber Sie können den Treffpunkt KulturManagement ja in Etappen anschauen, wenn Sie nicht so viel Zeit am Stück haben. ;-)

Hier ist der Link

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Sponsoring: Kulturbetriebe können ihre Einnahmen seit 2007 fast verdoppeln (Teil III)

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Immer wieder ist in Gesprächen mit Kultureinrichtungen zu hören, man verzichte auf Sponsoringaktivitäten, weil man sich in der künstlerischen Arbeit von Sponsoren dreinreden lassen wolle, Mit diesem Vorurteil räumt die von der Agentur Causales veröffentlichte Studie Kultursponsoring 2010 auf. Dementspreched groß ist auch die Zufriedenheit der Kultureinrichtungen mit ihren Partnern aus der Wirtschaft. Knapp 90 Prozent von ihnen sind überwiegend oder völlig mit der Zusammenarbeit zufrieden. Dementsprechend wird der Kontakt auch über die Sponsoringaktivität hinaus aufrecht erhalten.

Analysiert man die Zahlen, dann lässt sich die bei knapp 90 Prozent liegende Ansicht, Kultursponsoring werde an Bedeutung gewinnen, als Prognose und/oder Wunsch bezeichnen. Zwei Drittel der befragten Kultureinrichtungen sind sehr stark an einer Sponsoringpartnerschaft interessiert und wünschen sich dabei vor allem finanzielle Unterstützung, aber auch Hilfe im Media-Bereich.

Soll man sich bei der Zusammenarbeit professionelle Unterstützung von Agenturen holen? Hier gehen die Meinungen ziemlich auseinander: während die eine Hälfte der Befragten dies als notwendig ansieht, bevorzugt die andere Hälfte den Do-it-yourself-Ansatz.

Unabhängig von der Frage, ob man sich extern beraten lässt oder nicht, lohnt es sich, sich die Ergebnisse der Studie genauer anzusehen, die Sie im Causales-Shop erwerben können. Aus den Antworten der befragten Kultureinrichtungen und dem Zahlenmaterial lassen sich noch viele interessante Rückschlüsse ziehen, ich habe mich in meinen Beiträgen noch sehr an der Oberfläche bewegt. Interessant ist es einerseits, die Ergebnisse von 2010 mit denen von 2005 und 2007 zu vergleichen, aber auch der Vergleich zu anderen Studien lohnt sich, auch wenn diese nur schwer direkt miteinander zu vergleichen sind. Da ist zum Beispiel der von A.T. Kearney herausgegebene „Elchtest„, der in Österreich auf ganz andere Zahlen kommt und in den letzten sechs Jahren eine Zunahme der Sponsoringmittel um 16 Prozent verzeichnet.

Sponsoring wird weiterhin ein Thema bleiben, allerdings stellt sich die Frage,  wie sich diese Zusammenarbeit entwickeln wird. Der Verein Schwarz+Weiss formuliert diese Frage auf seiner Facebook-Seite recht schön:

„Doch wird mit Anstieg der Sponsoringmittel (…) auch der Innovationsgrad der Kooperationsmodelle steigen?“

Genau darin liegt die Herausforderung, denn dass beide Seiten von dieser Partnerschaft profitieren, das zeigt die von der Agentur Causales erstellte Studie ja ganz deutlich.

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Sponsoring: Kulturbetriebe können ihre Einnahmen seit 2007 fast verdoppeln (Teil II)

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In meinem gestrigen Beitrag über die von Causales herausgebrachte Studie Kultursponsoring 2010 hat sich gezeigt, dass sich entweder nur mittlere und große Kulturbetriebe dazu entschließen konnten, den Fragebogen auszufüllen oder es wirklich so ist, dass Sponsoring nur für Kultureinrichtungen in dieser Größenordnung interessant ist. Um das herauszufinden, bräuchte es dann aber vermutlich wieder eine eigene Studie. :-)

Aber uns interessieren natürlich nicht nur die Kultureinrichtungen, sondern auch die Unternehmen. Welche Erkenntnisse liefert uns die Studie hier? Sie zeigt zum Beispiel, dass die Sponsoringgeber sich ähnlich wie das Publikum auf die Region verteilen. Nachdem die Studie ja zu dem Ergebnis kommt, dass im Sponsoringbereich wesentlich mehr Geld fließt als noch 2007, könnte das eines der Erfolgsrezepte sein: wenn ein Kulturbetrieb sich als Mittler zwischen Unternehmen und seinem Publikum anbietet, dann funktioniert das nur, wenn beide im gleichen geografischen Umfeld angesiedelt sind.

Zwar wurden die Kulturbetriebe nicht nach ihrer Unternehmensgröße gefragt, aber die Zuschauerzahlen lassen vermuten, dass es sich bei denen, die den Fragebogen ausgefüllt haben, um mittelgroße Kultureinrichtungen handelt. Wie sieht es auf der Gegenseite aus? Auch hier, so zeigt die Studie, sind es vor allem mittelständische Unternehmen (52 Prozent), die Kultursponsoring betreiben. Großunternehmen (35 Prozent) und Kleinunternehmen (13 Prozent) liegen da weit zurück. Überraschend ist es dann aber, dass bei den Branchen, die Kultursponsoring betreiben, der Banken- und Versicherungsbereich mit 60 Prozent so dominiert.

Ganz am Ende liegen mit 4,5 Prozent übrigens Mobilfunkbetreiber, die ich als äußerst interessante Partner für kommende Sponsoringaktivitäten ansehe. Wenn das Social Web zunehmend an Bedeutung gewinnt und wir uns in den sozialen Netzwerken immer häufiger mit Hilfe von mobilen Endgeräten austauschen, dann sollte es hier schon Ansatzpunkte für zukunftsweisende Partnerschaften geben.

Vor diesem Hintergrund gewinnen dann die Fans, Follower oder Freunde der Kulturbetriebe an Bedeutung. Die Zusammenarbeit der Sponsoringpartner kann ja durchaus online stattfinden, warum sich also nicht hier Gedanken machen, wie eine Zusammenarbeit aussehen könnte?

Bis jetzt verlassen sich Kulturbetriebe und Unternehmen aber auf die klassischen Sponsoringformate. Unterstützt werden vor allem Veranstaltungen (67,7 Prozent) und konkrete Projekte (58,7 Prozent). Sehr viel seltener unterstützen die Unternehmen die Kultureinrichtung ingesamt(37,6 Prozent)  oder auch KünstlerInnen (9,8 Prozent). Die Unterstützung erfolgt größtenteils in finanzieller Form (80 Prozent), Sach- und Medienleistungen sind sehr viel seltener.

Was passiert mit diesem Geld? Meist wird es inhaltlich verwendet, nur selten hingegen für die Werbung oder die Öffentlichkeitsarbeit. Als Gegenleistung erhalten die Unternehmen das, was halt so üblich ist: die Unternehmen werden offline/online präsentiert und das in bekannter Weise. Wirklich neue und innovative Ansätze lassen sich hier nicht herauslesen, aber wenn alle damit zufrieden sind, dann gibt es ja auch keinen Grund, etwas daran zu verändern.

Und dass die meisten Kulturbetriebe und Unternehmen zufrieden sind, das zeigt die Auswertung der Fragebögen. Mehr dazu dann aber im dritten und letzten Teil dieses Beitrags.

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Sponsoring: Kulturbetriebe können ihre Einnahmen seit 2007 fast verdoppeln (Teil I)

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Wenn die öffentlichen Fördergelder immer knapper werden, dann gilt es, sich nach Alternativen umzusehen. Eine von der Agentur Causales durchgeführte Studie zeigt, dass viele Kulturbetriebe dabei auf das Kultursponsoring setzen. Und das recht erfolgreich, denn während die Kultureinrichtungen 2007 erst 6,7 Prozent ihres Haushaltes über Sponsoringeinnahmen abdecken konnten, sind es dieses Jahr bereits 13 Prozent. Das bedeutet, die Einnahmen aus dem Sponsoring verdoppelten sich innerhalb von drei Jahren.

Ist das Kultursponsoring also der Rettungsanker für viele in finanziellen Nöten steckenden Kultureinrichtungen? Schauen wir uns die Studie mal genauer an. Die Agentur Causales hat sich bereits zum dritten Mal des Themas Kultursponsoring angenommen. Während sich die Untersuchung 2005 noch auf Berlin und die umliegenden Bundesländer beschränkte, wurden ab 2007 bundesweit Kultureinrichtungen eingeladen, den Fragebogen auszuschicken. 500 Kultureinrichtungen wurden kontaktiert, 133 von ihnen füllten den Fragebogen aus, was einer Rücklaufquote von 26,6 Prozent entspricht. Bei den meisten dieser Kulturbetriebe handelt es sich um Museen (19 Prozent), Musiktheater (13,7 Prozent) und Sprechtheater (11,5 Prozent). Mehr als zwei Drittel der befragten Kultureinrichtungen erreichen zwischen 10.000 und 500.000 BesucherInnen pro Jahr, gut 5 Prozent locken noch mehr Menschen an.

Anlocken lässt sich aber meist nur, wer im regionalen Umfeld wohnt. Mehr als zwei Drittel der BesucherInnen leben in einem Umfeld von 100 Kilometern, 19 Prozent in Deutschland und 11 Prozent im Ausland. Während sich die Kulturbetriebe im Social Web häufig für neue (und junge) Zielgruppen interessieren, weist deren Kernzielgruppe meist ein recht hohes Alter auf. Den vierzig- bis sechzigjährigen gilt dabei das Hauptinteresse, das heißt, ein jugendliches Publikum scheint eher als Reserve für die Zukunft gesehen zu werden. Da überrascht es dann nicht, dass der überwiegende Teil dieser Kernzielgruppe hochgebildet ist und entweder Abitur oder ein Studium vorweisen kann.
Ich hätte mir hier noch die Frage nach Herkunft und migrantischem Hintergrund gewünscht, denn diese Gruppe der Bevölkerung ist in den letzten Jahren zwar enorm gewachsen, in den entsprechenden Kulturstatistiken taucht sie aber nur selten oder wie in diesem Fall, gar nicht auf.

Fast alle Kultureinrichtungen arbeiten mit Sponsoren zusammen

Nachdem es im Interesse von Sponsoringnehmer und –geber liegt, dass möglichst viele Menschen von dieser Zusammenarbeit erfahren, hängt viel von der Frage ab, über welche Kanäle die Kulturbetriebe mit ihren Zielgruppen kommunizieren und wie viele Menschen sie auf diese Weise erreichen. Am häufigsten setzen die Kultureinrichtungen auf die Mund-zu-Mund-Propaganda, gefolgt von der klassischen PR und, für mich etwas überraschend, die Kommunikation via Internet beziehungsweise Web2.0. Dass sich damit sehr viele Menschen erreichen lassen, belegen die Zahlen. Mehr als 15 Prozent der befragten Kulturbetriebe nannte hier über eine Million Menschen, allerdings fällt auf, dass diese Zahlen nicht so sehr viel höher sind als die Besucherzahlen.

Angesichts der Bedeutung von Social Media in der Kommunikation ist das etwas erstaunlich, hier hätte ich wesentlich höhere Zahlen erwartet. Dafür hätte ich umgekehrt nicht gedacht, dass so viele der befragten Kulturbetriebe mit Sponsoren zusammen arbeitet beziehungsweise gearbeitet haben. Knapp 87 Prozent arbeiten derzeit mit Sponsoren zusammen und das zum Teil schon sehr lange. So gibt es jede Menge Partnerschaften, die schon mehr als zehn Jahre bestehen, Kontinuität wird also großgeschrieben.

Aber trotz langfristiger Kooperationen verlassen sich die wenigsten Kultureinrichtungen nur auf einen Partner aus der Wirtschaft. Die meisten Kulturbetriebe arbeiten mit 3-4 (25,8 Prozent) und 5-6 (22,7 Prozent) Partnern zusammen. Vier Prozent gaben an, mehr als 30 Sponsoringpartner zu haben.
Keine schlechte Leistung, denn seine Partner muss man sich in der Regel selbst suchen. Unternehmen, die auf Kultureinrichtungen zugehen, sind (noch) die große Ausnahme, noch seltener kommt die Zusammenarbeit durch Vermittlung zustande.

Und wer übernimmt diese Aufgabe in den Kultureinrichtungen? Meist sind es die Geschäftsführer (47 Prozent) oder die Marketing/PR-Abteilung (32 Prozent). Immerhin acht Prozent der befragten Kultureinrichtungen gaben an, über eine eigene Sponsoringabteilung zu verfügen.

Wer sind nun die Partner aus der Wirtschaft und welche Leistungen werden ausgetauscht? Die Antworten darauf gibt es im nächsten Beitrag.

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Management und Social Media: Fehler im System?

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Diese Diskussion kennen Sie vermutlich. Wer ist Schuld daran, wenn es in einem Unternehmen nicht richtig weitergeht? Sind es die ManagerInnen, die schlecht managen oder sind es die MitarbeiterInnen, die gar keine Verantwortung übernehmen wollen?

„Many employees prefer being told what to do. They are willing to accept being treated like children in exchange for irresponsibility and reduced stress. They are also willing to obey authority in exchange for job security,“

zitiert Esko Kilpi einen Manager in seinem Blogpost „Management at the time of social media“ und hält fest, dass wir, wenn das Management nicht klappt, meistens die ManagerInnen dafür verantwortlich machen und ihnen vorwerfen, dass sie nicht bereit sind, Verantwortung abzugeben. Nur bei den ManagerInnen anzusetzen, ist für Kilpi nicht ausreichend:

„If we want to change the system, both parties would need to transform almost simultaneously,“

schreibt er und nimmt damit auch die MitarbeiterInnen in die Pflicht. Diese müssten allerdings auch die Chance bekommen, sich das dazu nötige Wissen anzueignen. Ausbildungsangebote in Sachen Management richten sich fast ausschließlich an ManagerInnen und nicht an die MitarbeiterInnen, so dass sich niemand wundern müsse, wenn sie nicht bereit seien, Verantwortung zu übernehmen.

Kilpi sucht nun aber nicht die Schuld auf einer der beiden Seiten, sondern glaubt, dass wir es hier mit einem Systemfehler zu tun haben. Management sei erst mit dem Aufkommen der Sklaverei zum Beruf geworden, um die Sklaven zur Arbeit anzuhalten, wobei es vor allem Furcht und Angst waren, die dazu dienten, die Sklaven zu „motivieren“.

„From this perspective, management and involuntary work always belonged together,“

ist Kilpi überzeugt und ergänzt:

„What made employees slaves, was the fact that they did not have a voice in their work process. The place and time of work was forced on them. They were not viewed as human beings, but as an instrumental resource.“

Weil wir meist den ManagerInnen die Schuld daran geben, hat deren Image gewaltig gelitten. ManagerIn ist kein Traumberuf (mehr). Aber die Rahmenbedingungen für diesen Beruf haben sich verändert, hervorgerufen unter anderem durch die Entwicklungen im Internet.

„Top-down, one-way communication or separating thinking and acting don’t produce results any more,“

schreibt Kilpi. Benötigt werden stattdessen:

„Creativity, intrinsic inspiration and risk taking demand individual responsibility and rich interaction between interdependent, equal peers.“

Daraus schlussfolgert Kilpi:

„It is time to rethink the principle that individual managers are blamed when things go wrong and rewarded when things go right. The rest of us used to be allocated to passive roles what comes to responsibility, coordination of actions and communication.“

„Management at the time of social media“ ist sein Beitrag überschrieben. Dass sich hier ein Wandel oder vielleicht sogar ein Paradigmenwechsel ankündigt, lässt sich noch nicht wirklich beweisen, auch wenn zahlreiche Indizien darauf hindeuten. Angenommen wir befinden uns wirklich in einer solchen Phase des Wandels, dann erleben wir die Veränderung einerseits in der Unternehmenskultur und andererseits in der Art und Weise, wie wir miteinander kommunizieren, sprich, wie wir Social Media einsetzen.

Wenn wir weiters davon ausgehen, dass es sich hier um ein Wechselspiel handelt und nicht die eine Veränderung die andere auslöst, dann ließe sich das, was Kilpi über Management sagt auch auf Social Media übertragen. Social Media ist dann Teil des Systems und nur wenn das System „funktioniert“, lässt sich gleiches von den Social-Media-Aktivitäten sagen. Oder anders ausgedrückt: Social Media braucht die richtigen Systemvoraussetungen, um funktionieren zu können.

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Treffpunkt KulturManagement am 15. Dezember: rechtliche Hürden im Social-Media-Bereich

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© Stephanie Hofschlaeger; Pixelio

Eines der Kennzeichen des Social Web ist die Möglichkeit, Inhalte zu teilen und an anderer Stelle einzubetten. Was technisch durch das Kopieren und Einfügen eines Codeschnipsels einfach zu bewerkstelligen ist, führt auf der rechtlichen Ebene häufig zu Problemen.

Darf ich einzelne Textabschnitte oder auch ein ganzes Blogpost für eigene Zwecke verwenden und wie sieht die Sache bei Videos und Fotos aus? Wen muss man alles fragen, um ein Foto auf Flickr, Facebook oder auch im eigenen Blog zu veröffentlichen? Und welche Risiken gehe ich als Websitebetreiber ein, wenn ich den Like-Button von Facebook auf meiner Seite einbaue?

Wer sich zu diesem Thema informieren möchte und diese oder ähnliche Fragen hat, der ist zu unserem Treffpunkt KulturManagement herzlich eingeladen, der am 15. Dezember von 9 bis 10 Uhr stattfindet. Zu Gast ist diesmal Thomas Schwenke, der zusammen mit seinem Kollegen Sebastian Dramburg eine Rechtsanwaltskanzlei in Berlin führt.

Schwenke hat nicht nur erfolgreich das Studium der Rechtswissenschaften absolviert, sondern darüber hinaus auch eine steuerrechtliche Ausbildung an der Fachhochschule für Finanzen in Nordkirchen als Diplom-Finanzwirt (FH) abgeschlossen. Im letzten Jahr erwarb er außerdem an der University of Auckland in Neuseeland den Grad des Master of Commercial Law und berät heute seine Klienten in den Bereichen Social Marketing, Community Management, Werbung und geistiges Eigentum. Weitere Informationen zu Thomas Schwenke finden Sie auf der Website http://spreerecht.de

Der Treffpunkt KulturManagement ist ein gemeinsames Onlineformat von Projektkompetenz.eu, Kulturmanagement Network und der stARTconference. Die Teilnahme bei der in der Regel monatlich stattfindenden Veranstaltung ist kostenlos, die Installation einer Software ist nicht notwendig. Es ist zwar kein Nachteil, wenn Sie über eine Webcam und ein Headset verfügen, aber da die Adobe Connect-Plattform, die wir für diese Veranstaltung nutzen, über einen gut funktionierenden Chat verfügt, reicht es, am Mittwoch einfach diesen Link anzuklicken und dabei zu sein. Wenn Sie mehr zur Plattform wissen wollen, David Röthler hat auf Slideshare eine Kurzanleitung für Adobe Connect zur Verfügung gestellt.

Wenn Sie sich im Vorfeld auf Facebook anmelden, dann wissen nicht nur wir, sondern auch Sie selbst, mit wem Sie am kommenden Mittwoch diskutieren bzw. chatten und können sich auf Wunsch entsprechend vernetzen.

Hier noch einmal die wichtigsten Infos:

Treffpunkt KulturManagement
Termin: 15.12.2010 von 9:00 bis 10:00
Thema: Rechtliche Hürden im Social-Media-Bereich
Gast: Thomas Schwenke

Zugang: http://proj.emea.acrobat.com/treffpunktkulturmanagement/