“Hilfe, die Berater kommen!”

So überschrieb Dieter Haselbach, Geschäftsführer der ICG culturplan Unternehmensberatung GmbH seinen Vortrag, den er beim Taten.Drang.Kultur-Kongress in Ludwigsburg gehalten hat. Berater, das sind die, die den Kultureinrichtungen das heute so wichtige betriebswirtschaftliche Know-how beibringen und dafür sorgen, dass im kaufmännischen Bereich nichts schiefgeht, so die Quintessenz seines Vortrags.

Aber er machte auch deutlich, dass es die Unternehmensberatung im Kunst- und Kulturbereich nicht leicht hat, schließlich ist dort marktwirtschaftliches Denken (meist) verpönt. Genau aus diesem Grund gibt es wohl den Kulturberater, von dem wir aber nicht so genau wissen, was er eigentlich tut. Da trifft es sich gut, dass in Band 4 von Kulturmanagement konkret, einer vom Institut für Kulturkonzepte herausgegebenen Publikationsreihe der Beratung von Kultureinrichtungen ein eigener Themenschwerpunkt gewidmet ist.

Eine „Annäherung an Berufsfeld, Aufgaben und Anforderungen spezifischer Beratung im Kulturbereich“ versucht Ann-Cathrin Hoffmann in ihrem Beitrag „Unternehmensberatung für Kulturbetriebe“ (S.91ff). Die Konkurrenz von öffentlichen und privaten Kulturbetrieben und die damit verbundene Forderung nach der Professionalisierung des Kultursektors bilden den Rahmen für eine Entwicklung, in der die Unternehmensberatungen die Kulturbetriebe dabei unterstützen, dem Modernisierungsdruck richtig zu begegnen. Das Problem dabei: unabhängig von Ausbildung und Studium, Berufserfahrung und anderen Qualifikationen könne sich, so Hoffmann, jeder als Kultur- oder Unternehmensberater bezeichnen und Dienstleistungen in diesen Bereichen anbieten. Dementsprechend schwer ist es, das Berufsbild des Kulturberaters zu definieren.

„Als Experten verknüpfen Kulturberater betriebswirtschaftlich-strategisches Know-how mit den Kenntnissen über die speziellen Bedürfnisse  von Kulturbetrieben und begleiten sie bei strategischen oder operativen Problemlösungsprozessen auf ihrem Weg zu mehr Professionalität.“ (S.95).

Damit ist auch schon klar, dass die Verantwortung im Kulturbetrieb verbleibt und der Kulturberater seinen Auftraggeber nur beratend unterstützt. Immer häufiger spielen dabei, so die Autorin, die Themen Organisations- und Personalentwicklung eine Rolle. Aber auch Projektmanagement wird häufig nachgefragt und angeboten.

Hoffmann hält fest, dass es sich bei den Kulturberatern um externe Experten handelt, die sich durch eine extreme Nähe zum Steuerungsgegenstand, den künstlerischen und kulturellen Prozessen auszeichnen. Trotzdem sei Kulturberatung nicht mit Kulturmanagement gleichzusetzen, denn

„die Berater managen nicht im direkten Sinn. (…) Sie unterstützen die Kulturbetriebe in planerischen, organisatorischen oder finanziellen Fragen. Sie vermitteln zwischen verschiedenen Anspruchsgruppen, sie koordinieren oder evaluieren und können somit die Entscheidung bei strategischen oder operativen Fragen und Veränderungsprozessen beeinflussen. Die Entscheidung über den künstlerischen Inhalt fällt der Berater (aber) nicht“ (S.99).

Kann der Berater auch ein Coach sein? Gesa Birnkraut erklärt in ihrem Beitrag „Coaching im Kulturmanagement“, was der Unterschied zwischen Beratung und Coaching ist. Unabhängig von der Definition muss klar sein, dass auch der Begriff des Coachs ein ungeschützter ist und sich daher jeder so nennen kann. Wie in vielen anderen Branchen ist das Problem aber ein anderes: vor allem Führungskräfte nehmen nur selten die Unterstützung von Coaches in Anspruch, schließlich könnte man ihnen das ja als Führungsschwäche auslegen. In Verbindung mit den finanziellen Problemen vieler Kultureinrichtungen sind die Voraussetzungen für das Coaching im Kulturmanagement eher als schlecht einzustufen.

Sehr viel bessere Chancen hat da die strategische Beratung von Kulturbetrieben, mit denen sich Helga Stattler in ihrem Beitrag „Strategieentwicklung als kreativer Prozess“ beschäftigt. Ihr Beitrag beschreibt nicht nur die Phasen des Strategieprozesses, sondern beschäftigt sich auch mit Methoden, „die geeignet sind, die kreativen Fähigkeiten zu aktivieren, über das Bekannte hinaus zu denken und fundiert neues Terrain zu beschreiten“, wie es Stattler eingangs formuliert. Der Autorin gelingt es, das komplexe Thema Strategieentwicklung auf wenigen Seiten kompakt und doch verständlich darzustellen. Nur das Literaturverzeichnis zu diesem Artikel hat mich etwas enttäuscht.

PS: Weitere Themenschwerpunkte in diesem Band sind die Kulturvermittlung und Social Media. Zu letzterem Thema durfte ich einen Beitrag beisteuern, zu finden ab Seite 11 unter der Überschrift „Kommunizieren und Interagieren in der Wolke“.