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Der Leader als sozialer Architekt

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Wie oft scheitern Projekte daran, dass die Projektleitung ihre Führungsfunktionen nicht wahrnimmt? Und wie oft hören wir von Unternehmen, in denen der Chef den Anforderungen nicht genügt? Was erfolgreiche Leader auszeichnet, habe ich vor einigen Monaten in einem Blogeintrag zusammengefasst. Aber was verstehen wir eigentlich unter Leadership?

„Leadership reicht über die Beeinflussung und Führung Einzelner hinaus und beschreibt ein Bündel von Fähigkeiten und Haltungen, die erforderlich sind, Mitarbeitern Ausrichtung und Orientierung zu geben. Leadership bedeutet Visionen und Ziele zu entwickeln, Menschen dafür zu begeistern und – wenn notwendig – auch die Unternehmenskultur in diese Richtung zu gestalten.“

Das schreibt Katharina Fischer-Ledenice, Geschäftsführerin des Hernstein International Management Instituts, in ihrem Beitrag „Leadership Macht Sinn“ (S.4ff), der anlässlich des gleichnamigen Symposiums 2006 veröffentlicht worden ist.

In eine etwas andere Richtung geht George Ambler im Beitrag „Leader as social architect“ auf seinem Blog „The Practice of Leadership“. Er beruft sich dabei auf Peter Block, der in seinem Buch The Answer to How Is Yes den Leader als sozialen Architekten beschreibt:

„The social architect’s task is to create the space for people to act on what matters to them.“

Die dafür notwendigen Fertigkeiten listet Ambler in seinem Blogeintrag auf:

  1. Convening: Die soziale Architektur ist das Fundament. Es geht darum, dass die Menschen zusammenkommen. „The future is created as a collective act…… The fundamental tenet of social architecture is that the way people gather is critical to the way the system functions“, merkt Block dazu an. Stattdessen, so Ambler betrachten wir die Zusammenkünfte bzw. Meetings als notwendiges Übel. Das ist grundfalsch, denn nicht die einzelne Führungsperson entscheidet, was in Zukunft zu geschehen hat, sondern die Schritte werden gemeinsam besprochen.
  2. Naming the question: Leader haben die Aufgabe, die richtigen Fragen zu stellen. „The social architect has an obligation to define the context, or the playing field, and then define the right questions, at least to start with“, meint Block. Erst wenn die richtigen Fragen richtig gestellt sind, macht es Sinn, sich über Lösungen Gedanken zu machen.
  3. Initiating new conversations for learning: Block schreibt dazu: „To sustain the habitability of a social system we must initiate new conversations and manage the airspace so that all voices stay engaged with each other.“ Lernen geschieht aus dem Gespräch heraus. Die Aufgabe des Leaders ist es, diese Gespräche in Gang zu bringen und den Raum für sie zu schaffen.
  4. Sticking with strategies of engagement and consent: „“…dialogue itself is part of the solution…. Commitment and accountability cannot be sold. They have to be evoked, and evocation comes through conversation“, meint Block dazu. Ambler ist davon überzeugt, dass Organisationen sich im Endeffekt nur durch Gespräche verändern können.
  5. Designing strategies that support local choice: Auch hier sieht Block den Leader nur in der Rolle des „Enabler“: „If our intent is to create a social system that people want to inhabit then the social architect’s job is to demand that the inhabitants join in designing the system.“ Das heißt, alle gemeinsam müssen das Haus bewohnen.

Wenn ich mir diese fünf Punkte anschaue, dann heißt Leadership nicht so sehr, die Führung zu übernehmen, sondern eher Impulse zu setzen. Fast könnte man sagen, der Leader ist eine Art Coach, der das Organisations- oder Projektgebilde mit sozialen Strukturen versieht, in denen dann alle gemeinsam versuchen, die angestrebten Ziele zu erreichen.

Das bedeutet aber auch, dass es gar nicht primär um „Managementwissen“ geht, sondern vielmehr um soziale Kompetenz. Leadership schafft den Rahmen, damit die MitarbeiterInnen oder das Projektteam die Räume ausfüllen können, die für sie geschaffen werden. Eigentlich ist das Social Web mit seinen Tools ideal für einen solchen Ansatz, oder?