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Zwei Broschüren zum Thema Digitalisierung

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Das Zentrum für Digitalisierung und Kultur an der Landesbibliothek Schleswig-Holstein hat zwei Broschüren herausgebracht, mit denen es Kultureinrichtungen bei der Digitalisierung unterstützen möchte. Mit dieser Veröffentlichung knüpft es an den digitalen Masterplan Kultur an, der im letzten Jahr erarbeitet wurde.

Schon im digitalen Masterplan wurden die strategische und die operative Ebene angesprochen, hier gibt es jetzt konkrete Anleitungen, wie Kultureinrichtungen an das Thema Digitalisierung herangehen können.

Die Digitalisierung als große Herausforderung für den Kulturbereich

Martin Zierold ist der Autor der Handreichung „Veränderungen verstehen und gestalten“ PDF). Darin macht er klar, dass die Digitalisierung eine „zentrale Zukunftsherausforderung für Kulturorganisationen“ sei. Dabei gehe es nicht darum auf Veränderungen zu reagieren, sondern sie aktiv zu gestalten. Dafür brauche es eine entsprechende Transformationskompetenz, denn im Vordergrund stehe die Transformation und nicht so sehr die Digitalisierung.

Natürlich ist es wichtig zu wissen, wie digitale Technologien genutzt werden können, um die tägliche Arbeit zu unterstützen beziehungsweise zu erleichtern. Aber auf der strategischen Ebene geht es um die Ziele und die Werte der jeweiligen Kulturorganisation.

Mit dem DICE-Framework den Projekterfolg prognostizieren

Wie bringt man einen solchen Strategieprozess in Gang? Zierold empfiehlt das DICE-Framework. Das von der Beratergruppe Boston Consulting entwickelte Modell versucht, anhand von diesen vier Einflussfaktoren den Projekterfolg zu prognostizieren:

  • Duration (Dauer)
  • Integrity (Glaubwürdigkeit)
  • Commitment (Bekenntnis) und
  • Effort (Mehraufwand)

In jedem dieser vier Bereiche gilt es, Fragen zu formulieren und diese dann zu beantworten. Ein Beispiel für so einen Fragenkatalog finden Sie auf dieser Seite. Die Antworten erhalten nach einer Formel eine bestimmte Punktezahl. Diese gibt darüber Aufschluss, wie groß die Erfolgsaussichten des Veränderungsvorhabens sind.

Die drei Ebenen der Veränderung

In der zweiten Broschüre „Audience Development“ (PDF) geht es um die ganz praktischen Auswirkungen der digitalen Technologien, die den Kultureinrichtungen für die Kommunikation nach außen zur Verfügung stehen. Ich habe mich gefreut als ich die Einladung erhielt, diesen Text schreiben zu dürfen.

In der Anwendung solcher Technologien ist es in meinen Augen immer wichtig, sich vor Augen zu halten, auf welcher Ebene die Veränderungen angestrebt werden. In meinem Blogbeitrag über die Digitalisierung im Bereich kleiner Museen hatte ich schon mal das Modell von Allan Kelly vorgestellt.

Während es auf der ersten Ebene darum geht, mithilfe digitaler Technologien Prozesse und Tätigkeiten schneller, kostengünstiger und effizienter durchzuführen, besteht auf der zweiten Ebene die Chance, Prozesse zu verändern oder neu zu entwickeln. Auf der dritten Ebene schließlich eröffnen sich neue Optionen, etwa in Richtung neuer Geschäftsmodelle. Als Beispiel hierfür sei die „Digital Concert Hall“ der Berliner Philharmoniker genannt.

Diese beiden Broschüren skizzieren mögliche Wege, die Kultureinrichtungen gehen können, wenn sie sich transformieren wollen. Aber sie liefern keine Impulse, woran die Transformation ganz konkret festgemacht werden kann. Mir ist in den letzten Wochen in vielen Webinaren immer wieder aufgefallen, dass es gar nicht so einfach ist, ausgehend vom „täglichen Geschäft“ neue Ideen zu entwickeln, um digitale Technologien über die erste Ebene der Veränderung hinaus zu nutzen.

Auf der ersten Ebene zu beginnen, macht Sinn

Nun könnte man sagen, Veränderungen auf der ersten Ebene sind ja auch ein Erfolg. Natürlich ist dem auch so, aber wenn Sie sich die diversen Förderprogramme ansehen, werden Sie feststellen, dass nur Veränderungen auf der zweiten, oft sogar nur auf der dritten Ebene gefördert werden.

Das kann zum Problem werden, denn die Innovationen auf der obersten Veränderungsebene brauchen eine solide Grundlage. Ist die nicht gegeben, besteht die Gefahr des Scheiterns. Wenn man das DICE-Framework verwendet, sollte man das eigentlich anhand der Punktezahl erkennen können. Aber ich habe dieses Modell noch nicht angewendet, insofern weiß ich das einfach nicht.

Nachdem ich hier jetzt wieder häufiger neue Beiträge veröffentlichen möchte, werde ich das Augenmerk auf gute Ideen aus dem Kulturbereich richten, die als Impuls für Digitalisierungsprojekte anderer Kulturorganisationen dienen können.

Jetzt aber wünsche ich Ihnen erst einmal viel Spaß beim Lesen der beiden Broschüren. Wenn Sie sie nicht als PDF, sondern lieber in gedruckter Form vor sich liegen haben wollen, können sie auch kostenlose Druckexemplare bestellen. Die Informationen dazu finden Sie auf der Website des Zentrums für Digitalisierung und Kultur an der Landesbibliothek Schleswig-Holstein.

Foto: Clem Onojeghuo auf Unsplash

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Entrepreneurship im Kunst- und Kulturbereich

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„(…) the whole concept of invention and creation of new enterprises have been anathemas within collegiate arts curricula,“

schreibt James Undercofler in seinem Blog „State of the Art„, bei dem es im Untertitel heißt: „innovations and impediments in not-for-profit arts“. Gefunden habe ich diese Behauptung, die sich, so denke ich, auch auf die meisten Ausbildungsangebote im deutschsprachigen Raum münzen lässt, in seinem Blogbeitrag „Arts Entrepreneurship — Four Stages of Idea Development„.

Für Undercofler ist Kulturunternehmertum nicht gleich Kulturunternehmertum, er spicht in seinem Beitrag von vier unterschiedlichen Formen, die er so beschreibt:

  • Typ 1: „In this type the product remains the same, but the location and/or packaging of it is varied to appeal to a particular marketplace.  Also within this type, the traditional format can be maintained, while transforming the product.“
  • Typ 2: „Here a new enterprise is created to support some aspect of the art form in which the enterprise creator has deep experience.“
  • Typ 3: „This type marries the art making processes with social and/or environmental concerns.
    In my opinion, the true implementation of these types of arts enterprises has eluded our field, in that we have not entered into elemental conversations with those who are working in social services, education, the environment and community improvement.“
  • Typ 4: „Here are the creation of entirely new ideas and enterprises.  These can emerge from any of the other 3 types, but appear to be the result of an extraordinary individual’s imagination, drive and appetite for risk.“

Vom Prinzip her erinnert dieser Ansatz an die Veränderung erster, zweiter und dritter Ordnung beziehungsweise an das von Graham Horton entwickelte Vier-Stufen-Modell der Produktinnovation (siehe dazu auch mein Blogpost „Rezession und Innovation: betrifft das Kunst und Kultur?„):

Wir haben es also, abhängig von der jeweiligen Stufe, mit ganz unterschiedlichen Formen von Innovation bzw. Entrepreneurship zu tun. In der Regel bewegen wir uns als KulturunternehmerInnen auf den ersten beiden Stufen. Interessant ist die Frage James Undercoflers im Hinblick auf die entsprechenden Ausbildungsangebote. Die ersten zwei Stufen mag man mittlerweile mitdenken. Aber wo wird das Know-How für die beiden anderen Stufen gelehrt?