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Management: was wir von Scrum lernen können

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© Kurt Michel ; Pixelio Glaubt man Fredmund Malik, dann erleben wir derzeit die größte Systemtransformation der Geschichte, an deren Ende eine Gesellschaft steht,
„deren wichtigstes Merkmal ihre extreme Komplexität ist,“
so der Management- und Unternehmensberater in einem Anfang 2009 in der FAZ veröffentlichten Interview. Das Problem:
„Die herkömmlichen Organisationen funktionieren nicht unter Komplexitätsbedingungen, denn ihre Entstehung reicht tief in das vorige Jahrhundert, wo völlig andere Bedingungen herrschten,“
so Malik. Die raschen Veränderungen, denen nur begegnen kann, wer über die Bereitschaft und die Fähigkeiten verfügt, innovative Entwicklungen anzustoßen, sieht auch der australische Managementexperte Steve Denning als eine der großen Herausforderungen für Unternehmen, speziell für deren Management. Dafür bedarf es eines hohen Maßes an Flexibilität, was aber dem Wunsch nach langfristiger Planung nicht unbedingt entspricht. Flexibilität versus Planung, vor diesem Hintergrund stellt sich Denning in seinem auf Forbes veröffentlichten Blogpost „Scrum Is A Major Management Discovery“ die Frage,
„how do you combine rapid innovation with disciplined execution?“
Auf seiner Suche nach Branchen, in denen dies gelungen ist, hat er die Softwareindustrie und die dort häufig angewendeten agilen Methoden entdeckt. Ein Ansatz hat es ihm dabei besonders angetan: Scrum. Dabei handelt es sich um eine Methode des agilen Projektmanagements, ein Ansatz, der dem häufig als zu starr und zu wenig flexibel empfundenen klassischen Projektmanagement ein radikal entschlanktes Regelwerk gegenüberstellt:
„Bei Scrum wird grundsätzlich angenommen, dass Produktfertigungs- und Entwicklungsprozesse so komplex sind, dass sie sich im Voraus weder in große abgeschlossene Phasen noch in einzelne Arbeitsschritte mit der Granularität von Tagen oder Stunden pro Mitarbeiter vorher planen lassen. (…) Ein Management „von oben“ sowie traditionelle Methoden zur Kommunikation oder Projektsteuerung, die die Zusammenarbeit im Team regeln sollen, werden abgelehnt,“
heißt es im entsprechenden Wikipediaeintrag. Scrum, diese Bezeichnung taucht das erste Mal Anfang der 1990er Jahre auf, Ausgangspunkt ist ein von Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka 1986 veröffentlichter Artikel „The New New Product Development Game„, in dem diese aus dem Rugby-Spiel einen neuen methodischen Ansatz zu entwickeln versuchten. Ein Ergebnis dieser Entwicklung war das agile Manifest , auf dessen Basis dann verschiedene Ansätze der agilen Softwareentwicklung wie z.B. Extreme Programming oder eben Scrum entstanden. Bei letzterem handelt es sich um eine iterativ-inkrementelle Vorgehensweise, für die ein Product Owner als Kundenvertreter, der die fachlichen Anforderungen verwaltet und diese priorisiert, der ScrumMaster als der Prozessverantwortliche und das Entwicklerteam benötigt werden  (genauer wird diese Vorgehensweise im Wikipedia-Artikel beschrieben). Wenn man Scrum von seinem esoterischen Vokabular entkleidet, wie es Denning so schön formuliert, dann lassen sich seiner Meinung nach daraus auch für das Management geltende Grundsätze ableiten, die Unternehmen in die Lage versetzen, sich in ihren Märkten behaupten und der Komplexität unseres Systems begegnen zu können:
  • „Organize work in short cycles,
  • The management doesn’t interrupt the team during a work cycle,
  • The team reports to the client, not the manager,
  • The team estimates how much time work will take,
  • The team decides how much work it can do in an iteration,
  • The team decides how to do the work in the iteration,
  • The  team measures its own performance,
  • Define work goals before each cycle starts,
  • Define work goals through user stories,
  • Systematically remove impediments.“
Diese Grundsätze klingen wunderbar und wahrscheinlich werden viele von Ihnen feststellen, dass Sie in Ihrer Arbeit teilweise gleich oder ähnlich vorgehen. Allerdings nur teilweise und das ist für Denning der große Fehler, denn Ansätze wie Scrum erlauben es einem nicht, sich die Rosinen herauszupicken und alle anderen Abläufe unverändert zu lassen. Keiner dieser Grundsätze ist neu, wie Denning schreibt, aber
„(w)hat is new is doing all the practices together in a disciplined way of getting all work done.“
Für Denning ist klar, dass die hierarchischen Strukturen, die wir in den meisten Unternehmen antreffen, nicht mehr zeitgemäß sind, da trifft er sich mit Malik. Das klassische Management hat für ihn ausgedient, während Scrum bzw. dem, was Denning als radikales Management (siehe dazu auch sein Buch „The Leader’s Guide to Radical Management„) bezeichnet, die Zukunft gehört. Denning betrachtet Agilität also nicht nur als eine Herangehensweise, die für Projektmanagement geeignet ist, sondern geht einen Schritt weiter und möchte den Ansatz auf das Management allgemein übertragen. Viele werden sich dagegen wehren, keine Frage und die Ansicht vertreten, dass das gerade bei ihnen nicht anwendbar sei, aber ich glaube, selbst oder vielmehr gerade im Kunst- und Kulturbereich, in dem vor allem in künstlerischer Hinsicht Flexibilität als unverzichtbar angesehen wird, wäre es interessant, agile Ansätze zu übernehmen. Dennings Buch ist vor ein paar Tagen angekommen und ich bin gespannt, wie konkret seine Vorschläge sind, um aus einem klassisch-hierarchischen ein agiles Unternehmen zu machen.