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Das Modell der KulturunternehmerIn (Teil II)

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Nachdem ich im ersten Teil des Beitrags die von Konrad angeführten personenbezogenen Konstrukte dargestellt habe, die für den Erfolg der KulturunternehmerIn relevant sind, geht es nun um die wichtigsten Elemente des prozessbezogenen Bezugsrahmenfeldes. Konrad hat hier, wie wir uns erinnern, drei wesentliche Konstrukte angeführt:

  • die Qualität des Beziehungsportfolios,
  • den unternehmerischen Leistungsbeitrag und
  • die unternehmerisch-marktorientierte Organisationskultur.

Auch hier schauen wir uns die drei Bereiche wieder genauer an. Konrad konstatiert, „dass (…) in der Entrepreneurship- und der Gründungsforschung dem Aspekt eines qualitativ hochwertigen personengebundenen Beziehungsportfolios des Gründers und Unternehmers in Bezug auf Erfolg und Unternehmensumfeld (…) bislang wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde“. Gerade im Kunst- und Kulturbereich ist dieses Konstrukt aber seiner Meinung nach wesentlich für den Erfolg der KulturunternehmerIn.

Folgende Bereiche scheinen ihm daher bei der Betrachtung des Konstrukts der Qualität des Beziehungsportfolios relevant:

  • Vertreter der Kulturverwaltung: Da diese einen direkten Einfluss auf die Förderung und Unterstützung der Kultureinrichtung haben, sind sie nach Konrad entscheidend für den Erfolg des Betriebs.
  • Medienvertreter: Auch diese Personengruppe übt aus den bekannten Gründen einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg des Kulturbetriebs aus.
  • Vertreter der Wirtschaft: Konrad betrachtet diese Gruppe in Zeiten sinkender Budgets der öffentlichen Hand als eine Gruppe, die an Einfluss gewinnt, man sollte seiner Meinung nach aber das Sponsoring nicht überbewerten.
  • Vertreter des Kulturlebens und Meinungsführer: Konrad versteht darunter „Vertreter wichtiger Kulturinstitutionen, Politiker oder Künstler sowie herausragende Persönlichkeiten vor Ort“.

Qualität des Beziehungsportfolios

Quelle: Elmar D. Konrad: Kultur-Unternehmer, S.75

Neben der Qualität des Beziehungsportfolios gehören auch die persönlichen Leistungsbeiträge der KulturunternehmerIn zu den Faktoren, die in Konrads Modell einfließen. Der Autor versteht darunter Entscheidungsfindungen auf der strategischen Ebene, bei denen es beispielsweise um zukünftige Marktentwicklungen oder die Bewertung von Risiken geht. Da Kulturbetriebe nicht isoliert funktionieren, gehören die folgenden beiden Punkte zu seinem Konstrukt unternehmerischer Leistungsbeitrag:

  • Pflege persönlicher Beziehungen: Hierbei wird das Bemühen verstanden, im konkreten Bedarfsfalle potenzielle Interaktionspartner und Akteure zu finden beziehungsweise vorhandene Beziehungen weiter zu pflegen und zu intensivieren (…).
  • Gestalten eines Netzwerks: Darunter werden spezifische Aufgaben des Netzwerkmanagements verstanden, wie Abstimmung und Koordination einzelner und verschiedener Beziehungen. (…) Ein weiteres Element des Gestaltens von Netzwerken ist der Austausch von Informationen und Leistungen innerhalb von Beziehungen.“ (Konrad, S.77)

Hinzu kommen für Konrad:

  • Tätigkeitspflichten und Aufgaben als funktioneller Beitrag: Darunter versteht der Autor Aufgaben wie die Finanzplanung, die Organisation und Koordination innerer und äußerer Abläufe, die Akquirierung von Ressourcen sowie verwaltungstechnische Pflichten.
  • Unternehmerischer Handlungsbeitrag: Hier geht es um die persönlichen Handlungspräferenzen als UnternehmerIn. „Hierbei sind Aspekte der Marktorientierung eingebaut, die auf Wettbewerb, Markterfolg, Wachstum und Leistungsorientierung zielen. Der Aspekt der Innovation, worunter Unternehmereigenschaften wie Proaktivität, risikofreudiges Agieren, zielstrebiges und innovierendes handeln verstanden werden, sind ebenso miteinbezogen. Das Konstrukt repräsentiert somit das Handeln als ‚Unternehmer‘ im Begriff des Kultur-Unternehmers.“ (Konrad, S.78)

Unternehmerischer Leistungsbeitrag

Quelle: Elmar D. Konrad: Kultur-Unternehmer, S.78

Bleibt noch die Beschreibung der unternehmerisch-marktorientierten Organisationskultur des Kulturbetriebs. Konrad greift im Rahmen seiner Arbeit auf die Typologie von Robert E. Quinn (Nachzulesen in seinem Buch Beyond Rational Management: Mastering the Paradoxes and Competing Demands of High Performance (Jossey Bass Business and Management Series)) zurück. Quinn verwendet zur Typisierung die beiden Dimensionen interner versus externer Fokus und Betonung der Flexibilität versus Betonung der Kontrolle.

In der Grafik sieht das dann so aus:

Typologie der Organisationskultur

Quelle: Elmar D. Konrad: Kultur-Unternehmer, S.79

Konrad ist der Meinung, dass in das Konstrukt der unternehmerisch-marktorientierten Organisationskultur die Merkmale folgender Kulturtypen einfließen:

  • Adhocracy-Kultur: Als Stichworte sind hier Dynamik, Unternehmertum, Risikobereitschaft, Innovation und Wachstum zu nennen.
  • Markt-Kultur: Als Stichworte sind hier Leistungsorientierung, Wettbewerb, Zielerreichung und Markterfolge zu nennen.“ (Konrad, S.81)

Auch hier will ich die grafische Darstellung nicht vorenthalten:

Das Konstrukt unternehmerisch-marktorientierte Organisationskultur

Quelle: Elmar D. Konrad: Kultur-Unternehmer, S.81

Damit haben wir die nach Konrad wesentlichen Faktoren genannt, die auf der Prozess- und Strukturebene für den unternehmerischen Erfolg eines Kulturbetriebs verantwortlich sein sollten. Zumindest laut seinem Modell.

Nach welchen Kriterien sich nach Ansicht Konrads die Leistung eines Kulturbetriebs beurteilen lässt, wird dann Thema des dritten Teils dieser kleinen Serie sein, die sich mit dem Kulturunternehmer-Modell beschäftigt, das Elmar D. Konrad im Rahmen seiner Dissertation entwickelt hat.

Siehe auch:
Das Modell der KulturunternehmerIn (Teil I)
Das Modell der KulturunternehmerIn (Teil III)