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Kultureinrichtungen und die Digitalisierung

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Photo by Drew Graham on Unsplash

Die Digitalisierung ist auch für den Kunst- und Kulturbereich ein Thema. Wie gelingt es, soziale Räume zu schaffen, Content Marketing-Strategien zu entwickeln und so die digitale Transformation voranzutreiben? Es geht dabei um Entwicklungen, die die Unternehmenskultur und -struktur nachhaltig verändern werden. Die neun Fragen am Ende des Beitrags sollen Sie beim Veränderungsprozess unterstützen.

Am Jahresbeginn beschäftige ich mich gerne mit den Themen, die meiner Meinung nach in den nächsten zwölf Monaten im Kunst- und Kulturbereich eine Rolle spielen werden. Eigentlich müsste ich dafür nur auf den letztjährigen Beitrag „2017: Herausforderungen für den Kunst- und Kulturbereich“ verweisen, denn keiner der genannten Punkte kann als erledigt betrachtet werden. Ganz im Gegenteil: Wir alle wissen, dass die technologische Entwicklung auch im letzten Jahr nicht Halt gemacht hat. Das Thema künstliche Intelligenz betrifft nicht nur die Industrie, sondern auch den Kunst- und Kulturbereich, wie die Konferenz Open!2017 in Stuttgart gezeigt hat. Chatbots beispielsweise waren vor einem Jahr noch kein großes Thema, heute stehen viele Kultureinrichtungen vor der Frage, wie sich die „textbasierten Dialogsysteme“ gewinnbringend einsetzen lassen.

Die meisten Smart City-Konzepte werden top-down geplant

Statt über soziale Räume reden wir meist über die „Smart City“ . Unter diesem Label erleben Big Data und das Internet der Dinge (IoT) gerade einen unheimlichen Aufschwung. Nutznießer sind die Anbieter der dazu passenden Hard- und Software. Infografiken wie die folgende zeichnen Bilder von der Stadt der Zukunft. Aber ich bezweifle, ob es richtig ist, Städte von oben nach unten zu planen.

Diesen Plänen fehlt das Leben und an dieser Stelle kommen Kunst und Kultur ins Spiel. Ich wünsche mir, dass wir erstens bald wieder über soziale Räume und nicht nur über Smart City-Konzepte sprechen und zweitens allen Beteiligten klar wird, welch entscheidende Rolle der Kunst- und Kulturbereich mit seinen für uns alle so wertvollen Inhalten spielt. Dazu gehört aber auch, dass wir selbst uns dieser Bedeutung bewusst werden. Nur darauf zu warten, dass andere auf uns zukommen, ist zu wenig.

Content Marketing: Managementdisziplin statt Marketingtechnik

Dass es nicht mehr nur um Social Media geht, haben mittlerweile vermutlich alle mitbekommen. Aber wie bekommen wir das Thema Online Marketing, von dem ich im letzten Jahr gesprochen habe, in den Griff? Welchen Zugang wählen wir? Ich bin in den letzten Monaten zu dem Ergebnis gekommen, dass Content Marketing für Kultureinrichtungen das größte Potenzial besitzt. Warum? Das in Verbindung mit dem von Mirko Lange entwickelten Content Marketing Tool „Scompler“ herausgebrachte Whitepaper „Content Maturity Mix“ zeigt, dass Content Marketing nicht nur eine Marketingtechnik ist, sondern, so man das Thema strategisch angeht, zur Managementdisziplin wird. Content Marketing ist ein Ansatz, der mir dabei hilft, die richtigen Inhalte für meine digitalen (Marketing-)Kanäle zu entwickeln. Content Marketing hilft mir aber auch dabei, mein Unternehmen, in dem Fall, meine Kultureinrichtung zu transformieren und den Content abteilungsübergreifend zu entwickeln und zu nutzen. Aus einer Marketingtechnik wird ein Instrument, das mich dabei unterstützt, die Organisationskultur zu verändern.

So einen „Aufhänger“ braucht es, denke ich, wenn Kultureinrichtungen sich weiter entwickeln wollen. Sowohl im Hinblick auf die Instrumente, die sie nutzen, als auch in Richtung Organisationsstruktur. Womit wir bei der dritten Herausforderung wären, die ich in meinem Beitrag vor einem Jahr genannt habe, die digitale Transformation. Die Digitalisierung hat mittlerweile auch den Kunst- und Kulturbereich erfasst. Viele Kultureinrichtungen befassen sich mit diesem Thema, aber die Frage der Umsetzung bleibt oft ungelöst.

Digitalisierung: Die Rahmenbedingungen müssen geklärt werden

Ich beschäftige mich schon recht lange mit dieser Frage, denn sie taucht immer wieder auf, zum Beispiel auch dann, wenn es um die Frage geht, wie ich Social Media- oder Content Marketing-Aktivitäten nachhaltig im Kulturbetriebe verankern kann. Ein paar Tipps und Tricks sind zu wenig, auch wenn sie am häufigsten nachgefragt werden. Der Grund: ich bleibe so auf der operativen Ebene und beschäftige mich nie mit den Strategien, die es mir erst möglich machen, das Potenzial neuer Entwicklungen auch wirklich auszuschöpfen.

Dabei bietet das Content Marketing eine sehr gute Möglichkeit für den Einstieg in das Thema Digitalisierung. Wenn wir eine Content Marketing-Strategie entwickeln und  implementieren, merken wir recht schnell, dass sie auch Auswirkungen auf die Organisation hat. Organisation, das klingt recht abstrakt, deshalb habe ich in meinem Blogbeitrag „Der digitale Kulturbetrieb“ dieses Modell vorgestellt:

Möchte ich zum Beispiel Content Marketing nur als Marketingmethode einführen, bleiben die Strukturen und Prozesse davon unberührt, denn die Veränderung passiert ja nur in der Marketingabteilung. Geht es aber darum, abteilungsübergreifende Inhalte zu produzieren, werde ich sicher ganz neue Prozesse aufsetzen müssen und später vermutlich auch die Strukturen verändern. Indem ich etwa eine Abteilung schaffe, die für die Content-Produktion des ganzen Hauses zuständig ist und allen anderen Abteilungen den Content liefert.

Nun sagt sich das natürlich sehr einfach, man müsse die Strukturen und Prozesse verändern. Manchen wird das leichter gelingen, manchen nur sehr schwer, den anderen vielleicht gar nicht. Die Frage ist, welche Voraussetzungen für solche Veränderungen nötig sind? Auf der Suche nach Antworten bin ich auf den Artikel „Nine questions to help you get your digital transformation right“ der Beraterfirma McKinsey gestoßen. In ihm wird die Frage gestellt, was es denn brauche, um aus einem Unternehmen ein digitales Unternehmen zu machen? Oder, auf den Kunst- und Kulturbereich gemünzt: Was braucht es, um aus einem Kulturbetrieb einen digitalen Kulturbetrieb zu machen? Die Antwort darauf fällt vermutlich bei jedem Unternehmen, jedem Kulturbetrieb anders aus. Es gibt zwar ein paar Punkte, die für alle gelten, zum Beispiel das Kommitment der Führungsetage oder Anreize, um die MitarbeiterInnen für die Veränderungsprozesse zu gewinnen. Aber worauf müssen wir achten, wenn wir Veränderung anstoßen und dafür sorgen wollen, dass Kultureinrichtungen von den Entwicklungen im digitalen Bereich auch profitieren? Schließlich ist Transformation ja kein Selbstzweck.

Neun Fragen haben Karel Dörner und Jürgen Meffert, die beiden Autoren dieses Artikels zusammengetragen und sie stecken damit für mich in sehr hilfreicher Weise den Rahmen ab, um Veränderung anzustoßen bzeiehungsweise möglich zu machen.

1.) Wie gut wissen Sie über die aktuellen technologischen Entwicklungen Bescheid?

Sehr viele Branchen und Bereiche sind von der Digitalisierung betroffen und können von ihr profitieren. Natürlich auch der Kulturbereich. Aber wie sollen Führungskräfte in Kultureinrichtungen sich für oder gegen eine Technologie entscheiden, wenn ihnen der Überblick fehlt und sie nicht in der Lage sind, die Entwicklungen zu bewerten? Wie können sie einschätzen, welche technologischen Entwicklungen dem eigenen Haus weiterhelfen? Führungskräfte, die sich ernsthaft mit der Frage beschäftigen, wie sich die eigene Unternehmung (digital) transformieren lässt, kommen nicht umhin, sich in die Materie einzuarbeiten. Publikationen wie die Museum Edition des NMC Horizon Reports oder die von Deloitte veröffentlichten Tech Trends 2018 sind dabei eine wertvolle Hilfe.

2.) Kennen Sie die Customer Journey Ihrer Bedarfsgruppen?

Wer seine KundInnen/BesucherInnen in den Vordergrund stellt – und das sollten auch Kultureinrichtungen tun – , kommt um die Customer Journey nicht herum. Es ist hilfreich, sie für die verschiedenen Bedarfsgruppen zu erarbeiten und sie gegebenenfalls zu optimieren. Auf diese Weise dient die Customer Journey als eine Art Roadmap für die Digitalisierung der Kultureinrichtung, denn:

„After mapping the customer journey from beginning to end, companies can focus on how digital can make each touchpoint better, faster, and more efficient, as well as integrate all of them into one coherent experience.“

KundInnen und ihre Wünsche in den Mittelpunkt zu stellen, das ist für viele Unternehmen mittlerweile selbstverständlich. Wir als KundInnen sind das mittlerweile gewöhnt und fordern das ein. Niemand möchte heute noch stundenlang vor einer Kasse warten, um ein Ticket kaufen zu dürfen. Im Idealfall steht mir eine Lösung zur Verfügung, dank der ich mobil auf sämtliche Angebote in der Stadt oder der Region zugreifen kann.

3.) Arbeiten Ihre Teams funktionsübergreifend zusammen?

In vielen Kultureinrichtungen ist für die digitale Transformation die PraktikantIn zuständig, die die Social Media-Kanäle betreut. Alle anderen sind froh, dass sie sich mit der Materie nicht beschäftigen müssen. Aber es gibt viele andere Anknüpfungspunkte, zum Beispiel Mobile Payment, Augmented Reality oder der generelle Umgang mit Daten, die neue EU-Datenschutzgrundverordnung lässt grüßen.

Diese Themen zu ignorieren oder in einzelne Abteilungen zu schieben, macht wenig Sinn. Das Silodenken muss überwunden werden, denn

„We’ve seen companies succeed by building a cross-functional team that brings together key people from marketing, sales, product development, and IT for specific projects.“

Realisieren wir doch, dass sich unsere Arbeitswelt in den näheren Zukunft ganz gewaltig ändern wird und die Entwicklung neuer Arbeitsformen eine gewaltige Herausforderung vor allem für die großen Kultureinrichtungen darstellt. Das von Benedikt Hackl, Marc Wagner, Lars Attmer und Dominik Baumann herausgebrachte Buch „New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt“ (Affiliate Link) bietet interessante Einblicke in aktuelle Entwicklungen und zeigt, vor welchen Herausforderungen vor allem das Management steht.

4.) Nutzen Sie iterative Entwicklungsverfahren?

Ein iterativer Ansatz gibt mir ein gewisses Maß an Flexibilität, die ich sehr häufig bei Kultureinrichtungen vermisse. Nehmen wir das Beispiel Website-Relaunch: Meist wird da über Monate ein Plan entwickelt, in den mit fortlaufender Dauer immer mehr Wünsche und Ideen hineingepackt werden. Wenn dann Monate später die neue Seite online geht, hat man die UserInnen, für die die Seite eigentlich gedacht ist, weder gefragt, noch hat man getestet, ob die eigenen Vorstellungen den Bedürfnissen der UserInnen entsprechen.

„Successful companies work on a concept and keep testing it with customers. They iterate until they get it right—not only delivering what customers want but also understanding why they want it so that issues can be addressed and emerging needs factored in,“

schreiben Dörner/Meffert in ihrem Artikel. Auf die Website gemünzt würde das bedeuten, dass Sie eine Betaversion herausbringen, diese testen lassen und mit Hilfe von Feedbackschleifen die nächsten Schritte setzen. Boris Gloger und Jürgen Margetich erklären in ihrem Buch „Das Scrum-Prinzip“ (Affiliate Link), wie sich agile Organisationen aufbauen und gestalten lassen, denn agile Methoden lassen sich nicht nur beim Website-Relaunch nutzen.

5.) Sind Ihre Budgets an Fortschritte gebunden?

Oft scheitert die Transformation in Unternehmen oder Kultureinrichtungen an starren Budgetvorgaben. Die Zahlen werden in der Regel über die Jahre einfach fortgeschrieben. Dörner/Meffert verweisen in ihrem Artikel auf die Vorgehensweise von Risikokapitalgebern. Die stecken mehr Geld in ein Projekt, wenn es sich erfolgreich entwickelt. Auf der anderen Seite drehen sie den Geldhahn aber zu, wenn das Vorhaben nicht den Erwartungen entspricht und die Kennzahlen nicht erreicht werden. Mehr Flexibilität und die Arbeit mit Kennzahlen sind also gefragt.

Gut gefällt mir die Idee, zehn Prozent des Marketingbudgets für Experimente und Innovationen zu reservieren. Das Geld kann unkompliziert und schnell zur Verfügung gestellt werden, wenn der Bedarf gegeben ist.

6.) Haben Sie Räume, um Ideen zu entwickeln?

Räume oder Prozesse, die dazu dienen, gute Ideen zu entwickeln, fehlen wohl in den meisten Kultureinrichtungen. Dabei gibt es ganz interessante Ansätze. Einer meiner Favoriten, um solche Ansätze kennenzulernen und zu nutzen, ist das von der Agentur Dark Horse Innovation herausgebrachte „Digital Innovation Playbook“ (Affiliate Link). Die Templates zu diesem Buch können Sie auf der Website zum Buch kostenlos herunterladen.

Ob die von den Autoren vorgeschlagene Idee, ein externes Expertengremium als eine Art Sparringpartner einzurichten, für den Kunst- und Kulturbereich hilfreich ist, kann ich nur schwer einschätzen. Vermutlich hängt es davon ab, in welchen Bereichen die Ideen entstehen.

7.) Sind Ihre MitarbeiterInnen bereit und in der Lage zu handeln?

In großen Strukturen gibt es immer einen Grund, Neues nicht anzugehen. Ob es nun die Angst vor der Veränderung ist oder Grabenkämpfe zwischen Abteilungen und/oder MitarbeiterInnen sind, man will kein Risiko eingehen. Deshalb bleibt alles so wie es ist. Daher müssen Teams, die ein Vorhaben umsetzen sollen, auch die Möglichkeit haben, Verantwortung zu übernehmen. Sie müssen außerdem die Bereitschaft aufbringen, in die Führungsrolle zu schupfen und sie sollten genug Autorität besitzen, um Silos aufzubrechen und abteilungsübergreifend zu arbeiten.

8.) Ist Ihre IT in der Lage schnell zu reagieren?

Dörner und Meffert fordern in ihrem Artikel eine IT der zwei Geschwindigkeiten. Während es auf der einen Seite notwendig ist, die Integrität von transaktionsbasierten Systemen zu gewährleisten, braucht es auch ein zusätzliches „High-Speed-System“, das agile Entwicklungen und Prototyping unterstützt, denn

„New apps and databases can then be added as needed without touching the underlying systems that run the rest of the business.“

Das setzt aber auch voraus, dass in den IT-Abteilungen ein entsprechendes Know-How vorhanden ist, um die dafür notwendigen Rahmenbedingungen in technischer Hinsicht zu schaffen.

9.) Koordinieren Sie verschiedene Digitalisierungsinitiativen?

Natürlich war und ist Social Media für viele Kultureinrichtungen der Einstieg in das digitale Zeitalter. Aber damit ist es nicht getan, es bedarf vieler (kleiner) Initiativen, um sich in Richtung digitaler Kulturbetrieb zu entwickeln. Am Ende muss aber jemand da jemand auf der Führungsetage sein, bei dem die Fäden zusammenlaufen:

„Executives need to map out each initiative, ensuring it is clearly aligned with the broad business strategy. They then must prioritize the initiatives, determine the dependencies between them, and coordinate resourcing and budgeting.“

Alle die hier genannten Punkte fügen sich nach und nach zu einem Ganzen zusammen. Gelingt es Ihnen, dieses Puzzle nicht nur zusammenzufügen, sondern auch mit der Gesamtstrategie Ihrer Kultureinrichtung zu verbinden, wird es Ihnen viel leichter fallen, die technologischen Entwicklungen zu identifizieren, die Sie wirklich weiter bringen. Und aus Ihrem Kulturbetrieb einen digitalen Kulturbetrieb zu machen.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg auf diesem Weg und verbinde das – wenn auch etwas verspätet – mit den besten Wünschen für ein gutes, glückliches und erfolgreiches Jahr 2018!

 

 

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2017: Herausforderungen für den Kunst- und Kulturbereich

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Foto von Brigitte Tohm auf Unsplash

Eine für mich große Herausforderung besteht darin, nach dem Jahreswechsel möglichst bald den ersten Blogbeitrag zu schreiben und mir dafür zu überlegen, wohin die Reise mich im neuen Jahr führen wird. Bevor ich das tue, möchte ich Ihnen aber erst einmal ein frohes und gutes neues Jahr wünschen. Viele von uns gehen mit einer Menge guter Vorsätze in so ein Jahr, ich könnte zum Beispiel hier kundtun, dass ich 2017 wieder mehr Blogbeiträge schreiben werde. Aber das hat die letzten Male nicht wirklich funktioniert, also lasse ich es lieber bleiben. Aber ein erster Beitrag am zweiten Tag des Jahres ist schon mal ganz gut. ;-)

Beginnen möchte ich mit einer Idee, die ich von Chris Brogan übernommen habe. Er überlegt sich zu Jahresbeginn immer drei Wörter, die ihn auf dem Weg zu einem erfolgreichen Jahr unterstützen. Meine drei Worte für dieses Jahr sind:

    • sozialer Raum: Ich habe bis jetzt immer von digitalen Erlebnisraum gesprochen, glaube aber, dass dieser Begriff mittlerweile überholt ist. Korrekterweise müssten wir von einem analogen Raum sprechen, der digital erweitert wird. Aber worum geht es in diesen Räumen? Es geht um Interaktion, um Kommunikation mit anderen Menschen und daher ist es in meinen Augen zielführender, von einem sozialen Raum zu sprechen. Dank eines Vortrag von Nils Müller und seinen beiden Blogbeiträgen über „analoge und digitale Räume“ (Teil 1, Teil 2, Teil 3 hat er uns bis jetzt vorenthalten) bin ich auf den von Dieter Läpple verfassten „Essay über den Raum“ gestoßen. Hier sehe ich interessante Ansatzpunkte, um Raummodelle für Städte und Regionen, aber auch Unternehmen und Kultureinrichtungenzu entwickeln. Entsprechende Konzepte zu entwickeln, ist eine der Herausforderungen im gerade beginnenden Jahr.
    • digitale Transformation: Es klingt so einfach beziehungsweise vielleicht sogar schon etwas abgedroschen, Unternehmen beziehungsweise in meinem Fall, Kultureinrichtungen dazu aufzufordern, sich mit dem Thema digitale Transformation zu beschäftigen. Es gibt eine Vielzahl von Handlungsempfehlungen, an die man sich halten muss und schon passt alles. Behaupten zumindest die, die diese Empfehlungen aussprechen. Nein, so einfach ist das ist. Warum so viele – auch gut gemeinte – Pläne scheitern, habe ich in einem Vortrag, den ich Anfang Oktober in Frankfurt halten durfte, zu erklären versucht. Aber die Frage, wie der Weg zum digitalen Kulturbetrieb aussieht, muss natürlich beantwortet werden. Und da sind noch einige Fragen offen, wie auch das letzte stARTcamp im Wiener Volkstheater gezeigt hat.

  • Online Marketing: Die Zeiten, in denen wir geglaubt haben, Social Media sei das (kostenlose) Allheilmittel, sind vorbei. Natürlich bleibt Social Media Marketing weiter ein wichtiger Baustein der Marketingaktivitäten im Onlinebereich. Aber da gibt es noch jede Menge anderer Bausteine, die eine Rolle spielen. Suchmaschinenoptimierung, Content Marketing, Storytelling oder Gamification sind nur einige der Schlagworte, die auch 2017 fallen werden, wenn wir uns Gedanken darüber machen, wie Online Marketing im Kunst- und Kulturbereich funktioniert.

Diese drei Schlagworte sind natürlich nicht zufällig entstanden, sondern bauen einerseits auf den Themen auf, mit denen ich mich in den letzten Monaten und Jahren beschäftigt habe. Andererseits tragen sie meiner Einschätzung Rechnung, was wir zu erwarten haben, wenn wir uns mit den digitalen Technologien und den daraus entstehenden Möglichkeiten für Kunst und Kultur beschäftigen. Die Firma Adobe hat in ihrem bereits im Juli 2015 erschienenen Report „Vier Vorteile eines Konzeptes für digitale Reife“ wunderbar beschrieben, vor welchen Herausforderungen wir heute stehen beziehungsweise, was zu tun ist, um diesen Herausforderungen erfolgreich begegnen zu können:

  • „Reife Unternehmen investieren in Personal, Prozesse und Tools“: Viele Kultureinrichtungen investieren vor allem in irgendwelche Tools, vergessen dabei aber ihre MitarbeiterInnen und die Prozesse, um diese Tools gewinnbringend nutzen zu können.
  • „Reife Unternehmen passen sich an den Kunden an. Sie denken und handeln mobil“: Oft sind Kultureinrichtungen schon stolz, wenn man ihre Website auch mobil aufrufen kann. Das reicht nicht, denn eines der Ziele der Onlineaktivitäten muss es sein, möglichst viel über die (Website)-Besucher zu erfahren, ein Marketing aufzubauen, das möglichst automatisiert und personalisiert funktioniert.
  • „Unternehmen mit Reifeplan bauen ihren Vorsprung durch Lernbereitschaft aus“: Es ist zwar wichtig zu wissen, wie Facebook und Twitter, vielleicht sogar Snapchat funktionieren. Aber wenn ich die strategische Ebene komplett weglasse und meine Onlineaktivitäten lediglich als kostenlose Ergänzung der „normalen“Marketingaktivitäten betrachte, dann ist der Anschluss schon so gut wie verloren.
  • „Sie denken voraus“: Wenn Kultureinrichtungen heute stolz verkünden, dass sie jetzt eine Stelle für Social Media geschaffen haben, dann ist das zwar gut und zu begrüßen. Wer vorausdenkt, müsste aber schon weiter sein und sich die Frage stellen, auf welchen Mechanismen die Erfolge in der Interaktion mit den Usern in den sozialen Netzwerken und Messengersystemen beruhen. Der Adobe-Report stellt fest, dass reife Unternehmen eher bereit sind, für die Entwicklungen im digitalen Bereich Geld in die Hand zu nehmen und nennt in diesem Zusammenhang zwei Punkte, die auch mir sehr wichtig sind: Einerseits die Analyse, um überhaupt zu wissen, wo man steht und um sehen zu können, ob die gesetzten Maßnahmen Erfolge bringen.  Andererseits gilt es, sich mit dem Thema Content Management zu beschäftigen, um für alle Kanäle die passenden Inhalte zu haben. Für mich steckt dahinter die Beschäftigung mit Contentstrategien, also dem professionellen und strukturierten Umgang mit digitalen Inhalten, wie es auf Wikipedia heißt.

Sie sehen, es ist gar nicht so einfach, nicht den Überblick zu verlieren. Ich hoffe, meine drei Schlagworte unterstützen mich dabei, nicht die Orientierung zu verlieren. Ich würde mir natürlich auch wünschen, dass ich Ihnen damit ein klein wenig weiter helfen kann und freue mich, wenn Sie mich auf diesen Wegen begleiten.

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Rückblick auf das stARTcamp Wien

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Bild: ©www.lupispuma.com

Ich überlege schon seit einiger Zeit, wie ich auf das stARTcamp zurückblicken und welche Schlussfolgerungen ich daraus ziehen soll. Und da ich bis heute nicht zu einem wirklichen Ergebnis gekommen bin, schreibe ich meine Gedanken dazu einfach mal zusammen.

Fangen wir mit der Location an: Die Rote Bar im Volkstheater Wien ist natürlich ein Traum gewesen und ich bin dem Haus und besonders Lena Fuchs sehr dankbar, dass wir dort zu Gast sein durften. Wenn Sie nicht selbst dabei waren, vermitteln die Fotos von Karola Riegler sehr schöne Eindrücke. Erstens vom Haus und zweitens vom stARTcamp selbst. Auch Dir Karola sage ich danke, dass Du das stARTcamp wieder mit der Kamera begleitet hast. Das Essen war super, RITA bringt’s hat das Essen nicht nur einfach gebracht, sondern auch gut gekocht.

Um aus diesen Zutaten ein stARTcamp zu machen, braucht es ein Team. Ich bedanke mich bei Anne Aschenbrenner, Barbara Royc und Michael Wuerges, dass ich mit ihnen zusammen die vierte Ausgabe des #scvie organisieren durfte. Ohne sie hätte es vermutlich das Experiment mit dem World-Café nicht gegeben. Ich spreche bewusst von einem Experiment, denn die Sache hätte ja auch schiefgehen können. Das ist sie zum Glück nicht, aber ich sehe die Sache ähnlich kritisch wie Anne Aschenbrenner in ihrem Rückblick auf das stARTcamp.

Wir reden oft über neue Technologien und den Content, der mit deren Hilfe unter die Leute gebracht werden soll. Der Kulturbetrieb selbst, der diese Aufgabe möglichst gut lösen soll, wird aber dabei in der Regel vergessen. Häufig ist dann von der Unternehmenskultur die Rede, die geändert werden müsse. Nur wie ändere ich diese „Kultur“ eigentlich? In meinem Beitrag über den „digitalen Kulturbetrieb“ habe ich auf ein Modell verwiesen, um zu zeigen, welche Stellschrauben es eigentlich gibt.

7S Modell

Unsere Idee war es, im Rahmen des World-Café drei Fragen zu stellen, die sich auf den oberen Teil der Grafik, konkret auf die Bereiche Strukturen und Prozesse beziehen sollten. Unsere Fragen lauteten:

  • Welche Strukturen wünsche ich mir für meine Arbeit?
  • Welche Prozesse und Arbeitsabläufe brauche ich, um meine Arbeitsziele zu erreichen?
  • Was kann ich tun, um Veränderungen von Strukturen und Prozessen herbeizuführen?

Anne kritisiert in ihrem Beitrag, dass die ersten beiden Fragen zu ähnlich gewesen seien, denn es zeigte sich, dass an den meisten Tischen nicht zwischen Struktur und Prozess unterschieden wurde. So gibt es bei den Antworten auf die ersten beiden Fragen viele Übereinstimmigkeiten. Fangen wir mit der Frage nach den Strukturen an, die wir uns für unsere Arbeit wünschen. Hier sehen Sie die Flipchartblätter aller sieben Tische:

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Nachdem Sie vermutlich Probleme haben werden, die Punkte zu entziffern, habe ich alle Beiträge auf den Flipchartblättern in einem Excel-Sheet zusammengefasst. Beachten Sie bitte, für jede Frage gibt es ein einzelnes Sheet, Frage 1, Frage 2 und Frage 3.

Hier sind die Tischergebnisse zur Frage 2:

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Unsere Idee war es, sich bei diesen beiden Fragen nicht unbedingt an der Realität zu orientieren, sondern in den „Wunschmodus“ zu gelangen. Mit Hilfe der dritten Frage sollten diese Wünsche dann „geerdet“ werden, es ging um die Frage, was wir selbst tun können, um diesen Wunschvorstellungen aus eigener Kraft ein Stück näher zu kommen. Anne Aschenbrenner schreibt in ihrem Beitrag, die dritte Frage wäre zu „pädagogisch angeleitet“. Ja, natürlich ist sie das, die Fragen richtig zu formulieren, ist sicher mit die größte Herausforderung bei diesem Format. Aber irgendeinen Plan muss man ja haben, wenn man Fragen stellt. Ich denke, diese „pädagogische“ Herangehensweise passt ganz gut.

Mich stört eher, dass wir es nicht geschafft haben, mit Frage eins und zwei auf die Ebene der Wunschvorstellungen zu kommen. Ich hätte mir gewünscht, dass hier beispielsweise gefordert wird, bestehende Strukturen aufzubrechen und nur noch in Projektteams zu arbeiten. Und jedes Team bekommt eine Art Kommandozentrale, in der gemeinsam gearbeitet wird.

Nicht geschafft haben wir es anscheinend auch, die Unterschiede zwischen Struktur und Prozess herauszuarbeiten. Viele der genannten Punkte finden sich sowohl als Statement zu Frage eins und zwei. Trotzdem sind die Ergebnisse hochinteressant, denn sie zeigen ein hohes Maß an Übereinstimmung, was in Kulturbetrieben geändert gehört. Und es kommen jede Menge konkrete Vorschläge, wie diese Änderungen angegangen werden könnten. Klar ist auch, dass es hier nicht ausschließlich um das Thema Social Media geht. Klar, der Wunsch, einen Redaktionskalender zu haben, bezieht sich auf die Social Media-Aktivitäten, aber der Wunsch, abteilungsübergreifend zu arbeiten, zeigt schon, dass der Wunsch vorhanden ist, das Potenzial des ganzen Hauses zu nutzen und alle ins Boot zu holen.

Und was können wir selbst tun, um unsere Wünsche wahr werden zu lassen? Die Antworten darauf sind oft sehr mutig und selbstkritisch, wie die einzelnen Blätter zeigen:

Diese Diashow benötigt JavaScript.

Ich würde mich über Reaktionen bzw. Rückmeldungen zu diesen Ergebnissen freuen, werde mich aber selbst auch noch weiter damit beschäftigen.

Nach dem World-Café war die Spannung dann ein wenig raus, sei es durch die intensive Beschäftigung mit dem Thema oder weil so ein Mittagessen schnell müde macht. Wir hatten uns erhofft, dass am Nachmittag die Chance genutzt wird, ausgehend von den Themen des Vormittags konkrete Aspekte oder auch Projekte zu diskutieren, vorzustellen, etc.. Vielleicht wäre es besser gewesen, stattdessen ein neues Thema zu beginnen und die drei Sessionrunden dafür zu nutzen. Hier habe ich die Willen, mal ganz egoistisch eigene Themen zu pushen, vermisst. Corinne Eckenstein, die Leiterin des Dschungel Wien, war die einzige, die die Chance genutzt hat und eine Frage in die Runde geworfen hat. Davon leben Barcamps. Stattdessen warteten, so mein Eindruck, viele darauf, jetzt noch möglichst informative und hilfreiche Vorträge vorgesetzt zu bekommen. Aber ok, ich will nicht meckern, das Engagement beim World-Café war großartig.

Soviel zum stARTcamp Wien, jetzt fehlt noch die Blogparade, mit der ich mich in einem nächsten Beitrag beschäftigen werde.

PS: Folgende Beiträge sind über das stARTcamp geschrieben worden (falls ich jemanden übersehen habe, bitte einfach hier kommentieren, ich ergänze die Liste dann.):

Der digitale Kulturbetrieb
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Der digitale Kulturbetrieb

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Foto von William Iven auf Unsplash

Kultureinrichtungen können es sich heute nicht mehr leisten, auf die Kommunikation im digitalen Raum zu verzichten. Auf Facebook vertreten zu sein, ist mittlerweile Pflicht, ein eigenes Blog eigentlich selbstverständlich. Trotz meist großer Anstrengungen bleiben die Ergebnisse aber häufig hinter den Erwartungen zurück, oft ohne die genauen Ursachen dafür zu kennen. Für mich liegt es vor allem an der fehlenden Bereitschaft, sich über das Marketing hinaus mit dem Thema digitale Transformation zu beschäftigen und die dafür notwendigen Veränderungsprozesse einzuleiten. Auf dem von der Aventis Foundation organisierten Symposium „experimente#digital – Kulturschaffen im analog-digitalen Raum“ (alle Vorträge wurden via Periscope gestreamt, die Aufzeichungen sind auf der Website zu finden) ging ich Anfang Oktober der Frage nach, vor welchen Veränderungen Kultureinrichtungen auf der Managementebene stehen und welche Herausforderungen dabei zu bewältigen sind. Da mir dieses Thema sehr wichtig ist, möchte ich nicht einfach nur die Folien auf Slideshare online stellen, sondern ihm einen eigenen Blogbeitrag widmen.

Veränderung kennt kein Ende

„Digital ist die neue Normalität“ behauptet die im letzten Jahr von den Beratungsunternehmen Deloitte Digital und Heads! veröffentlichte Studie „Überlebensstrategie Digital Leadership“ und macht klar, dass nur die Unternehmen erfolgreich sein werden, die sich den Herausforderungen der Digitalisierung stellen. Dabei gilt es, erst einmal den aktuellen Status Quo zu bestimmen und die Frage zu beantworten, welche Veränderungen dem Unternehmen bevorstehen. Auf der Basis der beiden Faktoren „Einflussstärke“ (des Wandels) und „Zeitverlauf“ ist für 17 Branchen-Cluster eine sehr schöne „Disruption Map“ (siehe Seite 5 der Studie) entstanden, die zeigt, wie groß die Veränderungen in den einzelnen Branchen sein werden und wann sie zu erwarten sind. Leider taucht der Kunst- und Kulturbereich in dieser Darstellung nicht auf, aber in Anlehnung an andere Bereiche lässt sich vermuten, dass die Digitalisierung nicht irgendwann, sondern in den nächsten zwei bis drei Jahren auf die Kulturbetriebe zukommt.

Welche Herausforderungen das zum Beispiel für den Museumsbereich sind, zeigt die „2016 Museum Edition“ des Horizon Reports [1]. Die nachfolgende Grafik veranschaulicht, was den Museen „bevorsteht“:

Horizon Report (2016 Museum Edition)

NMC Horizon Report: 2016 Museum Edition (CC BY 4.0)

Sie sehen, es geht nicht nur um die Frage, wie sich beispielsweise „Virtual Reality“ sinnvoll nutzen lässt, sondern es bedarf darüber hinaus auch neuer Strukturen und Prozesse, um das Potenzial der technologischen Entwicklungen auch ausschöpfen zu können. Das geschieht aber nicht, wenn – um beim Beispiel zu bleiben – „Virtual Reality“ als Thema in die Vermittlungs- oder Marketingabteilung delegiert wird, weil sich auf der obersten Führungsebene niemand damit beschäftigen möchte. Die eingangs erwähnte Studie „Digital Leadership“ macht deutlich, dass dieses Thema „ganz oben“ verankert sein muss und dort die folgenden vier Fragen beantwortet werden sollten:

  • „Wo stehen meine Branche und mein Unternehmen aktuell?
  • „Vor welche Herausforderungen wird die Digitalisierung mein Unternehmen stellen?“
  • „Ist meine Organisation in der Lage, die digitale Transformation erfolgreich umzusetzen?“
  • „Wie können wir konstanten Wandel und Innovation im Unternehmen sicherstellen?“ (Digital Leadership, S.6)

Natürlich ist in dieser Studie von Unternehmen die Rede, gemeint sind Firmen, die den wirtschaftlichen Erfolg suchen. Aber wir als Kunden oder Besucher kultureller Angebote werden zukünftig wohl kaum trennen zwischen marktwirtschaftlich agierenden Unternehmen und zum Beispiel einem Theater, wenn es darum geht ein Ticket zu kaufen.

Deshalb gilt für alle, was Mathias Hiebeler, Managing Partner bei Heads! gesagt hat:

„Die Transformation des Unternehmens in die digitale Zukunft ist nicht eine Frage der Technologie. Sie ist eine Frage der Unternehmensführung, getrieben durch den CEO und sein Top-Managementteam.“

Schließlich stehen Kultureinrichtungen ja nicht nur vor der Frage, ob sie neben Facebook nun auch auf WhatsApp oder Snapchat aktiv werden , sondern es geht um die Frage, wie sich der gesamte Alltag bewältigen lässt. Vielleicht kommen Ihnen die Probleme, die Aaron Dignan in seinem Blogpost „The OS Canvas“ anspricht, ja bekannt vor?

„We need to go faster. Be more innovative. Make better decisions. Break down silos. Work horizontally. Simplify our structure. Focus on the customer. Scale without losing what makes us great. Be more agile. Change our business model. Share information. Attract different talent. Retain the great talent we have.“

Eine andere Unternehmskultur muss her, nur, was ist denn diese Unternehmenskultur überhaupt und wie kann ich sie so verändern, dass mein Unternehmen oder meine Kultureinrichtung fit für die (digitale) Zukunft sind? Kann ich sie überhaupt verändern? Nils Pflaeging glaubt nicht daran und hat das in einem Tweet sehr schön zum Ausdruck gebracht:

OS Canvas: Wie Sie die Unternehmenskultur verändern können

Für Aaron Dignan besteht das Problem darin, dass wir Unternehmen mit Maschinen vergleichen, statt sie als komplexe menschliche Systeme zu verstehen. Es macht für ihn keinen Sinn, einfach ein einzelnes Teil auszutauschen oder eine neue Technologie einzuführen. Das Problem ist für Dignan das, was er als Betriebssystem eines Unternehmens bezeichnet. Technologisch betrachtet ist das Betriebssystem der Mittler zwischen Hard- und Software. Und bei Unternehmen?

„Like our technology, organizations run on code. But this code isn’t made of ones and zeroes. It’s made of principles and beliefs, practices and rules. This DNA is so pervasive, unquestioned, and deeply held that we don’t even notice it“,

gibt sich Dignan überzeugt. Woraus besteht nun aber diese DNA eines Unternehmens? Dignan hat in Anlehnung an das Business Model Canvas ein OS Canvas entwickelt, das so aussieht:

OS Canvas

In seinem Beitrag beschreibt er sehr ausführlich die verschiedenen Felder/Bereiche und erwähnt dabei immer wieder Unternehmen, die sich seiner Ansicht in bestimmten Bereichen vorbildlich verhalten. Am Ende erahnt man dann, wie eine Unternehmenskultur aussehen könnte, die den heutigen Anforderungen gerecht zu werden verspricht. Aber eine entscheidende Frage bleibt unbeantwortet, nämlich wie man diese Stufe erreicht? Lässt sich in jedem Unternehmen oder auch jeder Kultureinrichtung beispielsweise ein holokratisches Führungsmodell umsetzen? Gibt es nicht unzählige Unternehmen und Kulturbetriebe, die sich voller guter Absichten mit Strukturen, Prozessen und Strategien beschäftigt haben und daran gescheitert sind, ihre Unternehmung für die Zukunft zu rüsten?

Graves-Value-System: Warum so viele Veränderungsprojekte scheitern

Wer hat Schuld daran? Liegt es am Versagen der Führungskräfte? Oder wollen die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die Komfortzone nicht verlassen, wie es immer so schön heißt? Auf der Suche nach Antworten bin ich schon vor einiger Zeit auf Clare W. Graves gestoßen, einen 1986 gestorben Professor für Psychologie, der sich viele Jahre mit dem Thema Persönlichkeitsentwicklung beschäftigt hat. Seine Untersuchungen waren der Ausgangspunkt für Spiral Dynamics [2], ein von Don Edward Beck und Christopher C. Cowan entwickeltes Modell, das – mittlerweile – neun Wertebenen aus entwicklungspsychologischer Sicht betrachtet. Mit jeder dieser Ebenen, die durch Farben benannt werden, verbinden wir bestimmte Werte, Verhaltensweisen und -muster sowie Kulturen.

Spiral Dynamics

Es würde zu weit führen, die verschiedenen Ebenen hier jetzt zu beschreiben, ich darf aber auf den Wikipedia-Eintrag verweisen, der in Kurzform die einzelnen Stufen erklärt, beginnend mit dem Menschen, der ums nackte Überleben kämpft (Stufe Beige) bis hin zu denen, die die Welt als Ganzes sehen und uneigennützig zum Wohle aller beitragen wollen (Stufe Türkis, die oberste Stufe, die aktuell existiert). Sehr spannend ist in meinen Augen das Wechselspiel zwischen einem Verhalten, bei dem das eigene ich im Vordergrund steht und einem, bei dem das Wir-Gefühl vorherrscht. In der Entwicklung „nach oben“ darf der Theorie zufolge keine Stufe übersprungen werden, Sprünge „zurück“ bzw. nach unten sind aber sehr wohl möglich, auch über mehrere Stufen hinweg.

Es liegt auf der Hand zu versuchen, dieses Modell auf die Ebene der Unternehmungen zu übertragen. Den für mich interessantesten Ansatz haben für mich Martina Bär-Sieber, Rainer Krumm und Hartmut Wiehle mit dem Graves-Value-System entwickelt. In ihrem Buch „Unternehmen verstehen, gestalten, verändern [3] (Affiliate-Link) erklären sie, warum es für Unternehmen so schwierig ist, erfolgreich Veränderungen über die Bühne zu bringen. Natürlich müssen sich Unternehmen permanent ändern, schreiben sie in ihrem Buch, aber diese Veränderungen zielten nicht auf das ganze Unternehmen ab, sondern blieben oft Stückwerk. Ein paar PS mehr unter der Motorhaube machen aus einem alten Auto noch keinen Rennwagen.  So ähnlich haben wir uns das auch im Unternehmensbereich vorzustellen. Ein Instagramaccount macht mich noch nicht zum Vorreiter in Sachen digitaler Transformation. Erstens muss ich das Unternehmen in allen Bereichen fit machen und zweitens muss ich die verschiedenen Ebenen durchlaufen, denn auch hier gilt: Sprünge sind nur nach unten möglich. Nach oben geht es nur Schritt für Schritt. Schauen wir uns die beiden Punkte etwas genauer an. Das von Bär-Sieber, Krumm und Wiehle verwendete Modell ähnelt dem von Aaron Dignam, wie Sie hier erkennen können:

 

7S Modell

Die drei AutorInnen verbinden nun die sieben Bereiche dieses Modells mit den verschiedenen (Farb)-Ebenen und zeigen, welche Veränderungen dort jeweils stattfinden. Wie die Entwicklungen aussehen, möchte ich am Beispiel der Struktur von Unternehmen zeigen:

Graves-Value-System: Beispiel Struktur

Die Ebene Purpur kennt, so die AutorInnen nur eine zweistufige Hierarchie, an deren Spitze sich eine Führungspersönlichkeit befindet, bei der wir oft von einem Patriarchen sprechen können. Unter diesem gibt es zwar durchaus eine Rangfolge, aber in der Hierarchie drückt sich das nicht aus. Oft ist es die Gunst des Chefs, die einen in der Rangfolge nach oben klettern lässt. Entzieht er einem die Gunst wieder, fällt man in der Rangfolge wieder nach unten. Es erscheint verständlich, dass ein ausgeklügeltes hierarchisches System hier fehl am Platz wäre. Als Beispiel für diese Ebene werden gerne Familienunternehmen genannt.

Rot setzt auf Leistung und erlaubt es einem auf diese Weise, in der Hierarchie nach oben zu klettern. Es ist also eher der Erfolg und weniger eine bestimmte Funktion beziehungsweise Qualifikation, die einen nach oben bringt. Oft sind es parallele Strukturen, zwischen den einzelnen „Strängen“ findet eine Art Wettkampf statt, der einzelneMitarbeiter, die einzelne Mitarbeiterin sind aber im Grunde genommen austauschbar und haben ihre Daseinsberechtigung nur, so lange sie Leistung bringen. In ihrem Buch führen Bär, Krumm, Wiehle den Bereich Investmentbanking an, in dem die sehr schnell nach oben gekommen sind, die entsprechend viel „verkauft“ haben und damit erfolgreich waren.

Streng hierarchische Strukturen und eine funktionale Gliederung kennzeichnen die Ebene Blau und sorgen für „Ordnung“ und ein klares „Oben und Unten“ in dieser Unternehmung. Kommen auf der funktionalen Ebene neue Aufgaben hinzu, entsteht oft ein Kampf um die Zuständigkeit. Je mehr Zuständigkeiten, desto „wichtiger“ ist etwa ein Geschäftsbereich. Ämter, Behörden, Ministerien, aber auch große Konzerne oder auch Banken und Versicherungen dienen als Beispiele für diese Ebene.

In der Ebene Orange dominieren nicht mehr die Funktionen, sondern eher Prozesse, die dazu beitragen sollen, ein bestimmtes Ziel möglichst gut und rasch zu erreichen. Statt einer schwerfälligen und viele Ebenen umfassenden Hierarchie werden schnelle, flache Strukturen bevorzugt. Dieser Ansatz ist in meinen Augen etwa hilfreich bei der Entwicklung einer App. Während in blauen Strukturen oft die Zuständigkeiten nicht klar sind und die notwendigen Prozessabläufe nicht existieren, bildet die orange Ebene diesen Prozess ab und strukturiert die Zusammenarbeit unter der Prämisse, am Ende eine funktionierende App zur Verfügung zu haben. Ob dafür die Struktur des Unternehmens auf Dauer geändert wird oder ein temporäres Projektteam gebildet wird, hängt unter anderem davon ab, ob es hier um die Kernkompetenz des Unternehmens geht oder ein singuläres Vorhaben. Die AutorInnen sehen vor allem Unternehmen aus der Fertigungsindustrie und dem Dienstleistungsbereich auf dieser Stufe.

Unternehmen, die sich auf der Ebene Grün befinden, verfügen oft über Matrix-Strukturen und setzen auf „multifunktionale, in ihren Fähigkeiten komplementäre Arbeitsteams“. Statt starrer Strukturen gibt es Kompetenz-Pools, aus denen die jeweils passenden Teams gebildet werden. Bei der Zusammenstellung der Teams setzt man bewusst auf Heterogenität, das heißt, die Aussage, „man müsse zueinander passen“ gewinnt eine ganz andere Bedeutung. Solche Unternehmen gibt es nur selten, oft kommen sie aus dem IT- oder Dienstleistungsbereich und arbeiten mit agilen Ansätzen.

Das gelbe Unternehmen gibt es so gar nicht, geben sich Bär, Krumm, Wiehle überzeugt, denn auf der Ebene Gelb finden sich nur noch Netzwerke, die ganz gezielt im Sinne eines virtuellen Unternehmens zusammengestellt werden. Oft sind es Einzelpersonen/Einzelunternehmen, die sich hier mit Universitäten, Think Tanks, aber natürlich auch „klassischen“ Unternehmen temporär zusammenschließen und versuchen, über ein Produkt/Dienstleistungsangebot hinaus auch neue Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln.

Die beiden obersten Ebenen (Türkis, Koralle) existieren nur als Gedankengebilde, die dafür notwendigen Strukturen sind erst zu entwickeln, daher stoppe ich an dieser Stelle mit der Beschreibung der Ebenen am Beispiel der Unternehmensstruktur.

Nach diesem Muster lassen sich nun auch die restlichen sechs Bereiche durchspielen, hier nur als Grafik und ohne weitere Ausführungen der Bereich „Fähigkeiten“, der zeigt, wie die MitarbeiterInnen „lernen“ und sich Wissen aneignen.

Graves-Value-System: Fähigkeiten

Was bringt uns nun dieses Wissen? Mir hat es in den letzten Jahren dabei geholfen, Kultureinrichtungen davor zu bewahren oder auch nur zu warnen, zu hohe Erwartungen mit beispielsweise dem Einsatz von Social Media zu verbinden. Und das Graves-Value-System liefert mir Anregungen, auf welche Weise sich digitale Tools in Kulturbetrieben so einsetzen lassen, dass am Ende mehr dabei herauskommt als ein neuer Account auf irgendeiner Plattform inklusive ein paar hundert oder tausend Fans. Außerdem bringt mich dieses Modell meinem Ziel näher, Kultureinrichtungen, egal ob groß oder klein, dabei zu unterstützen, sich in Richtung der grünen oder gelben Ebene zu bewegen.

Ein paar Anmerkungen sind mir dabei sehr wichtig. Ich habe das Graves-Value-System bis jetzt nur auf Konferenzen vorgestellt, es jedoch nie in einer konkreten Beratungssituation verwendet beziehungsweise angesprochen. Der Grund: Wir würden vermutlich stundenlang darüber diskutieren, auf welcher Ebene sich die Kultureinrichtung befindet. So eine Zuordnung ist gar nicht so leicht und oft sind verschiedene Geschäftsbereiche auf unterschiedlichen Ebenen. Das muss kein Nachteil sein, denken Sie nur an das Qualitätsmanagement. Dafür ist die blaue Ebene ideal, denn vor allem hier gibt es ganz klare Regeln, die dafür sorgen, dass etwas nachprüfbar ist. Geht es darum, fremde Märkte zu erobern oder sich gegenüber der Konkurrenz durchzusetzen, ist oftmals die rote Ebene im Spiel. So verständlich es ist, dass es alle auf die oberen Ebenen zieht. Wenn alle glauben, bereits dort zu sein, ist nicht viel gewonnen.

Evolution

Torley: Evolution (CC BY-SA 2.0) auf Flickr: http://bit.ly/2dUvgAl

Was haben Sie von den in diesem Beitrag beschriebenen Ansätzen und Modellen? Als Kultureinrichtung geht es Ihnen vermutlich auch darum, neue technologische Entwicklungen in Ihre Unternehmung zu integrieren und das auf eine nachhaltige Weise. Oft kommt an dieser Stelle die Unternehmenskultur ins Spiel, ein oft nebulös gebrauchter Begriff. Die in diesem Beitrag vorgestellten Instrumente sollen Sie dabei unterstützen, konkrete Maßnahmen zu entwickeln, um ihre Kultureinrichtung weiterzuentwickeln.

Und der Vollständigkeit halber ist hier noch der Link zu den Folien auf Slideshare.

 

    1. [1] Freeman, A., Adams Becker, S., Cummins, M., McKelroy, E., Giesinger, C., Yuhnke, B. (2016). NMC Horizon Report: 2016 Museum Edition. Austin, Texas: The New Media Consortium. …
    2. [2] Don Edward Beck & Christopher C. Cowan (2013). Spiral Dynamics: Leadership, Werte und Wandel (Affiliate Link)
    3. [3] Martina Bär-Sieber, Rainer Krumm, Hartmut Wiehle (2014). Unternehmen verstehen, gestalten, verändern
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stARTcamp Wien: Rückblick und Ausblick

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Wer am letzten Donnerstag beim stARTcamp dabei war und sich für eine Session im „Kaminzimmer“ entschied, konnte davor und danach einen Blick in die prächtige Säulenhalle des MAK werfen. Für mich war es ein Privileg, in diesem Haus zu Gast sein zu dürfen und ich sage an dieser Stelle gerne noch einmal vielen, vielen Dank für die Gastfreundschaft und die Unterstützung an diesem Tag. Danke sage ich aber auch an Michael Wuerges, der von Beginn an beim #scvie dabei ist und mit dem es viel Spaß macht, jedes Jahr aufs Neue diese Veranstaltung zu organisieren. Danke sage ich aber auch an Maren Waffenschmid, die uns dieses Jahr bei der Organisation geholfen hat und dem Cafe Eskeles für die tolle Versorgung mit Essen und Trinken.

Mein Dank gilt aber natürlich auch all denen, die dieses Jahr (wieder) dabei waren und durch Gespräche, Diskussion und das Einbringen ihres geballten Wissens zum Gelingen dieses Formats beigetragen haben. Nach der Begrüßung durch MAK-Direktor Christoph Thun-Hohenstein und der obligatorischen Vorstellungsrunde ging es an die Sessionplanung.

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Wenn man mit der Organisation so einer Veranstaltung beschäftigt ist, bleibt meist nicht viel Zeit für die Inhalte. Ich habe es trotzdem versucht, mich dabei aber auf die Sessions im Vortragssaal beschränkt. Los ging es mit der Frage, warum sich Theater im digitalen Raum so schwer tun? Ich fand es toll, dass Anne Aschenbrenner und Marc Lippuner ihre gerade laufende Blogparade #TheaterimNetz in einer Session weiterdiskutierten und so auch die einbezogen, die keinen Blogbeitrag dazu schreiben.

In der nächsten Session standen Simone Mathys-Parnreiter, Wolfgang Gumpelmaier und ich zum Thema Crowdfunding auf dem Podium. Ich möchte jetzt nicht die Inhalte dieser Session wiederholen, nur so viel: Crowdfunding umfasst nicht nur die Finanzierung von Projekten, sondern kann auch die Bereiche Marketing und Fundraising beeinflussen. Dass es dabei um immer größere Summen geht, zeigt die aktuelle Rangliste der erfolgreichsten Crowdfundingkampagnen in Österreich. Aber müssen es immer Projekte sein? Kann ich mich als KünstlerIn oder auch Kulturbetrieb über ein einzelnes Vorhaben hinaus unterstützen lassen? Im Moment sind wir noch sehr auf Projekte fixiert, aber mit Patreon gibt es schon seit längerer Zeit eine Plattform, die es möglich macht, jemanden mit monatlichen Beträgen zu unterstützen und entsprechende Gegenleistungen zu erhalten.

Und dann ging es auch um digitale Strategien, das Thema des diesjährigen stARTcamps.  Barbara Royc und Daniela Unterholzner zeigten, wie schnell man auch in 45 Minuten alle TeilnehmerInnen miteinbeziehen und intensive Diskussionen in Gang setzen kann.

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Fertige Lösungen fanden sie – noch – keine, aber ich denke, es ist schon viel gewonnen, wenn wir über digitale Transformation im Kulturbereich nachzudenken beginnen, denn die Intensität der Diskussionen hat gezeigt, dass uns das Thema alle angeht.

Und dann war da noch Ines Häufler alias Miss Storytelling. ;-) Viele TeilnehmerInnen „opferten“ die gesamte Kaffeepause, um ihren Vortrag und die anschließende Diskussion nicht zu verpassen.  Nachdem das ihr erst zweites Barcamp war und sie danach schon vier Sessions gehalten hat, gehe ich davon aus, dass ich ihr das nächste Mal konzentrierter zuhören werde als letzte Woche und dieses nächste Mal schon bald sein wird.

Abschließend ging es in kleiner Runde um die Zukunft des stARTcamps. Dass das Barcamp-Format Vor- und Nachteile hat, wissen wir alle. Schön ist für mich vor allem die Atmosphäre, die dazu beiträgt, dass auch diejenigen, die zum ersten Mal dabei sind, nicht außen vor bleiben, sondern sich sehr schnell in Gesprächen und Diskussionen einbringen. Die Bandbreite der Themen führt dazu, dass meist für jede/n etwas dabei ist, nur sind 45 Minuten halt zu wenig, um sich intensiver mit etwas zu beschäftigen. Wir haben im Rahmen dieser letzten Session überlegt, was man alles tun könnte, um dieses Problem zu lösen. Die Idee, das stARTcamp um einen zweiten Tag zu verlängern, klingt zwar gut, ist aber in meinen Augen unrealistisch. Wer kann sich schon so viel Zeit nehmen und was bedeutet das für Kosten und Organisation?

Gut gefallen hat uns die Idee, es im nächsten Jahr mal mit einem World Cafe zu versuchen (siehe auch: „World Cafés – auch was für die Geisteswissenschaften?„). Dieses Format hat den Vorteil, dass wir unser Hauptthema – in unserem Fall waren es die digitalen Strategien – nicht aus den Augen verlieren und gemeinsam an diesem Thema arbeiten. Unter Umständen führt es den partizipativen Grundgedanken von Barcamps noch ein Stück weiter, denn die gemeinsame Arbeit an Tischen hebt die Trennung von Vortragenden und Zuhörern völlig auf. Vorausgesetzt, wir finden im nächsten Jahr die entsprechenden Räumlichkeiten, würde ich das gerne mal versuchen. Auf die Vorstellungsrunde und ein paar Sessions müssten wir dabei gar nicht verzichten. Wenn wir zum Beispiel am Vormittag mit der Vorstellung beginnen und dann zwei Sessionrunden haben, wäre am Nachmittag genügend Zeit für ein World Cafe. Wäre das eine Idee?

Ganz am Ende möchte ich mich noch ganz besonders bei Karola Riegler bedanken. Sie hat auch dieses Jahr wieder das stARTcamp Wien mit der Kamera begleitet. Mit ihren Bildern gelingt es ihr immer wieder, die Atmosphäre des stARTcamps festzuhalten und das besser als man es mit einem Text je schaffen wird.

Und ganz, ganz am Ende noch eine Bitte: Wir freuen uns nicht nur über ein Feedback über das vergangene stARTcamp, sondern auch über Anregungen und Wünsche für die Ausgabe 2016. Außerdem sind wir natürlich auch wieder auf der Suche nach einer Location und freuen uns über Vorschläge.

Blogbeiträge über das stARTcamp Wien:

Praxishandbuch Kulturvermittlung technisches-Museum Wien
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Kulturvermittlungs-Teams in Museen anstellen, ein Handbuch zeigt, wie es geht

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Vor einem knappen Jahr berichtete eine Kunstvermittlerin in einem Zeitungsartikel über die in ihren Augen fürchterlichen Arbeitsbedingungen im Bereich Kunst- und Kulturvermittlung. Dass die Bezahlung im Kunst- und Kulturbereich schlecht ist, wissen wir alle, viele wissen aus eigener Anschauung, was es heißt, prekären Arbeitsbedingungen ausgesetzt zu sein. Entschuldigt wird das oft mit dem Argument, dass die Arbeit zwar schlecht bezahlt sei, dafür aber Spaß mache. Einerseits ist das eine lausige Begründung, denn schließlich gibt es eine Vielzahl von Jobs, die ebenfalls Spaß machen und darüber hinaus besser bezahlt sind. Andererseits stimmt es traurig, dass zwar viele Kultureinrichtungen vor enormen finanziellen Herausforderungen stehen, dabei aber keine Skrupel haben, diesen Druck nach unten  weiterzugeben. Dort sind oft die Kunst- und KulturvermittlerInnen anzutreffen, die sich als freie MitarbeiterInnen an mehreren Häusern verdingen, um das tägliche Leben finanzieren zu können.

Es ist etwas eigenartig, wenn man sich diesem Thema annähert. Renate Höllwart spricht in ihrem Artikel „Im Auftrag von … Kunstvermittlung – ein Beruf?“ von einer zunehmenden Professionalisierung und einer erkennbaren Aufwertung dieses Arbeitsfeldes. Die ist auch nötig, denn schließlich sind die Vermittlungsteams meist das Bindeglied zwischen den Kultureinrichtungen und seinen BesucherInnen. Wobei Bindeglied vielleicht nicht der passende Ausdruck ist, eigentlich sind sie die Visitenkarte des jeweiligen Hauses. Aber viele Kultureinrichtungen lassen sich nur zögernd darauf ein, obwohl sie sich einem erheblichen Innovationsdruck ausgesetzt sehen und ständig dabei sind, mit neuen Formaten neue Zielgruppen anzusprechen. Dafür gibt es natürlich mittlerweile auch die passenden Studiengänge, aber so ganz scheint das Thema noch nicht angekommen zu sein. Vielleicht ist es nur ein dummer Zufall, aber der Wikipedia-Eintrag zu diesem Thema ist mehr als dürftig, dabei gäbe es zu diesem Thema schon etwas mehr zu sagen, wie diese Publikation zeigt.

Im Technischen Museum in Wien hat man  die Bedeutung der Kulturvermittlung vor einigen Jahren erkannt und den Bereich stark ausgebaut. Das Besondere daran: Seit 2010 sind dort alle KulturvermittlerInnen fest angestellt. Worin die Vorteile einer festen Anstellung liegen, wie man dabei vorgeht und worauf man bei den daraus entstehenden Veränderungsprozessen achten muss, das erfährt man im Praxishandbuch Kulturfairmitteln (Affiliate Link), das von Wencke Maderbacher verfasst worden ist. Das Handbuch, das auch als eBook erhältlich ist, versteht sich einerseits als Anleitung für andere Häuser, zeigt aber auch, wie sich in einem solchen Haus Strukturen aufbauen lassen.

Der Personalentwicklungsplan: Neuland für viele Kultureinrichtungen

Apropos Strukturen: Personalentwicklung, das ist ein Thema, welches in Kultureinrichtungen bis jetzt sträflich vernachlässigt wird. Nicht nur Außenstehende scheinen zu glauben, dass man als MitarbeiterIn in einer Kultureinrichtung gerne für wenig Geld viel arbeitet, weil es einem ja Spaß macht. Auch in den Häusern selbst wird oft die Bedeutung von zufriedenen und motivierten MitarbeiterInnen unterschätzt. Maderbacher zeigt im dritten Teil dieses Buches – ja, ich fange von hinten an -, wie so ein Personalentwicklungsplan für das Vermittlungs-Team aussehen kann, denn letzten Endes geht es ja nicht nur darum, billige und willige Arbeitskräfte an der Hand zu haben, sondern diese langfristig an das Haus zu binden und – in diesem Fall – zu Kulturvermittlungs-ExpertInnen auszubilden.

Wer am technischen Museum als KulturvermittlerIn angestellt wird, durchläuft dem Personalentwicklungsplan folgend vier Phasen. Es beginnt mit einer internen Ausbildung, in der die KulturvermittlerIn die Ausstellungsbereiche und Programme, die Hauptzielgruppen des Hauses und die Vermittlungsmethoden kennenlernt. Natürlich ist es auch wichtig, mit den internen Abläufen des Hauses vertraut zu sein und AnsprechpartnerInnen in den anderen Abteilungen zu haben. Eine ganz wichtige Rolle spielt in dieser ersten, aber auch den folgenden Phasen das Thema Weiterbildung. Im Unterschied zu vielen anderen Kultureinrichtungen muss man sich Weiterbildungen nicht erst „verdienen“, sondern sie sind ein wichtiger Baustein, um die Qualität im Vermittlungsteam zu halten beziehungsweise auszubauen.

„Vermittlungs-Teams haben oft einen heterogenen Background. (…) Das bringt zum einen genau die richtige Spannung und Mischung für kreative Vermittlungsideen. Zum anderen können im Alltag vice versa einerseits Fachwissen, andererseits methodische Fertigkeiten im Team fehlen. Um hier gezielt gegenzusteuern, werden gezielte Schwerpunkt-Schulungen angesetzt…“, (Seite 86)

beschreibt die Autorin die Herangehensweise des Hauses. Diese Ausbildung dauert ein Jahr, dementsprechend ist auch die Anstellung auf ein Jahr befristet, um abzuklären, ob man zueinander passt. In dieser Zeit arbeiten die KulturvermittlerInnen 15 Stunden pro Woche, aufgeteilt sind sie in 80 Prozent Vermittlungen und 20 Prozent Bürotätigkeit.

In Phase 2 erhöht sich die Zahl der Arbeitsstunden auf 20 pro Woche, dazu kommen eine Lohnerhöhung und ein unbefristetes Anstellungsverhältnis. Auch in Sachen Weiterbildung geht es auf die nächste Stufe, unter anderem geht es um Methodenvielfalt, Moderationsfähigkeiten oder museumspädagogische Theorien. Ähnlich ist der Verlauf in den Phasen 3 und 4, die Inhalte werden immer spezieller, die Anzahl der Wochenarbeitsstunden steigt und alle KulturvermittlerInnen werden dabei unterstützt, sich weiteres Wissen anzueignen und mehr und mehr Verantwortung bei einzelnen Vermittlungsprojekten zu übernehmen.

Die Pläne im Handbuch sind sehr detailliert, zeigen aber auch, wie komplex diese Materie ist. Umso hilfreicher sind sie vermutlich, denn es ist viel leichter, einen eigenen Personalentwicklungsplan mit Hilfe einer Vorlage zu erstellen als bei Null beginnen zu müssen.

Strukturen schaffen als Voraussetzung für den Personalentwicklungsplan

Um so einen Plan entwickeln zu können, bedarf es aber einiger Vorbereitungen. Die kommen im zweiten Teil des Buches zur Sprache, in dem es um die Frage geht, wie sich die entsprechenden Strukturen für das Kulturvermittlungs-Team schaffen lassen. Ausgangspunkt im technischen Museum war der Wille, alle KulturvermittlerInnen anzustellen, was aus der Sicht der Autorin die größte Umstellung für das Haus war, denn

„diese neuen Rahmenbedingungen verändern die tägliche Zusammenarbeit der Abteilung und haben Auswirkungen auf die gesamte Kulturinstitution“. (Seite 18)

Was sich da konkret ändert, wird auf den folgenden Seiten sehr genau erklärt. Zum Beispiel gelten ganz andere (fixe) Arbeitszeitregelungen, die berücksichtigt werden müssen und das Erstellen des Dienstplans zur Herausforderung machen. Maderbacher erklärt Schritt für Schritt, wie man ausgehend von der Ist-Analyse zu einem Dienstplan kommt, der auch realistische Chancen hat, eingehalten zu werden und nicht schon zwei Tage später Makulatur ist. Häuser, die damit zu kämpfen haben, sollten mal einen Blick auf dieses Modell werfen. Ich denke, hier kann sich mancher etwas abschauen.

Viel gelernt habe ich beim Thema Steckbrief, der für jede KulturvermittlerIn angelegt wird (Beispiel Seite 29). Ohne das Wissen, wer im Team über welche Fähigkeiten verfügt, lässt sich die Arbeit in einem größeren Team (und Haus) wohl kaum organisieren. Ausgehend von den Basisdaten (seit wann im Haus beschäftigt, wöchentliche Arbeitszeit) und Informationen zur Ausbildung ist darin festgehalten, für welche Themenbereiche die KulturvermittlerIn Führungen anbietet, für welche Zielgruppen und in welchen Sprachen. Festgehalten werden außerdem in diesem Steckbrief die Beteiligung an bisherigen Projekten, Netzwerke, zu denen Kontakt besteht und besondere Interessen.

Verbindet man die Daten der einzelnen KulturvermittlerInnen, bekommt man einen sehr guten Überblick über den Status Quo der Abteilung und kann unter Umständen gleich Defizite erkennen. Wie ist das Geschlechterverhältnis, wie lange sind die MitarbeiterInnen schon im Haus, welche Inhalte werden abgedeckt, in welchen Sprachen können Führungen angeboten werden, all das sind Aspekte, die auf der strategischen oder der Managementebene eine wichtige Rolle spielen. So banal so ein Steckbrief wirken mag, er stellt Daten zur Verfügung, die nötig sind, um effizient arbeiten  und die Abteilung steuern zu können.

Fazit: Es wirkt sehr unscheinbar, dieses Praxishandbuch, aber es bietet unschätzbare Dienste auf mehreren Ebenen. Erstens unterstützt es Museen dabei, geeignete Strukturen zu entwickeln. Das hier vorgestellte Modell lässt sich auch auf andere Arbeitsbereiche übertragen. Zweitens zeigt es, wie die Häuser wertvolles Know-How entwickeln (und halten) können und drittens trägt es dazu bei, die Arbeitsbedingungen im Kunst- und Kulturbereich zu verbessern, indem es dafür sorgt, dass MitarbeiterInnen prekären Arbeitsverhältnissen entkommen. Auf den ersten Teil des Buches muss ich jetzt gar nicht mehr eingehen, denn ich glaube, es ist klar, dass alle von der Anstellung eines Vermittlungs-Teams profitieren, Museum, VermittlerInnen und auch BesucherInnen. Um diese Frage geht es nämlich zu Beginn des Buches.

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Wo anfangen? Leadership im Kunst- und Kulturbereich

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Bild: Thought Leadership„; von Ascent Magazine (CC BY-SA 2.0) auf Flickr

Wenn ich jetzt behaupte, dass die Zeiten vorbei sind, in denen man sich mit Facebookaktivitäten als innovativer Vorreiter einer Branche verkaufen konnte, dann erzähle ich damit nichts Neues. Wir haben es mittlerweile mit einer hochkomplexen Materie zu tun und immer häufiger erkennen Kultureinrichtungen, dass eine halbe Praktikantenstelle nicht mehr ausreicht, um den digitalen Raum erfolgreich zu nutzen. Neue Konzepte sind gut, neue Konzepte sind wichtig, aber es braucht auch Strukturen, in denen die neuen Konzepte dann umgesetzt werden.

Und es braucht die, die diese neuen Strukturen schaffen. Deshalb interessiert mich zur Zeit das Thema Leadership besonders. Das hat – zugegeben – auch damit zu tun, dass seit drei Tagen das neue Buch von Charlene Li „The Engaged Leader: A Strategy for Your Digital Transformation“ (Affiliate Link) als eBook erhältlich ist. Ich habe es noch nicht gelesen, aber ich habe mal hier im Blog recherchiert, welche Beiträge ich zum Thema Leadership im Kunst- und Kulturbereich verfasst habe. Es ist nicht wirklich viel, erwähnenswert ist eigentlich nur die Rezension von Armin Kleins „Leadership im Kulturbereich“. Darin empfiehlt Klein das „Management by Objectives“ als eine Methode, die den Kulturbetrieben am ehesten den Wandel zur „lernenden Kulturorganisation“ erlaube. Das Buch ist 2009 erschienen, es ist also an der Zeit, sich mal wieder Gedanken zum Thema Leadership zu machen, schließlich betrifft die digitale Transformation, von der Charlene Li spricht, auch den Kunst- und Kulturbereich.

Auf der Suche nach einem guten Einstieg bin ich auf das TED-Video von Roselinde Torres gestoßen, in dem sie sich mit der Frage beschäftigt, „What it takes to be a great leader“? In ihrem zehnminütigen Vortrag entwickelt sie drei Fragen, mit deren Hilfe sich Leadership im 21. Jahrhundert, wie sie es nennt, erfassen lässt:

  1. „Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life?“
  2. „What is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network?“
  3. „Are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past?“

In ihren Folien versucht sie darauf, wenn auch nur kurz, einzugehen:

 

Vor allem die erste und die dritte Frage betrachte ich als Herausforderung, denn wo sind sie zu finden, die Innovatoren im Kunst- und Kulturbereich und welche Kulturbetriebe haben die Erfolgspfade der Vergangenheit verlassen? Wo sind sie, die Leader in Kunst und Kultur, die Torres beschreibt als die Männer und Frauen,

„who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow“.

Wo sind sie, die Leader im Kunst- und Kulturbereich, auf die diese Beschreibung zutrifft?

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2015: Alles wächst zusammen

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Bild: Anonymous„; von Thomas Leth-Olsen (CC BY-SA 2.0) auf Flickr

Ich hoffe, Sie haben alle ein paar erholsame Tage genießen können und sich bereits ein wenig an das Jahr 2015 gewöhnt, für das ich Ihnen alles Gute wünsche. Wie in den letzten Jahren nutze ich auch diesen Jahresbeginn dazu, aus meiner Sicht das vergangene Jahr Revue passieren zu lassen und gleichzeitig einen Blick in die Zukunft zu werfen.

2014, das war bezogen auf meinen Arbeitsbereich ein Übergangsjahr. Altes funktioniert nicht mehr so recht, neue Entwicklungen kündigen sich an. Da ist zum Beispiel das Thema Crowdfunding. Von vielen Kulturbetrieben und KünstlerInnen wird es mittlerweile ganz selbstverständlich als ein Instrument genutzt, um die eigene Arbeit zu finanzieren. Wer zum Beispiel einen Blick auf die Statistiken wirft, die Kickstarter für das gerade zu Ende gegangene Jahr veröffentlicht hat, sieht, dass es hier mittlerweile um beachtliche Summen geht. Aber Crowdfunding ist nicht einfach nur ein neues Instrument, um Kunst und Kultur zu finanzieren, sondern weit mehr. Auf der Crowdfundigplattform wemakeit startet heute „Swisscom Music Booster„, eine Kampagne, die sich an Musiktalente in der Schweiz richtet und Sponsoring und Crowdfunding verbindet.

Die Plattform Indiegogo hat vor kurzem das Pilotprogramm „Forever Funding“ gestartet, das ProjektinitiatorInnen die Möglichkeit gibt, Kampagnen über deren Ende hinaus weiterlaufen zu lassen (siehe dazu meinen Beitrag: „Crowdfunding in 11 Schritten (Teil IV)„). Auf diese Weise wachsen die Bereiche Finanzierung und Marketing weiter zusammen. Fundraising, Marketing und Finanzierung, eine strikte Trennung dieser – und anderer – Bereiche macht vielleicht schon bald keinen Sinn mehr?

Intensiv habe ich mich im letzten Jahr auch mit den digitalen Erlebnisräumen beschäftigt. Die Entwicklung des mobilen Webs hat dazu geführt, dass Orte über den Raum „als Ausdehnung in Höhe, Länge und Breite“ (Wikipedia) hinaus eine virtuelle Erweiterung erfahren. Dieser virtuelle Raum kann von den „BesitzerInnen“ genutzt werden, um Informationen oder Unterhaltungsangebote zur Verfügung zu stellen, er lässt sich aber darüber hinaus auch in Form eines öffentlich zugänglichen WLANs den KundInnen, BesucherInnen, Gästen, etc. zur Verfügung stellen, damit sie über das vor Ort Erlebte berichten können. Ob es sich bei diesen Orten um die Präsenz einer oder mehrerer Kultureinrichtungen handelt oder auch ganz Städte, spielt grundsätzlich keine Rolle. Im Sinne der Customer Experience und aus dem Wissen heraus, dass sich Kultureinrichtungen vor allem aus finanziellen Gründen schwer tun, einen digitalen Erlebnisraum aufzubauen, plädiere ich für Kooperationen. Ob es sich um eine Kooperation von Kultureinrichtungen handelt oder eine Mischung aus Kunst, Kultur und Wirtschaft, hängt von den jeweiligen Zielen und Zielgruppen ab. Für die Stadt Bregenz habe ich zusammen mit Nadja Bauer, Frank Tentler und Martin Adam ein Konzept entwickelt, das Kunst, Kultur und Tourismus verbindet und dieses Jahr – hoffentlich – realisiert wird.

#connect habe ich im letzten Jahr als Motto gewählt. Was für mich vor einem Jahr noch nicht greifbar war, gewinnt so langsam an Kontur. Klar ist, wir reden heute nicht mehr über Facebook und die Frage, ob wir zwei oder drei Postings pro Tag veröffentlichen, sondern von einem kulturellen Wandel, der durch die technologischen Entwicklungen ausgelöst oder verstärkt wird. Charlene Li und Brian Solis haben das in ihrem kleinen eBook „The Seven Success Factors of Social Business Strategy“ (Affiliate Link) recht anschaulich beschrieben (siehe dazu: „Und es geht weiter: von Social Media zum Social Business„) und darauf hingewiesen, dass es nicht um Tools, sondern um Werte, Haltungen und Weltanschauungen geht.

Natürlich hat das Auswirkungen auf das Management von Kulturbetrieben. Themen wie Personalentwicklung oder Mitarbeiterführung dürfen keine Fremdworte im Kunst- und Kulturbereich bleiben, die Auswirkungen auf das Kulturmanagement liegen auf der Hand.

Daraus ergeben sich für mich drei Themenschwerpunkte, mit denen ich mich 2015 beschäftigen werde:

  • Crowdfunding als Treiber für eine Annäherung der Bereiche Marketing und Fundraising,
  • Digitale Erlebnisräume als die Erweiterung von Räumen und Ausgangspunkt für Contentstrategien
  • Social Business als Motor für die Entwicklung der Unternehmenskultur in den Kulturbetrieben

Natürlich würde #connect auch dieses Jahr wieder als Motto passen. Aber ich denke, je konkreter ich bin, desto kleiner ist die Gefahr, mich irgendwo in den Themen zu verlieren. Nach und nach, so hoffe ich, werden sich diese drei Bereiche einander annähern und zu einem Strang zusammenlaufen.

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Warum der Deutsche Museumsbund schnell (wieder) auf Facebook präsent sein sollte

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Bild: Facebook’s Infection„; von Ksayer1 (CC BY-SA 2.0) auf Flickr

Als ich Mitte Juli darüber gelesen habe, dass der Deutsche Museumsbund seine Facebookseite einstellen möchte, war ich natürlich wie die meisten auch erst einmal entsetzt und fand es gut, dass Pausanio sich kurz darauf in einem offenen Brief gegen die Schließung der Seite aussprach. Nach und nach kamen dann die Einzelheiten ans Licht und es stellte sich heraus, dass der Museumsbund noch nie eine Facebookseite gehabt hatte. Die Seite wurde unerlaubterweise von einem Mitglied des Verbandes eingerichtet, der sich später weigerte, so schreibt Tanja Neumann in ihrem Blogbeitrag zu diesen Thema, die Seite an den Museumsbund zu übertragen. „Der Deutsche Museumsbund macht Facebook …oder doch nicht?“ lautet die Frage in der Überschrift dieses Artikels, die sich nun, ein paar Wochen später, mit einem „doch nicht“ beantworten lässt.

Wer heute die Facebookseite besuchen möchte, hat Pech gehabt, es gibt sie nicht mehr. Wenn nun der Museumsbund schreibt, der Seitenbetreiber habe die Seite nicht übertragen wollen und angesichts des großen Interesses an diesem „Fall“ plane man einen eigenen Facebookauftritt, könnte man nun sagen „Ende gut, alles gut“. Aber ist am Ende wirklich alles gut und wie war das noch mal mit dem Anfang?

Natürlich ist es nicht erlaubt, in fremdem Namen einen Facebookauftritt zu betreiben, darüber brauchen wir nicht reden. Aber möglich gemacht wurde das ja nur durch die Tatsache, dass der Deutsche Museumsbund noch nie eine hatte. Gut, vielleicht dauert bei einer altehrwürdigen Institution, die 2017 ihr hundertjähriges Bestehen feiern wird, alles etwas länger. Aber in meinen Augen ist es schon auch die Aufgabe einer Interessensvertretung, ihre Mitglieder auf die Zukunft vorzubereiten. Wer sich die Aktivitäten der Museen im Social Web ansieht, wird sehr schnell feststellen, dass die dort recht erfolgreich unterwegs sind. So umfasst die Museumsblogroll von Tanja Praske mittlerweile 80 bloggende Häuser. Das ist, verglichen mit den letzten Jahren, schon ganz ansehnlich. Aber ganz ehrlich: Müsste diese Liste nicht auf der Website des Museumsbundes unter Links stehen? Und müssten dort nicht Links zu den zahlreichen Blogs zu finden sein, die sich mit der Frage beschäftigen, auf welche Weise Museen den digitalen Raum nutzen können?

Dan Newman schreibt in einem Artikel:

„If your organization is failing to embrace social media then it starts at the top.“

„At the top“, da steht für mich auch der Museumsbund, dessen Aktivitäten im Social Web vermutlich schon eine Art Signalwirkung hätten. Übrigens geht es in Newmans Artikel gar nicht mehr um Social Media, sondern um die Ebene darüber. In „4 Secrets for Building a Social Business From the Inside Out“ erklärt er, wie sich ein Unternehmen in Richtung Social Business entwickeln könne. Meist scheitere es an der fehlenden Unterstützung von oben.

„Too many companies have leadership teams that just don’t get social, nor do they participate.“

Diese Form von Leadership fehlt in vielen Kulturbetrieben, umso wichtiger wäre es, auf einer übergeordneten Ebene Unterstützung zu bekommen. Social Media, das ist heute eigentlich schon eine Selbstverständlichkeit. Aber macht es nicht Sinn, die Form der externen Kommunikation auch intern anzuwenden? Wir alle wissen, dass in unseren Mailboxen unendlich viele Informationen auf Nimmerwiedersehen verschwinden. Warum nicht auch in der internen Kommunikation mehr drauf setzen, dass sich jeder die Information dann holt, wenn er sie wirklich braucht. Statt alle mit allen Informationen zuzuschütten, um später sagen zu können, man hätte eh alle informiert. Warum nicht auch mit (Kooperations)-Partnern so kommunzieren, warum nicht mit Lieferanten und Dienstleistern? Hier steckt viel Einsparungspotenzial, sowohl im Hinblick auf die knappe Zeit als auch auf das ebenfalls knappe Geld.

Noch nicht geredet haben wir darüber, dass wir nicht nur als Kunden ganz andere Erwartungen an die Anbieter von Produkten und Dienstleistungen erwarten, sondern uns auch wünschen würden, dass Kultureinrichtungen wissen, was sich hinter dem Schlagwort Customer Experience verbirgt. Auch über digitale Erlebnisräume oder Smartplaces haben wir noch nicht gesprochen. Deren Idee ist es, digitale Zusatzleistungen vor Ort anzubieten und das jeweilige kulturelle Angebot auf verschiedenen Ebenen zu erweitern. Frank Tentler dokumentiert gerade auf seinem Blog das Projekt #WIGA.

Natürlich sollte sich der Deutsche Museumsbund Gedanken darüber machen, wie sein Facebookauftritt aussehen wird und welche Ziele sich damit erreichen lassen (Die Option, auf eine Seite zu verzichten, schließe ich an dieser Stelle mal aus). Aber das sollte schnell gehen, denn eine Facebookseite hat heute längst nicht mehr den Stellenwert wie früher. Gefragt sind kreative Ideen, um mobile Netzwerke oder Messenger-Anwendungen wie zum Beispiel Snapchat für den Museumsbereich nutzen zu können. Ein Artikel beschreibt, wie das Los Angeles County Museum of Art diese Messenger-App einsetzt. Warum nicht auch gleich die Frage klären, welche anderen Netzwerke oder Messenger-Anwendungen für Museen in Frage kommen? Accounts lassen sich löschen, das wissen wir ja nun. ;-)

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44. Treffpunkt KulturManagement: Willkommen auf dem Social Dance Floor

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Bild: LED Dance Floor„; von James Nash (CC BY-SA 2.0) auf Flickr

Ich vergleiche ganz gerne das, was da im Social Web passiert, mit einer Party. Dort werden keine Produkte und Dienstleistungen verkauft, sondern im Vordergrund stehen persönliche Gespräche. Aus diesem Grund gefällt mir auch der Blogbeitrag „Welcome to the Social Dance Floor“ von Celine Schillinger, denn sie greift diese Metapher ebenfalls auf und erklärt, dass es nicht nur auf die Tanzschritte, sondern auch auf das eigene Verhalten ankommt, um auf der Tanzfläche anzukommen.

Überträgt man das auf das eigene Geschäft, brauche es für erfolgreiches Social Business, so Schillinger, nicht nur Social Media Marketing und gute Kundenbeziehungen, sondern auch die entsprechende Unternehmenskultur, denn

„social success doesn’t rely as much on the mastery of specific tools or techniques, as it does with mindsets and social skills“.

Social Business ist mehr als die Facebookseite oder der Twitteraccount. Schillinger listet recht schön auf, was es braucht, um am „social dance floor“ erfolgreich zu sein. Und worauf müssen Kultureinrichtungen achten? Darum geht es im nächsten Treffpunkt KulturManagement, bei dem am 12. März 2014 von 9 bis 10 Uhr Christoph Deeg zu Gast ist. Er beschäftigt sich mit dem Wechselspiel externer Social Media-Aktivitäten und einer sich im Wandel befindenden Unternehmenskultur, die unter anderem auf die Personalführung von Kulturbetrieben Auswirkungen hat. Was das für das Kulturmanagement und die Führung von Kulturbetrieben bedeutet, wird Deeg, der als Social Media-Berater arbeitet und vor kurzem in Berlin die Social Media Academy gegründet hat, in seinem Impulsvortrag erklären.

Über den Treffpunkt KulturManagement

Der Treffpunkt KulturManagement ist das gemeinsame Onlineformat von Projektkompetenz.eu, Kulturmanagement Network und der stARTconference. Die Teilnahme ist kostenlos, die Installation einer Software nicht notwendig. Es ist zwar kein Nachteil, wenn Sie über eine Webcam und ein Headset verfügen, aber da die Adobe Connect-Plattform, die wir für diese Veranstaltung nutzen, über einen gut funktionierenden Chat verfügt, reicht es, am Mittwoch, den 12. März, um 09 Uhr einfach diesen Link anzuklicken und dabei zu sein.

Wenn Sie sich über die bisherigen Veranstaltungen informieren wollen, können Sie das in unserem Treffpunkt KulturManagement-Wiki tun, dort finden Sie die Aufzeichnungen der bisherigen Online-Veranstaltungen. Der Treffpunkt KulturManagement ist darüber hinaus auch auf Facebook vertreten und wenn Sie schon vorab wissen wollen, wer alles am 12. März dabei sein wird, dann können Sie im bereits angelegten Event nachsehen und sich auch gleich selbst dort anmelden.

Hier noch einmal die wichtigsten Infos:

Treffpunkt KulturManagement
Termin: 12.03.2014 von 09:00 bis 10:00
Thema: Wie Social Media als Management-Funktion das Kulturmanagement verändern kann
Gast: Christoph Deeg