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Social Media: es geht darum, digitale Workflows zu entwickeln

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Wenn wir von Social Media sprechen, dann geht es meist darum, potenzielle Zielgruppen anzusprechen, mit ihnen ins Gespräch zu kommen und sie so für die angebotenen Dienstleistungen oder Produkte zu begeistern. Nur so einfach ist das nicht, vor allem lässt sich nicht so einfach messen, ob man mit den eigenen Aktivitäten erfolgreich ist oder nicht. Am Ende ist dann erfolgreich, wer möglichst viele Fans oder Follower hat.

Was aber sind die Alternativen? Gerald Lembke, promovierter Wirtschaftswissenschaftler, hat sich auf seinem Blog Medienmanagement und Unternehmenskommunikation mit dieser Thematik beschäftigt. In seinem Beitrag „Social Media in Unternehmen verwirrt mehr als es hilft“ stellt er fest, dass er schon seit Jahren von den Unternehmen immer die gleichen Fragen gestellt bekommt. Die meisten der Top-Ten-Einwände kennen wir alle, z.B. die Feststellung, dass es für Social-Media-Aktivitäten an der dafür notwendigen Zeit fehle.

Seiner Meinung nach machen die Unternehmen einen Fehler, wenn sie sich in Sachen Social Media auf Web- und Werbeagenturen verlassen,

„(d)enn zum originären Geschäft der Agenturen gehört es eben nicht, Organisations- und Prozessberatung zu leisten. Diese sind nicht nur notwendig sondern zwingend, um digitale Workflows zu entwickeln, Redundanzen zu klassischem Marketinghandeln aufzudecken, Strukturen zu schaffen und die Kultur im Unternehmen zu entwickeln“.

Für Lembke sind Facebook und Twitter nur vordergründig ein Thema, eigentlich geht es um

„Veränderungen in Prozessen und Denkweisen der Mitarbeiter und Führungskräfte“.

Deshalb sind in seinen Augen auch die zahlreich veröffentlichten Social-Media-Beispiele wenig zielführend, denn es gilt vor allem einen Weg zu finden, der dem Unternehmen nachhaltigen Erfolg verspricht. Der hat mit Fans und Followern nur indirekt etwas zu tun.

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Haben die Managementmethoden des 20. Jahrhunderts ausgedient?

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Wer gelegentlich in mein Blog hineinschaut, weiß, dass die Entwicklung, die wir im Internet unter dem Schlagwort Web 2.0 erleben, in meinen Augen kein isoliert zu betrachtendes Phänomen ist, sondern Ausdruck einer Entwicklung, dessen Auswirkungen wir in ganz unterschiedlichen Bereichen zu spüren bekommen. Unter anderem und nicht überraschend auch im Unternehmensbereich, das Stichwort dazu lautet Enterprise 2.0.

Um das Potenzial des Web 2.0 ausschöpfen zu können, bedarf es, so meine Behauptung, der entsprechenden Unternehmenskultur, da es sonst sehr schnell zu Wertekonflikten kommen kann. Das heißt aber nun nicht, dass erst eine neue Unternehmenskultur her muss, damit man die Tools des Web 2.0 nutzen darf, genauso wie man auch nicht behaupten wird können, dass der Einsatz von Social Media zu einer neuen Unternehmenskultur führt. Es ist vermutlich ein Wechselspiel, Fakt ist aber, dass wir uns gerade in einer Zeit befinden, in der Veränderungen stattfinden, von denen wir noch nicht so genau wissen, wohin sie führen werden. Immer häufiger zeigt sich, dass die bewährten Rezepte der Vergangenheit nicht mehr funktionieren, wir dafür aber noch keinen Ersatz gefunden haben.

The End of Management“ ist ein von Alan Murray letztes Wochenende im Wall Street Journal veröffentlichter Artikel überschrieben, der darin feststellt, dass Management, die nach Ansicht Peter Druckers Ansicht wichtigste Innovation des 20. Jahrhunderts, die richtige Antwort auf die Herausforderungen des industriellen Zeitalters gewesen sei. In den letzten Jahren aber, so schreibt Murray weiter, habe es sich bei den Erfolgsgeschichten nicht um Triumphe der Unternehmungen, sondern um Triumphe über die Unternehmungen gehandelt. So sei Jack Welch, den er als „the last of the great corporate builders“ bezeichnet, vor allem durch seinen Kampf gegen die Bürokratie berühmt geworden. Murrays Schlussfolgerung:

„The best corporate managers have become, in a sense, enemies of the corporation.“

Dies vor allem deshalb, weil Unternehmen und ihre Manager sich gegen Veränderungen wehren würden und damit die „schöpferischen Zerstörungen“, die Joseph Schumpeter zufolge der Motor für Innovation und damit die wirtschaftliche Weiterentwicklung von Unternehmen sind, nicht mehr möglich machen. Wozu diese Trägheit führt, hat Clayton Christensen in seinem Klassiker-  der nach Jahren im Oktober nun endlich auch in einer deutschen Übersetzung vorliegen wird – The Innovator’s Dilemma anhand vieler Beispiele gezeigt.

Aber nicht nur fehlender Veränderungswille setzt den Unternehmen zu, die zunehmende Geschwindigkeit, in denen Veränderung geschieht und der Kostendruck erlauben es den Unternehmen nicht mehr, ihre großen und teuren Strukturen aufrecht zu erhalten. Die fehlende Flexibilität nimmt ihnen die Chance, sich am Markt zu behaupten, so Murray, der die Unternehmen vor die Herausforderung gestellt sieht, neue Modelle zu entwickeln:

„The new model will have to be more like the marketplace, and less like corporations of the past. It will need to be flexible, agile, able to quickly adjust to market developments (…).“

Darüber hinaus gelte es aber auch Strukturen zu entwickeln, in denen es wieder gelinge, die MitarbeiterInnen zu inspirieren und zu motivieren:

„Traditional bureaucratic structures will have to be replaced with something more like ad-hoc teams of peers, who come together to tackle individual projects, and then disband,“

so Murray weiter, dem dabei eine Entwicklung vorschwebt, in der am Ende die Unternehmen von der oft zitierten kollektiven Intelligenz profitieren können. Diese kollektive Intelligenz moderieren zu können, ist eine der Fähigkeiten, die Peter Kruse,  Geschäftsführer der nextpractice GmbH, im folgenden Video vom Manager der Zukunft verlangt. Kruse macht darin aber auch deutlich, dass es zukünftig nicht nur darum geht, Veränderungen zu „managen“. Es gelte vielmehr, die Balance zu finden zwischen dem Management von Instabilität (in der Phase der Veränderung) und von Stabilität, denn nur in der Phase der Stabilität verdiene ein Unternehmen, so Kruse, Geld. So ganz ausgedient haben die Methoden, in denen es um Optimierung geht, also doch noch nicht.

Und noch ein letzter Punkt scheint mir wichtig und deshalb teile ich Murrays Ansicht nicht, dass sich ein Manager zukünftig wie ein Venture Capitalist verhalten müsse. Letzterer verfolgt vor allem das Ziel, mit seinem finanziellen Einsatz einen möglichst hohen Gewinn zu erzielen, ein in meinen Augen hauptsächlich egoistisches (aber deshalb nicht unbedingt verwerfliches) Ziel. Kruse verlangt vom Manager der Zukunft etwas ganz anderes, nämlich die Fähigkeit, Sinn stiften zu können. Das entspricht eher den Werten, die ich mit dem Social Web verbinde, als den Werten eines Venture Capitalist.

Vielleicht stellen Sie sich jetzt die Frage, warum ich das alles in einem Blog schreibe, in dem es um Kulturmanagement geht? Viele Kultureinrichtungen funktionieren noch in Strukturen, die sich dem 20. Jahrhundert zuordnen lassen. Irgendwann werden auch sie im 21. Jahrhundert ankommen (müssen).

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Change Management: den Trampelpfad verlassen

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Geht es Ihnen nicht auch so, dass Sie erst einmal zurückzucken, wenn Sie etwas anders als sonst machen sollen? Sätze wie „Wir haben bis jetzt immer eine Pressekonferenz gemacht, warum sollten wir das diesmal anders machen?“ oder „Wir haben unsere Website immer so strukturiert“ kommen Ihnen vielleicht auch bekannt vor.

Peter Evans-Greenwood, CTO von Capgemini Australien, hat sich in einem Blogeintrag mit dem Thema Veränderung auseinandergesetzt und beginnt seinen Beitrag mit einer Theorie, wie er es nennt:

„It seems that most people learn something in their early to mid 20s, and then spend the rest of their career happily doing the same thing over and over again. (…) Once they’ve established what it is they do they just want to keep doing it, hoping that the world will remain as it was in their early adulthood.“

Wir mögen Veränderungen nicht, so Evans-Greenwood, weil sie uns auf Fragen bringen, die wir uns entweder noch nie oder schon lange nicht mehr gestellt haben, z.B. was wir da eigentlich tun.

Wer auf einen solchen Veränderungszug aufspringt, schätzt das, was er tut als wichtig und das, was die „ältere Generation“ tut als überflüssig oder irrelevant ein. Aber auch das „Neue“ wird irgendwann wieder überholt und überflüssig sein.

Während Veränderung früher eine Frage von Generationen war, hat sich das Tempo heute verschärft und findet innerhalb einer Generation statt. Das heißt, das Neue wird nicht von der nachfolgenden Generation eingeführt, wir müssen das tun.

Das gilt auch und vor allem für den Arbeitsbereich.

„Our problem is that change has become a major business driver“,

konstatiert Evans-Greenwood. Veränderung könne dabei bedeuten, dass wir ein Produkt optimieren, ein neues Produkt entwickeln oder sogar neue Märkte schaffen. Aber:

„If change is the driver in our organizations, but our organizations are resistant to change, then the biggest challenge we face in not technical but the strategy we use to manage change. It’s quite easy to define a technically and economically possible solution that would provide a boost to our business, or even deliver a step change in capability. But if we cannot get our organization to deliver and then adopt the solution, all our work will be for naught.“

Wichtig ist zu erkennen, dass Veränderung ein fortlaufender Prozess ist:

„It’s not a one shot affair where we hire some external organization to come in and transform us, and it’s not something we should only worry about every two to four years.“

Und das allerwichtigste: Veränderung muss etwas sein, was wir wollen und uns nicht nur geschieht.

Das heißt zusammenfassend:

  • Wir müssen uns von unserer Vorstellung lösen, dass das, was wir vor vielen Jahren (bei mir zumindest ;-) ) gelernt haben, nicht bis in alle Ewigkeit gelten muss.
  • Veränderung ist auch im Kunst- und Kulturbereich ein wichtiger Treiber. Inhaltlich wissen wir das eh, auf der Managementebene gilt das natürlich auch (ich darf an die Geschichte von James Burbage erinnern, eine meiner Lieblingsgeschichten).
  • Veränderung ist etwas aktives und nichts, was uns geschieht.

Und wie geht das nun, Veränderung? Es gibt jede Menge Methoden und es ist schwer zu sagen, welche davon „gut“ oder „schlecht“ sind. Ausprobieren ist wahrscheinlich ein guter Ansatz. Was für ein Glück, dass sich Armin Karge vor einiger Zeit genau damit beschäftigt hat. Methodensammlung Change Management nennt sich sein Beitrag. Reinschauen lohnt sich.

PS: Auf den Beitrag von Peter Evans-Greenwood bin ich bei Ross Dawson gestoßen.