Geht es Ihnen nicht auch so, dass Sie erst einmal zurückzucken, wenn Sie etwas anders als sonst machen sollen? Sätze wie “Wir haben bis jetzt immer eine Pressekonferenz gemacht, warum sollten wir das diesmal anders machen?” oder “Wir haben unsere Website immer so strukturiert” kommen Ihnen vielleicht auch bekannt vor.
Peter Evans-Greenwood, CTO von Capgemini Australien, hat sich in einem Blogeintrag mit dem Thema Veränderung auseinandergesetzt und beginnt seinen Beitrag mit einer Theorie, wie er es nennt:
“It seems that most people learn something in their early to mid 20s, and then spend the rest of their career happily doing the same thing over and over again. (…) Once they’ve established what it is they do they just want to keep doing it, hoping that the world will remain as it was in their early adulthood.”
Wir mögen Veränderungen nicht, so Evans-Greenwood, weil sie uns auf Fragen bringen, die wir uns entweder noch nie oder schon lange nicht mehr gestellt haben, z.B. was wir da eigentlich tun.
Wer auf einen solchen Veränderungszug aufspringt, schätzt das, was er tut als wichtig und das, was die “ältere Generation” tut als überflüssig oder irrelevant ein. Aber auch das “Neue” wird irgendwann wieder überholt und überflüssig sein.
Während Veränderung früher eine Frage von Generationen war, hat sich das Tempo heute verschärft und findet innerhalb einer Generation statt. Das heißt, das Neue wird nicht von der nachfolgenden Generation eingeführt, wir müssen das tun.
Das gilt auch und vor allem für den Arbeitsbereich.
“Our problem is that change has become a major business driver”,
konstatiert Evans-Greenwood. Veränderung könne dabei bedeuten, dass wir ein Produkt optimieren, ein neues Produkt entwickeln oder sogar neue Märkte schaffen. Aber:
“If change is the driver in our organizations, but our organizations are resistant to change, then the biggest challenge we face in not technical but the strategy we use to manage change. It’s quite easy to define a technically and economically possible solution that would provide a boost to our business, or even deliver a step change in capability. But if we cannot get our organization to deliver and then adopt the solution, all our work will be for naught.”
Wichtig ist zu erkennen, dass Veränderung ein fortlaufender Prozess ist:
“It’s not a one shot affair where we hire some external organization to come in and transform us, and it’s not something we should only worry about every two to four years.”
Und das allerwichtigste: Veränderung muss etwas sein, was wir wollen und uns nicht nur geschieht.
Das heißt zusammenfassend:
- Wir müssen uns von unserer Vorstellung lösen, dass das, was wir vor vielen Jahren (bei mir zumindest ;-) ) gelernt haben, nicht bis in alle Ewigkeit gelten muss.
- Veränderung ist auch im Kunst- und Kulturbereich ein wichtiger Treiber. Inhaltlich wissen wir das eh, auf der Managementebene gilt das natürlich auch (ich darf an die Geschichte von James Burbage erinnern, eine meiner Lieblingsgeschichten).
- Veränderung ist etwas aktives und nichts, was uns geschieht.
Und wie geht das nun, Veränderung? Es gibt jede Menge Methoden und es ist schwer zu sagen, welche davon “gut” oder “schlecht” sind. Ausprobieren ist wahrscheinlich ein guter Ansatz. Was für ein Glück, dass sich Armin Karge vor einiger Zeit genau damit beschäftigt hat. Methodensammlung Change Management nennt sich sein Beitrag. Reinschauen lohnt sich.
PS: Auf den Beitrag von Peter Evans-Greenwood bin ich bei Ross Dawson gestoßen.
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