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Fundraising: was zählt ist Vertrauen

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Dass nicht nur die Banken und Fonds an der jetzigen Finanzkrise die Schuld tragen, sondern eigentlich wir alle, zeigt ein Artikel in der New York Times, der erzählt, wie eine Schulbehörde viel Geld mit Spekulationen verloren hat. Irgendwie ist es halt so „passiert“. Das Geld sollte angelegt werden, natürlich möglichst ertragreich und plötzlich war man im Besitz von hochspekulativen Papieren, die, Sie ahnen es schon, am Ende nichts mehr Wert waren.

Warum konnte das passieren? Für Sasha Dichter, der für den Nonprofit Venture Fonds Acumen Fund arbeitet, ist die Sache klar: unsere Welt sei, so schreibt er in einem Beitrag auf seinem Blog, mittlerweile so komplex, dass wir in unseren Entscheidungen auf ExpertInnen angewiesen seien. Die Annahme ihrer Empfehlungen basiere auf Vertrauen. Im Fall der oben erwähnten Schulbehörde hat das Vertrauen in den Finanzexperten allerdings fatale Auswirkungen.

Um Vertrauen geht es aber auch, wenn Kunst- und Kultureinrichtungen Fundraising betreiben und Sponsoren bzw. SpenderInnen suchen. Gelegentlich bekomme ich Sponsoringmappen und werde gefragt, ob die so „in Ordnung“ seien. Das sind sie in der Regel auch, nämlich wenn diese Mappen die wichtigsten Informationen über die Kultureinrichtung oder das Projekt, um das es geht, enthalten. Nur sollten wir uns vor Augen halten, dass die Entscheidungen der Geldgeber meist auf etwas ganz Anderem aufbauen:

„…most philanthropic decisions are made based on relationships and trust“,

schreibt Dicher und verweist auf den ganz interessanten Artikel „Why Measure“ von Katie Cunningham & Marc Ricks, aus dem hervorgeht, dass es vor allem persönliche Beziehungen sind, die die Entscheidung der Geldgeber beeinflussen. In Sasha Dichters Worten:

„Building anything big (…) happens because one person trusts another, listens to their story, and puts their money behind that story. Without trust, you have nothing.

Insofern geht es, wenn Sie sich auf die Suche nach Geldgebern machen, primär nicht um Fakten, Daten oder Zahlen, sondern um den Aufbau persönlicher Beziehungen.

„So whether you’re raising money or selling books or cars or (gulp) financing, recognize that the real currency you’re trading in is trust, and that earning, nurturing, and maintaining trust is really the only thing that matters“,

heißt es im Blogpost von Sasha Dichter weiter. Ist ein Vertrauensverhältnis zwischen Geldgeber und Geldnehmer vorhanden, lässt sich auch eine Finanzkrise leichter überstehen, selbst wenn es den Firmen nicht so gut geht wie in der Vergangenheit.

„And, by the way, if this is right, who do you want on the front lines talking to potential supporters – a ‚fundraiser‘ whose only job is to raise money, separate and insulated from “the work,” or someone who embodies the spirit, capability, execution, drive, motivation, and passion of your organization?“

fragt Sasha Dichter. Nicht die Sponsorenmappe oder der Spendenbrief sind entscheidend. Entscheidend ist, was davor passiert ist. Da steckt die meiste Arbeit drinnen und die nimmt Ihnen niemand ab.

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Eine Fundgrube für Nonprofit-Organisationen

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Nachdem ich heute den ganzen Tag ein Projektmanagement-Seminar halte, gibt es nur einen kurzen Hinweis auf eine Website, die jede Menge Lern- und Lesestoff für NPO bereitstellt. Auf Network for Good geht es vor allem um Online-Fundraising und Nonprofit-Marketing. Besonders hilfreich ist, finde ich, das Learning Center, in dem es eBooks, Präsentationen oder auch Audiobeiträge zu entdecken gibt. Zum Beispiel das 18-seitige eBook „Flipping the Funnel“ von Seth Godin.

Wenn das Wetter bei Ihnen auch so schlecht wie hier in Wien ist, dann werfen Sie doch einen Blick hinein. Ich finde, es lohnt sich.

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Die Organisation der Zukunft

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Dank eines Beitrags von Peter Deitz bin ich auf Michael Gilbert und das von ihm gegründete Gilbert Center aufmerksam geworden. Das Gilbert Center versteht sich als

„incubator, research institute, consulting firm, and publishing house working to support and empower the people and organizations who are changing the world for the better.“

Michael Gilbert hat vor wenigen Tagen einen sehr lesenswerten Artikel geschrieben, in dem er der Frage nachgeht, ob unsere Zivilgesellschaft noch Organisationen braucht, so wie wir sie heute kennen?

Diese Organisationen haben auch unser Kommunikationsverhalten entscheidend beeinflusst. Aber, so Gilbert, die Muster, nach denen Kommunikation funktioniert, haben sich verändert. Die gesunkenen Kosten haben beispielsweise dazu geführt, dass wir nicht mehr auf Organisationen angewiesen sind, wenn wir mit anderen kommunizieren möchten. Wir können es direkt tun, ohne Mittler.

Aus diesem Grund hat Gilbert seinen Beitrag auch „The End of Organization?“ überschrieben. Und er beantwortet diese Frage sehr konkret:

„Probably not by name and certainly not in the broadest sense of the term. But the traditional, tightly controlled, top down, branded organization is finding itself having to adapt and change. The organizations of the future will not look like the organizations of today.“

Das heißt, Veränderung ist angesagt. Das Überleben hängt, so Gilbert, davon ab, ob es uns gelingt, die veränderten Rahmenbedingungen zu begreifen:

„Our methods of analysis – and possibly our methods of regulation, funding, and participation – will shift from those that reflect managerial thinking to those that reflect ecosystem thinking.“

Das ist in meinen Augen eine ganz fundamentale Aussage. Es geht nicht um die einzelne Organisation, die wir als ManagerIn lenken, sondern um ein ganzes Ökosystem. Organisationen und deren Verantwortliche, die das nicht verstehen, werden verschwinden, ist Gilbert überzeugt.

Aber wie können Organisationen überhaupt überleben? Gilbert nennt fünf innovative Ansätze:

  1. „We need ways of making network structures tangible to those who want to support civil society.
  2. We need to develop and propagate the language of networks, with adjustments suitable to our many communities of practice.
  3. We need models of collaboration and communication that help organizations make the most out of their new permeability.
  4. We need financial structures that facilitate network centric funding and
  5. legal structures that facilitate network centric employment.“

Ich behaupte, diese fünf Punkte lassen sich eins zu eins auf den Kunst- und Kulturbereich übertragen. Auch hier haben wir es mit „traditionellen“ Organisationsstrukturen zu tun, Strukturen, die beispielsweise nicht geschaffen sind für eine Form der Kommunikation, wie sie das Social Web möglich macht.

Was für die Kommunikation gilt, gilt natürlich auch für zukünftige Finanzierungsmodelle. Am wichtigsten wird es aber wahrscheinlich sein, neue Arbeitsmodelle zu entwickeln, um diesen neuen Strukturen gerecht zu werden und in ihnen arbeiten zu können.

Hier stehen wir erst ganz am Anfang einer Entwicklung, die für den Kunst- und Kulturbereich eine Vielzahl von Veränderungen mit sich bringen wird. Wie wird sie aussehen, die Zukunft von Museen, Theatern, Opernhäusern, aber auch von kleinen Kunst- und Kulturvereinen sowie den vielen KünstlerInnen und Kulturschaffenden?