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2015: Alles wächst zusammen

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Bild: Anonymous„; von Thomas Leth-Olsen (CC BY-SA 2.0) auf Flickr

Ich hoffe, Sie haben alle ein paar erholsame Tage genießen können und sich bereits ein wenig an das Jahr 2015 gewöhnt, für das ich Ihnen alles Gute wünsche. Wie in den letzten Jahren nutze ich auch diesen Jahresbeginn dazu, aus meiner Sicht das vergangene Jahr Revue passieren zu lassen und gleichzeitig einen Blick in die Zukunft zu werfen.

2014, das war bezogen auf meinen Arbeitsbereich ein Übergangsjahr. Altes funktioniert nicht mehr so recht, neue Entwicklungen kündigen sich an. Da ist zum Beispiel das Thema Crowdfunding. Von vielen Kulturbetrieben und KünstlerInnen wird es mittlerweile ganz selbstverständlich als ein Instrument genutzt, um die eigene Arbeit zu finanzieren. Wer zum Beispiel einen Blick auf die Statistiken wirft, die Kickstarter für das gerade zu Ende gegangene Jahr veröffentlicht hat, sieht, dass es hier mittlerweile um beachtliche Summen geht. Aber Crowdfunding ist nicht einfach nur ein neues Instrument, um Kunst und Kultur zu finanzieren, sondern weit mehr. Auf der Crowdfundigplattform wemakeit startet heute „Swisscom Music Booster„, eine Kampagne, die sich an Musiktalente in der Schweiz richtet und Sponsoring und Crowdfunding verbindet.

Die Plattform Indiegogo hat vor kurzem das Pilotprogramm „Forever Funding“ gestartet, das ProjektinitiatorInnen die Möglichkeit gibt, Kampagnen über deren Ende hinaus weiterlaufen zu lassen (siehe dazu meinen Beitrag: „Crowdfunding in 11 Schritten (Teil IV)„). Auf diese Weise wachsen die Bereiche Finanzierung und Marketing weiter zusammen. Fundraising, Marketing und Finanzierung, eine strikte Trennung dieser – und anderer – Bereiche macht vielleicht schon bald keinen Sinn mehr?

Intensiv habe ich mich im letzten Jahr auch mit den digitalen Erlebnisräumen beschäftigt. Die Entwicklung des mobilen Webs hat dazu geführt, dass Orte über den Raum „als Ausdehnung in Höhe, Länge und Breite“ (Wikipedia) hinaus eine virtuelle Erweiterung erfahren. Dieser virtuelle Raum kann von den „BesitzerInnen“ genutzt werden, um Informationen oder Unterhaltungsangebote zur Verfügung zu stellen, er lässt sich aber darüber hinaus auch in Form eines öffentlich zugänglichen WLANs den KundInnen, BesucherInnen, Gästen, etc. zur Verfügung stellen, damit sie über das vor Ort Erlebte berichten können. Ob es sich bei diesen Orten um die Präsenz einer oder mehrerer Kultureinrichtungen handelt oder auch ganz Städte, spielt grundsätzlich keine Rolle. Im Sinne der Customer Experience und aus dem Wissen heraus, dass sich Kultureinrichtungen vor allem aus finanziellen Gründen schwer tun, einen digitalen Erlebnisraum aufzubauen, plädiere ich für Kooperationen. Ob es sich um eine Kooperation von Kultureinrichtungen handelt oder eine Mischung aus Kunst, Kultur und Wirtschaft, hängt von den jeweiligen Zielen und Zielgruppen ab. Für die Stadt Bregenz habe ich zusammen mit Nadja Bauer, Frank Tentler und Martin Adam ein Konzept entwickelt, das Kunst, Kultur und Tourismus verbindet und dieses Jahr – hoffentlich – realisiert wird.

#connect habe ich im letzten Jahr als Motto gewählt. Was für mich vor einem Jahr noch nicht greifbar war, gewinnt so langsam an Kontur. Klar ist, wir reden heute nicht mehr über Facebook und die Frage, ob wir zwei oder drei Postings pro Tag veröffentlichen, sondern von einem kulturellen Wandel, der durch die technologischen Entwicklungen ausgelöst oder verstärkt wird. Charlene Li und Brian Solis haben das in ihrem kleinen eBook „The Seven Success Factors of Social Business Strategy“ (Affiliate Link) recht anschaulich beschrieben (siehe dazu: „Und es geht weiter: von Social Media zum Social Business„) und darauf hingewiesen, dass es nicht um Tools, sondern um Werte, Haltungen und Weltanschauungen geht.

Natürlich hat das Auswirkungen auf das Management von Kulturbetrieben. Themen wie Personalentwicklung oder Mitarbeiterführung dürfen keine Fremdworte im Kunst- und Kulturbereich bleiben, die Auswirkungen auf das Kulturmanagement liegen auf der Hand.

Daraus ergeben sich für mich drei Themenschwerpunkte, mit denen ich mich 2015 beschäftigen werde:

  • Crowdfunding als Treiber für eine Annäherung der Bereiche Marketing und Fundraising,
  • Digitale Erlebnisräume als die Erweiterung von Räumen und Ausgangspunkt für Contentstrategien
  • Social Business als Motor für die Entwicklung der Unternehmenskultur in den Kulturbetrieben

Natürlich würde #connect auch dieses Jahr wieder als Motto passen. Aber ich denke, je konkreter ich bin, desto kleiner ist die Gefahr, mich irgendwo in den Themen zu verlieren. Nach und nach, so hoffe ich, werden sich diese drei Bereiche einander annähern und zu einem Strang zusammenlaufen.

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44. Treffpunkt KulturManagement: Willkommen auf dem Social Dance Floor

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Bild: LED Dance Floor„; von James Nash (CC BY-SA 2.0) auf Flickr

Ich vergleiche ganz gerne das, was da im Social Web passiert, mit einer Party. Dort werden keine Produkte und Dienstleistungen verkauft, sondern im Vordergrund stehen persönliche Gespräche. Aus diesem Grund gefällt mir auch der Blogbeitrag „Welcome to the Social Dance Floor“ von Celine Schillinger, denn sie greift diese Metapher ebenfalls auf und erklärt, dass es nicht nur auf die Tanzschritte, sondern auch auf das eigene Verhalten ankommt, um auf der Tanzfläche anzukommen.

Überträgt man das auf das eigene Geschäft, brauche es für erfolgreiches Social Business, so Schillinger, nicht nur Social Media Marketing und gute Kundenbeziehungen, sondern auch die entsprechende Unternehmenskultur, denn

„social success doesn’t rely as much on the mastery of specific tools or techniques, as it does with mindsets and social skills“.

Social Business ist mehr als die Facebookseite oder der Twitteraccount. Schillinger listet recht schön auf, was es braucht, um am „social dance floor“ erfolgreich zu sein. Und worauf müssen Kultureinrichtungen achten? Darum geht es im nächsten Treffpunkt KulturManagement, bei dem am 12. März 2014 von 9 bis 10 Uhr Christoph Deeg zu Gast ist. Er beschäftigt sich mit dem Wechselspiel externer Social Media-Aktivitäten und einer sich im Wandel befindenden Unternehmenskultur, die unter anderem auf die Personalführung von Kulturbetrieben Auswirkungen hat. Was das für das Kulturmanagement und die Führung von Kulturbetrieben bedeutet, wird Deeg, der als Social Media-Berater arbeitet und vor kurzem in Berlin die Social Media Academy gegründet hat, in seinem Impulsvortrag erklären.

Über den Treffpunkt KulturManagement

Der Treffpunkt KulturManagement ist das gemeinsame Onlineformat von Projektkompetenz.eu, Kulturmanagement Network und der stARTconference. Die Teilnahme ist kostenlos, die Installation einer Software nicht notwendig. Es ist zwar kein Nachteil, wenn Sie über eine Webcam und ein Headset verfügen, aber da die Adobe Connect-Plattform, die wir für diese Veranstaltung nutzen, über einen gut funktionierenden Chat verfügt, reicht es, am Mittwoch, den 12. März, um 09 Uhr einfach diesen Link anzuklicken und dabei zu sein.

Wenn Sie sich über die bisherigen Veranstaltungen informieren wollen, können Sie das in unserem Treffpunkt KulturManagement-Wiki tun, dort finden Sie die Aufzeichnungen der bisherigen Online-Veranstaltungen. Der Treffpunkt KulturManagement ist darüber hinaus auch auf Facebook vertreten und wenn Sie schon vorab wissen wollen, wer alles am 12. März dabei sein wird, dann können Sie im bereits angelegten Event nachsehen und sich auch gleich selbst dort anmelden.

Hier noch einmal die wichtigsten Infos:

Treffpunkt KulturManagement
Termin: 12.03.2014 von 09:00 bis 10:00
Thema: Wie Social Media als Management-Funktion das Kulturmanagement verändern kann
Gast: Christoph Deeg

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Digitale Transformation, Herausforderungen für den Kunst- und Kulturbereich

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Bild: Old Idea„; von Fran Parra Carrión (CC BY-SA 2.0) auf Flickr

Eigentlich ist das, was wir derzeit rund um die Entwicklung der digitalen Technologien erleben, genau das, wovon Kulturbetriebe immer geschwärmt haben. Noch heute stehen viele derer, die voller Idealismus und inhaltlich getrieben im Kunst- und Kulturbereich arbeiten, Marketing und Werbung skeptisch bis ablehnend gegenüber. „Wir wollen unsere künstlerische Arbeit nicht bewerben, uns geht es um die Inhalte.“ Solche Aussagen gab es früher, solche Aussagen gibt es auch heute noch. Der Unterschied: Heute entsprechen sie den Entwicklungen, die wir derzeit erleben. Brian Solis spricht in diesem Zusammenhang von digitaler Transformation. In seinem Beitrag „2014 – The Embolden Years: Change agents lead the way for digital transformation“ stellt er seine Agenda für das gerade begonnene Jahr vor. Dabei geht es im besonders um die Weiterentwicklung des Social Business, ein Thema, mit dem er sich bereits im letzten Jahr intensiv beschäftigt hat.

Während Social Media für Solis eher ein Ansatz ist, mit dessen Hilfe wir vom Broadcasting-Modell Abschied nehmen können,  siedelt er den Begriff Social Business auf einer Ebene an, auf der es um Werte, Haltungen und Weltanschauungen geht (Die wichtigsten Punkte seines dazu erschienenen eBooks habe ich in meinem Beitrag „Und es geht weiter: von Social Media zum Social Business“ zusammengefasst).

Social Business betrifft das ganze Unternehmen

Die Aktivitäten im Social Web sind für Solis nur der Teil eines großen Ganzen, wo die alles entscheidende Frage nicht mehr die nach der Zahl der Fans auf der Facebookseite ist, sondern die nach der Unternehmenskultur. Veränderungen stehen an und dass die nicht bei den PraktikantInnen, die für Social Media zuständig sind, ihren Ausgangspunkt nehmen können, dürfte uns allen klar sein. Wobei: Wir sollten den Beitrag nicht unterschätzen, den die Kommunikation im Social Web hierzu leistet. Allerdings geschieht das meist unbeabsichtigt. Noch. Aber keine Sorge, das ist kein Phänomen, das wir nur im Kunst- und Kulturbereich antreffen.

Social Business, das heißt vereinfacht gesagt, die Aktivitäten im Social Web mit den Zielen eines Unternehmens und auch mit den Zielen einer Kultureinrichtung zu verbinden. Diese Entwicklung hin zum „social“ muss von oben erfolgen, also von den Führungskräften ausgehen.

„This is less about technology and more about how transparency, authenticity, internal and external engagement, et al are used to influence new vision, philosophies, strategies and supporting systems that build meaning relationships and experiences with customers, employees and stakeholders alike,“

schreibt Solis und macht damit deutlich, dass es um mehr geht als die Frage nach der richtigen Plattform. Gefragt sind neue Managementansätze, die über das im Kunst- und Kulturbereich noch immer als innovativ geltende „Management by Objectives“ hinausgehen.

Aber nicht nur intern stehen Entwicklungen an, die an den Kulturbetrieben nicht spurlos vorüber gehen werden. Auch das Publikum, die KundInnen werden an Bedeutung gewinnen und mit dazu beitragen, dass Innovation stattfindet.

Customer Experience führt Marketing, Verkauf, Kundenservice und IT zusammen

Während in den USA Stiftungen immer wieder Studien in Auftrag geben, die versuchen, etwas über die NutzerInnen von Kunst und Kultur herauszufinden, wissen wir hier noch relativ wenig über diese Menschen. Auf welchen Wegen finden sie in die Ausstellungen, Konzerte oder kaufen Bücher und CDs? Wo lassen sich diese Menschen überhaupt ansprechen und für kulturelle Angebote gewinnen? Immer häufiger taucht in diesem Zusammenhang der Begriff der „Customer Journey“ auf, um herauszufinden, wie diese Wege eigentlich aussehen. Wichtig in diesem Zusammenhang ist die Customer Experience (CX), ein weites Feld, das für Solis nicht mehr nur auf das Marketing beschränkt bleibt:

„New areas of expertise will also be necessary to support these new efforts ranging from experience architects to digital anthropologists to data scientists to cross media strategists.“

Welche Kultureinrichtung beschäftigt sich mit solchen Themen? Vermutlich noch keine, aber nachdem diese Entwicklung gerade erst begonnen hat, ist das (noch) kein Problem. Aber diese Herausforderungen komen auf den Kunst- und Kulturbereich zu, was bedeutet, dass wir uns schon mal anfreunden können mit Begriffen wie „journey mapping“, „experience architecture“ oder „digital anthropology“, um nur einige zu nennen, die Solis in seinem Artikel anspricht.

Die Begriffe sind das eine, entscheidend sind aber Erkenntnis und Bereitschaft, sich auf diejenigen einzulassen, für die wir die Arbeit in den Kultureinrichtungen machen, die BesucherInnen, das Publikum. Und das ist genau das, was Kultureinrichtungen immer als ihr Anliegen genannt haben, wenn sie sich gegen Marketing und Werbung gewehrt haben. Jetzt ist die Chance da, mit ausgelöst durch die Entwicklungen im Technologiebereich.

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Und es geht weiter: von Social Media zum Social Business

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© Gerd Altmann ; Pixabay

Die vom Institut für Kulturmanagement (PH Ludwigsburg) veröffentlichte Studie zur Social Media Nutzung von KulturbesucherInnen, über die ich ja auch gebloggt habe („Nutzen KulturbesucherInnen Social Media? Eine Studie gibt Auskunft„), liefert auf der einen Seite einige interessante Ergebnisse, mit denen sich Kulturbetriebe durchaus beschäftigen sollten. Auf der anderen Seite zeigt sie aber auch, dass in den Ausbildungseinrichtungen immer noch viel zu wenig Wissen über Social Media vorhanden ist. Das aus den Ergebnissen dieser Studie abgeleitete Fazit und die sich anschließenden Empfehlungen werden der Komplexität des Themas nicht wirklich gerecht. Es reicht ganz sicher nicht, wenn ein Kulturbetrieb sich in Sachen Social Media nur auf Facebook und YouTube verlässt.

Das Problem sind nicht diese beiden Kanäle, sondern die Rahmenbedingungen, unter denen diese beiden Kanäle genutzt werden sollen und von vielen Kulturbetrieben ja auch genutzt werden. Erstens glauben viele, es handle sich dabei um reine Informationskanäle ähnlich einer Zeitung, in der ein Artikel über die nächste Ausstellung oder Inszenierung erscheint. Zweitens wird das Thema Social Media fast ausschließlich in Verbindung mit den eigenen Marketingaktivitäten gesehen. Hier lässt sich mit Social Media zwar viel erreichen, aber Social Media ist mehr als der Ersatz für Flyer und Plakate beziehungsweise will die eigentlich gar nicht ersetzen, sondern eher ergänzen.

Charlene Li und Brian Solis weisen in ihrem eBook „The Seven Success Factors of Social Business Strategy“ (Affiliate Link) darauf hin, dass es nicht reicht, sich ein paar Accounts zuzulegen, die „Likes“ und „Retweets“ zu zählen und den Redaktionsplan als strategischen Ansatz zu verstehen. Eine Facebookseite oder einen Twitteraccount zu haben sei nichts anderes als über ein Telefon oder einen Drucker zu verfügen. Nun gelte es, einen Verwendungszweck für sie zu finden, so Li und Solis.

Aber machen wir noch mal einen Schritt zurück. In seinem Blogpost „The Important Difference Between Social Media and Social Business Strategy“ versucht Brian Solis zu erklären, was für ihn Social Media und Social Business voneinander unterscheidet:

„In front of media, social is an adjective that describes the nature of channels, networks, or platforms that facilitate conversations online. When placed ahead of business, social articulates an open, transparent, and collaborative business philosophy or approach.“

Social Media, das ist für Solis eher ein technologischer Zugang, mit dessen Hilfe wir vom Broadcasting-Modell Abschied nehmen können, während er Social Business auf einer Ebene ansiedelt, auf der es um Werte, Haltungen und Weltanschauungen geht.

Schon 2010 hat Charlene Li in ihrem Buch „Open Leadership“ (Affiliate Link) festgehalten, dass es nicht um die Tools gehe, sondern um die Frage, wie man ein Unternehmen verändern und öffnen könne. Da erscheint es folgerichtig, wenn Solis in seinem Blogbeitrag schreibt:

“ (…) a social media strategy is a program that should follow your social business strategy.“

Gut, über die Frage, ob es wirklich so etwas wie eine Social Media-Strategie geben kann, lässt sich streiten, aber mir geht es hier um einen anderen Punkt: Wir müssen erkennen, dass es wenig Sinn macht, Social Media als ein isoliertes Phänomen zu betrachten. Li und Solis lösen dieses Problem, indem sie Social Media zum Bestandteil der Social Business-Strategie machen, die sie so definieren:

„The deep integration of social media and social methodologies into the organization to drive business impact.“ (The Seven Success Factors of Social Business Strategy, Position 85)

Das bedeutet, so die beiden AutorInnen, dass alle „sozialen“ Aktivitäten mit den strategischen Unternehmenszielen verbunden werden müssen und das ganze Unternehmen deren Umsetzung auch unterstützt. Ganzes Unternehmen, das umfasst auch die Führungsetage, die aber meist keine Ahnung von diesen Entwicklungen hat und alles, was mit „social“ zu tun hat, möglichst weit weg delegiert.

Während also viele Kulturbetriebe noch mit ihrem Facebook-Auftritt kämpfen und sich immer noch nicht dazu durchringen können, auch Twitter zu nutzen, stehen die nächsten Herausforderungen bereits vor der Türe. Dass auf dem Markt mehr und mehr Social Intranet-Lösungen angeboten (und auch verkauft) werden, hat seinen Grund. Nur nach außen „social“ zu sein und ansonsten alles beim Alten zu belassen, wird nicht funktionieren.

Wie die Kulturbetriebe die Sache angehen können, beschreiben Charlene Li und Brian Solis in ihrem gemeinsam verfassten eBook. Solis hat die sieben Punkte, auf die es ankommt, in seinem Blogpost zusammengefasst:

  1. „Define the overall business goals.
  2. Establish the long-term vision.
  3. Ensure executive support.
  4. Define the strategy roadmap.
  5. Establish governance and guidelines.
  6. Secure staff, resources, and funding.
  7. Invest in technology platforms that evolve.“

Eigentlich lassen sich, so Solis, diese sieben Punkte auf jede Strategie anwenden. Die Vorgehensweise ist also nicht das Problem, es sind eher die Werte und Haltungen, die sich ändern müssen. Und vermutlich ist das die große Herausforderung, vor der nicht nur die Kulturbetriebe stehen werden. Mit den von Li und Solis in ihrem eBook beschriebenen sieben Erfolgsfaktoren einer Social Business Strategie beschäftige ich mich dann noch in einem eigenen Blogpost.

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Social Business: ein Thema für den Kunst- und Kulturbereich?

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© Gerd Altmann/Shapes:AllSilhouettes.com / Pixelio

Die Aufregung war groß, als vor kurzem das Buch „Kulturinfarkt“ veröffentlicht wurde. Neoliberales Denken wurde den Autoren vorgeworfen, denn in ihrem Buch ist oft vom Markt und seinen Mechanismen die Rede. Markt, Kunst und Kultur, das passt für die meisten nicht zusammen und jeder, der in diese Richtung argumentiert, wird als Totengräber all der Angebote betrachtet, die über Jahrzehnte hinweg entwickelt wurden.

Wohin aber entwickelt sich eigentlich der Markt? Anna Farmery fragt auf ihrem Blog nach den Geschäftsmodellen der Zukunft und stellt dabei fest, dass sich die Rahmenbedingungen gewaltig verändert haben. Ob Social Media, Crowdfunding oder Crowdsourcing, die Entwicklungen der letzten Jahre haben den KonsumentInnen eine erhebliche Macht verschafft, nicht ohne Grund sprechen wir heute auch von den ProsumentInnen, die sich aktiv in den Entwicklungsprozess neuer Produkte oder Dienstleistungen einbringen und an der Gestaltung beteiligt sind.

Für Anna Farmery geht die Entwicklung weg von den traditionellen Geschäftsmodellen hin in Richtung Social Business. Wie aber sehen die Geschäftsmodelle der Zukunft aus? Ein Aspekt ist dabei besonders interessant:

„It is about working with the customer not for the market? How can you develop a social business relationship, that adds value for what they CANNOT do, not what is possible nowadays?“

fragt sie sich. Ist das nicht genau das, was sich der Kunst- und Kulturbereich wünscht? Die Arbeit mit dem Publikum, nicht die Ausrichtung auf einen Markt. Der Aufbau von Beziehungen, um den BesucherInnen oder den KundInnen etwas zu geben, was ihnen einen Mehrwert bietet. Ist Social Business nicht eigentlich genau das, was wir uns immer gewünscht haben?