Attracting the “Right” People

Es kommt häufig vor, dass ich im Internet auf interessante Studien oder Texte stoße, auf die ich nur hinweise und sie dann nicht mehr weiter erwähne. Der Report des Aspen Instituts, den ich im gestrigen Beitrag angesprochen habe, verdient es aber, dass man ihn sich genauer anschaut.

Kollektive Intelligenz, heißt es dort, ist so alt wie die Menschheit selbst. Ob im Familienverbund oder im Unternehmen, immer haben Menschen sich zusammen getan, um etwas Neues zu schaffen. Mit dem Internet sind neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit entstanden.

Wie diese aussehen, beschreibt Yochai Benkler in seinem Buch “The Wealth of Networks”, aus dem der Report zitiert. Benkler spricht von

“a new modality of organizing production: radically decentralized, collaborative and nonproprietary, based on sharing resources and outputs among widely distributed, loosely connected individuals who cooperate with each other without relying on either market signals or managerial commands. This is what I call ‘commons-based peer production.’”

Für Thomas Malone vom Center for Collective Intelligence at the Massachusetts Institute of Technology (MIT) ist klar, dass diese Form der Kollaboration nicht immer funktioniert. Heraus kommt dann, so Malone,

” a kind of collective stupidity”

Es kommt also darauf an, die “richtigen” Personen dafür zu finden, aber dabei besteht die Gefahr, dass aus der kollektiven Intelligenz eine selektive Intelligenz wird. Das Resultat ist dann eine eher homogene Gruppe, wo doch “diversity” so wichtig ist. Aber:

“…that diversity needs to be managed. Unconstrained diversity can end up being chaotic, unwieldy, and dysfunctional if it is not coordinated to serve a shared goal.”

John Seely Brown bezeichnet diversity als “a functional imperative”. Funktionieren können solche Gruppen aber nur, wenn man bei ihrer Gestaltung einige Grundsätze beachtet. Für Elinor Ostrom sind das:

“clearly defined boundaries of community membership, rights of access and participation, conflict-resolution mechanisms, policing against free-riders, and graduated sanctions against miscreants.”

Wenn man sich das so durchliest, dann merkt man recht schnell, dass kollektive Intelligenz kein Zufallsprodukt ist. Gefragt sind Managementfähigkeiten, sonst verpufft die “Weisheit der Masse” nicht nur, sondern verhindert sogar das Auffinden von Lösungen.

Hier verlasse ich (erst einmal) den Report, um auf mein im Beitrag “Der Unterschied zwischen Foren, Blogs und Social Networks” beschriebenes Szenario zurück zu kommen. In dem von Cornelius Herstatt und Jan G. Sander herausgegebenen Buch Produktentwicklung mit virtuellen Communities findet sich ein Beitrag über “Community Based Innovation – eine Methode zur Einbindung von Online Communities in den Innovationsprozess”, in dem die Autoren Michael Bartl, Holger Ernst und Johann Füller von vier unterschiedlichen Mitgliedstypen virtueller Communities sprechen:

• “Der so genannte Tourist hat nur lose oder keine sozialen Bindungen zu der Gemeinschaft und auch nur ein geringes oder vorübergehendes Interesse an der inhaltlichen Themenstellung der Community.”
• “Für den Mingler (Kontaktsucher) besteht nur eine schwache Verbindung zum Thema, aber er sucht zum sozialen Austausch den Kontakt zur Szene (…).”
• “Für Devotees (Anhänger) hat das Thema einen zentralen Stellenwert, soziale Kontakte sind ihnen nicht so wichtig.”
• “Der Insider schließlich hat eine enge Beziehung zum Thema und ist sozial in die Gemeinschaft eingebunden.”

Keine leichte Aufgabe also, um ein Netzwerk zu entwickeln. Aber der theoretische Rahmen lässt sich zumindest grob schon mal abstecken. Die Frage ist aber, ob ein solches Wissen auch Misserfolge verhindern kann?