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Über Zielgruppe und Bedarfsgruppe

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Heißt Ihre Zielgruppe „alle“? Ich finde, das ist kein Fehler. Allerdings ist es schwierig, „alle“ anzusprechen und auf sich aufmerksam zu machen. Deshalb macht es Sinn, sich kleinere Gruppen herauszufischen und mit diesen in den Dialog zu treten. Aber wie machen sie das, wen wollen sie überhaupt erreichen? Anke von Heyl hat einen lesenswerten Beitrag zum Thema Besucherorientierung verfasst, in dem sie zeigt, wie man dafür die Persona-Methode nutzen kann. Ich möchte Ihren Blogbeitrag als Impuls nutzen, mich mit dem Zusammenspiel von Zielgruppe und Bedarfsgruppe zu beschäftigen.

So wie Anke arbeite ich gerne mit Persona, stelle mir aber immer häufiger die Frage, ob das reicht. Warum?

„Die Persona ist das Gesicht der jeweiligen Dialoggruppe, mit der man in Kontakt treten möchte“,

schreibt Anke in ihrem Beitrag. Damit haben wir die Adressaten unserer Marketingaktivitäten gefunden, wir könnten auch sagen, das ist unsere Zielgruppe. Aber interessieren sich nun all diejenigen, die Teil dieser Zielgruppe sind, für meine Inhalte? Nein, oder? Also ist noch nicht Schluss, wenn ich meine Zielgruppe kenne. Anke spricht von Besucherorientierung, das ist ja mehr als das Wissen über die Zielgruppe.

Besucherorientierung: Es geht um Bedürfnisse und Erwartungen

Bei der Suche nach einer Definition von Besucherorientierung habe ich schnell festgestellt, dass es die eine, die für alle und alles gilt, nicht gibt. Annette Noschka-Roos, Professorin für Museumspädagogik, spricht in ihrem Artikel „Besucherorientierung in Museen: Vielfalt als Prinzip“ von einem „weiten Feld mit je nach Museumsgattung unterschiedlichen Konturen“. Klar ist aber, es geht immer um die Erwartungen und Bedürfnisse derer, die man gerne als Nutzer*innen der eigenen Angebote sehen möchte.

Aber fangen wir von vorne an: Was ist eigentlich eine Zielgruppe?

„Unter einer Zielgruppe (engl. target audience) versteht man im Marketing eine bestimmte Menge von Marktteilnehmern, die auf kommunikationspolitische Maßnahmen homogener reagieren als der Gesamtmarkt“,

heißt es auf Wikipedia. Diese Menge an Marktteilnehmer*innen muss ich jetzt noch in irgendeiner Form eingrenzen. Meist geschieht das, man kann es auch auf Wikipedia nachlesen, mit Hilfe soziodemografischer Merkmale. Im Kulturbereich ist die Gruppe derer, die in der Stadt leben, über einen hohen Bildungsgrad und ein entsprechend überdurchschnittliches Einkommen verfügen, wohl am häufigsten anzutreffen.

Warum jemand kommt, wissen wir meist nicht

Bei vielen künstlerischen und kulturellen Veranstaltungen ist es auch genau diese Zielgruppe, aus der der Großteil des Publikums kommt. Man könnte jetzt sagen: Wunderbar, alles richtig gemacht. Meine Antwort darauf wäre ein: ja, aber.

Ja, weil wir damit in der Tat ein Segment unserer Gesellschaft beschrieben haben, das im Verhältnis zu anderen Gruppen überdurchschnittlich oft solche Veranstaltungen besucht. Mit „aber“ antworte ich, weil zwar weiß, wer etwa meine Veranstaltungen besucht. Aber die Gründe kenne ich nicht, ihre Erwartungen oder Bedürfnisse. Spätestens, wenn man auf Content Marketing setzt, wird das aber wichtig.

Bedarfsgruppe und Value Proposition Canvas

Für mich ist das der passende Moment, um die Bedarfsgruppe ins Spiel zu bringen. Eine Definition dazu zu finden ist gar nicht so einfach. Am besten gefällt mir diese hier:

“ Eine in der Bedarfsfor­schung aggregierte Gruppe von Wirtschaftssubjekten (potentiellen und aktuellen Abnehmern) mit ähnlicher oder gleichartiger Bedarfsstruktur.“

Quelle: Wirtschaftslexikon24.com

Viele von Ihnen werden das Value Proposition Canvas kennen (siehe dazu „Value Proposition Design“ von Alexander Osterwalder et al. (Affiliate Link)). Mit diesem Instrument lassen sich recht gut die Bedürfnisse der (potenziellen) Kund*innen mit dem eigenen Angebot abgleichen. Auf der einen Seite haben wir das Kundenprofil, auf der anderen Seite die Value Map, die unsere Angebote auflistet. Je größer die Übereinstimmung von Kundenprofil und Value Map ist, desto besser.

In meinen Augen ergänzen sich Ziel- und Bedarfsgruppe wunderbar. Mit dem Persona-Ansatz entwickle ich eine – im Idealfall -repräsentative Figur, die mir vor allem Aufschluss darüber gibt, wie Menschen, die sich in dieser Persona wiederfinden lassen, ticken. Ticken, weil ich mich natürlich auch mit deren Bedürfnissen und Erwartungen auseinandersetze. Aber ich lasse die außen vor, die nicht dieser Zielgruppe angehören, aber die gleichen Bedürfnisse und Erwartungen haben. Für die müsste ich jetzt eine neue fiktive Figur schaffen, was, wenn man weiterdenkt, dazu führt, dass wir recht schnell sehr viele Persona haben.

Die Zielgruppe ist vor allem für das Outbound Marketing wichtig

Was tun? Aus Kommunikationssicht macht es Sinn, mit der Zielgruppe zu beginnen. Vor allem, wenn es Ihnen darum geht, mehr und neue Menschen auf sich aufmerksam zu machen. Möglichst große Reichweite, aber Streuverluste in Kauf nehmen, das ist das gute alte Outbound Marketing (Siehe dazu: „Der Unterschied zwischen Outbound- und Inbound-Marketing„). Oft verpönt und sogar schon totgesagt, hat es in meinen Augen sehr wohl eine Berechtigung. Gut zeigen lässt sich das anhand der Customer Journey:



Quelle: Nick Nijhuis (Wikimedia Commons) [CC BY-SA 4.0]

Gerade Kultureinrichtungen oder auch Künstler*innen, die eher unbekannt sind, müssen, denke ich, auf das Outbound Marketing setzen, wenn sie ihre Angebote sichtbar machen wollen. Die Suchmaschine ist ihnen da (noch) keine große Hilfe. Aber Google und Facebook mit ihren Angeboten, Werbung zu schalten.

Haben wir auf die richtige Zielgruppe gesetzt, ist uns zwar die Ansprache gelungen. Mehr aber noch nicht. Jetzt müssen wir in den nächsten Phasen Überzeugungsarbeit leisten. Wenn wir wissen, welche Erwartungen und Bedürfnisse jemanden antreiben, fällt es uns leichter, unser Angebot ins rechte Licht zu rücken und den richtigen Content zu produzieren.

Bedürfnisse und Erwartungen: Daten helfen nur bedingt

Aber wie finden wir heraus, welche Erwartungen und Bedürfnisse jemanden antreiben, ein bestimmtes Angebot zu nutzen? Was lässt uns ein Konzert oder eine Ausstellung besuchen oder ein Buch lesen? Gründe dafür gibt es natürlich viele, mit einer Theateraufführung sind also viele Erwartungen verbunden und werden viele Bedürfnisse gestillt.

Eine Möglichkeit besteht darin, mit Daten zu arbeiten. Was ist, wenn meine Persona gar keine von mir erfundene fiktive Figur darstellt, sondern auf Daten basiert, über die ich verfüge? Möglichkeiten, an diese Daten zu kommen, gibt es viele. Google Analytics, der Emailnewsletter, die Stammdaten des Abopublikums. Auch auf diese Weise kann ich eine Persona kreieren.

Stehen mir genügend Daten zur Verfügung, muss ich keine repräsentative Figur mehr schaffen. Christoph Kucklick spricht in seinem Buch „Die granulare Gesellschaft“ (Affiliate-Link) von einer „Differenz-Revolution“. Dank der Digitalisierung seien wir nun dazu in der Lage, die Welt neu zu vermessen. Früher waren Daten rar und so orientierten wir uns am Durchschnitt, schreibt Kucklick.

Wer zum Beispiel bestimmte Krankheitssymptome aufwies, wurde wie alle anderen behandelt. Erst wenn die Behandlung nicht anschlug, versuchte man an zusätzliche Informationen zu kommen. Neue Managementmodelle wurden auf alle Unternehmen übertragen. Das Erstaunen war groß, wenn der Ansatz keine Wirkung zeigte. Der Grund: Man orientierte sich immer am Durchschnitt, die Abweichungen konnte man erst im Nachhinein erkennen.

Clayton M. Christensen und die „Jobs-to-be-done“-Methode

Clayton M. Christensen ist davon nicht ganz überzeugt. In seinem Buch „Besser als der Zufall“ (Affiliate-Link) lehnt er das Sammeln von Daten nicht ab. Die Schwierigkeit sieht Christensen aber darin, die Daten richtig zu analysieren. Die Daten erklären zwar, dass etwas ist, aber nicht, warum etwas so ist, wie es ist. Korrelationen lassen sich so sichtbar machen, aber um ein Angebot erfolgreich unter die Menschen zu bringen, brauche ich Kausalzusammenhänge.

Um Kausalzusammenhänge zu entdecken, kommt es auf die richtige Frage an. Wenn es um Innovationen geht, glaubt Christensen die richtige Frage gefunden zu haben:

„Mit welcher Aufgabe haben Sie dieses Produkt beauftragt?“

Clayton M. Christensen: „Besser als der Zufall“ (Position 148)

Eine Aufgabe definiert Christensen als den Fortschritt, den ich mit Hilfe eines Produkts oder einer Dienstleistung machen möchte. Diese Aufgabe kann entweder auf der funktionalen, der sozialen, der emotionalen oder in der Verbindung dieser Dimensionen gestellt werden.

So kann ich zum Beispiel ins Theater gehen, weil mich ein bestimmtes Stück und das dahinter stehende Thema interessiert (funktionale Ebene). Vielleicht möchte ich aber auch nur gut unterhalten werden (emotionale Ebene) oder es ist wichtig, dass andere mitbekommen, dass ich mich für Theater interessiere (soziale Ebene). Zugegeben, das ist jetzt etwas platt. Aber so wird, denke ich, klar, was damit gemeint ist.

Sie sehen, es gibt etliche Möglichkeiten, sich ein Bild von denen zu machen, die man erreichen möchte. Wofür Sie sich entscheiden, hängt davon ab, um welches Produkt es sich handelt und ob klar ist, wen Sie mit welchen Bedürfnissen und Erwartungen erreichen möchten.

Zielgruppe und Persona sind vor allem in der Awarenessphase wichtig

Wenn wir die Customer Journey als Ausgangspunkt verwenden, dann sind Zielgruppen und Persona vor allem in der Awareness-Phase besonders wichtig. Sind Sie schon über diese Phase hinaus und haben Ihre Kanäle, über die Sie Menschen erreichen, dann hängt es jetzt davon ab, was Sie anbieten. Daten sind eine gute Grundlage, aber wie Christensen schreibt, hängt der Nutzen von der richtigen Auswertung der Daten ab. Korrelationen sind nur bedingt hilfreich, entscheidend sind Kausalitäten, also wenn-dann-Beziehungen.

Ob Sie sich für das Value Proposition Canvas oder die „Jobs-to-be-done“-Theorie von Christensen entscheiden, ist eigentlich gar nicht wichtig, denn im Grunde ähneln sich beide Absätze sehr stark. Beide gehen von den Bedürfnissen potenzieller Nachfrager*innen aus und fordern uns auf,d ie Frage nach dem „Warum“ zu stellen. Diese Aufgabe, mit der wir als Anbieter konfrontiert werden, hat in beiden Ansätzen drei verschiedene Ebenen: die funktionale, die soziale und die emotionale. Oft handelt es sich um vielschichtige Aufgaben, die zwei oder vielleicht sogar alle drei Ebenen umfassen.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass sich Zielgruppe und Bedarfsgruppe gut ergänzen, vor allem in Verbindung mit verschiedenen Persona. Wenn Sie so vorgehen, ist es übrigens viel leichter, neue Zielgruppen anzusprechen, weil Sie über Ihre schon vorhandenen Kund*innen / Besucher*innen sehr viel wissen und klare Vorstellungen haben, welche Fragen wichtig sind, um sich neue Kundensegmente zu erschließen.

Titelfoto von Emily Morter on Unsplash

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Eine Datenbank informiert über das Studienangebot im Bereich Kultur

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Wer im kommenden Herbst im Bereich Kultur ein Studium beginnen möchte, zum Beispiel Kulturmanagement, Kulturpolitik oder Kulturvermittlung, für den gilt es, die erste Hürde zu überwinden und herauszufinden, welche Studienangebote es überhaupt gibt. Als ich mich Anfang der 1990er Jahre auf die Suche nach postgradualen Ausbildungsangeboten im Fach Kulturmanagement machte, war es noch leicht, sich zu orientieren. Heute ist das etwas anders, das Studienangebot ist vielfältiger und damit aber auch unübersichtlicher geworden.

Wenn Sie noch nicht auf eine Uni und einen Studiengang festgelegt sind, dann hilft Ihnen unter Umständen die Online-Datenbank „Studium Kultur“ weiter, die im Rahmen eines vom Institut für Kulturpolitik der Kulturpolitischen Gesellschaft durchgeführten Forschungsprojektes entstanden ist.

Neben der Erarbeitung eines qualifizierten Überblicks über Studienangebote der Kulturvermittlung und Interkultur ging es in dem noch bis Juni laufenden Projekt um

  • „die Ermittlung der Bedürfnisse des Arbeitsmarktes in diesen Tätigkeitsfeldern und
  • die Intensivierung des Dialogs zwischen Akteuren des Arbeitsmarktes und der Studienangebote.“

Neben der Möglichkeit, in der Datenbank zu recherchieren, die Informationen über derzeit 340 Studienangebote enthält, finde ich auch das zweite Ziel dieses Forschungsprojektes interessant. Wie nah am Arbeitsmarkt sind die Studienangebote eigentlich? Kann ich das, was ich dort lerne, dann auch wirklich im späteren Berufsleben gebrauchen? Einen ersten Zwischenbericht hat Ulrike Blumenreich in der Septemberausgabe des KM-Magazins veröffentlicht (S.35ff). Auch sehr interessant in diesem Zusammenhang ist der in der gleichen Ausgabe von Prof. Carsten Winter und Christopher Buschow veröffentlichte Artikel „Der Arbeitsmarkt für Kulturmanager“ (S.4ff).

Mit Hilfe der Datenbank und den Erkenntnissen der Beiträge erhalten Sie Informationen, die Ihnen bei der Entscheidung, welches das richtige Studium und welches die richtige Uni ist, sicher weiterhelfen werden.

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Kultur und Web 2.0: wie geht es weiter?

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Anlässlich der stARTconference wird es, ich habe es ja schon mal erwähnt, auch einen Tagungsband geben. Nachdem die stART.09 inhaltlich sehr breit angelegt war, geht es im nächsten Schritt darum, einzelne Themenstränge zu identifizieren, die für die stART.10 interessant sein könnten.

Welche Trends sind zu erkennen, welche Themen an der Schnittstelle von Kultur und Web 2.0 werden uns nächstes und die darauffolgenden Jahre beschäftigen? Für den Tagungsband würde ich gerne eine Beitrag schreiben, in dem die möglichen Entwicklungen angesprochen werden. In dem aber auch die offenen Fragen formuliert werden.

Die meiner Meinung nach wichtigsten Fragen und Entwicklungen möchte ich hier kurz auflisten:

  1. Erfolgsmessung im Web 2.0: Immer schneller steigt die Zahl der Kultureinrichtungen, die ein Facebook- bzw. Xing-Profil haben, bloggen, twittern oder auf Flickr bzw. YouTube vertreten sind. Wie aber lässt sich der Erfolg der Web 2.0-Aktivitäten überhaupt messen? Welche Aussagekraft besitzen so Kategorien wie „visits“, „visitors“ oder die Verweildauer auf einer Website? Reichen solche Zahlen überhaupt? Oder ist es notwendig, sich ganz andere Kriterien zu überlegen? Reputation etwa, oder die Fähigkeit zum Dialog?
  2. Geschäftsmodelle: Bis jetzt lebt ein großer Teil der Kultureinrichtungen im deutschsprachigen Raum vor allem von öffentlichen Geldern. Hinzu kommen meist noch Ticketeinnahmen und Geld, das über die Fundraising-Aktivitäten eingenommen werden kann (Sponsoring z.B.). Was können sich Kultureinrichtungen vom Fundraising 2.0 erwarten? Öffnen sich hier wirklich neue Finanzierungswege? Stichwort Sellaband. Werden wir in absehbarer Zeit Kleinstbeträge online transferieren können. Was muss passieren, damit ich online mit einem Mausklick einen Euro spenden kann, ohne dass die Hälfte davon für die Transaktionskosten drauf geht? Über Geschäftsmodelle zu reden heißt aber auch darüber nachzudenken, wie die Kreativen, die KünstlerInnen, die für das Internet den Content produzieren, von ihrer Arbeit leben können? Ist die Flatrate ein geeignetes Modell, um entsprechende Gelder zu lukrieren und an die ContentproduzentInnen zu verteilen?
  3. Urheberrecht: Spricht man über Geschäftsmodelle und die Frage, wer wieviel Geld für die Contentproduktion erhält, dann landet man wahrscheinlich sehr schnell beim Urheberrecht. Die Zeiten, in denen KünstlerInnen Kunstwerke produzieren und wir andächtig und staunend davorstehen, sind vorbei. Die Amateure emanzipieren sich, werden zu Experten und beginnen, das Kunstwerk weiter zu verarbeiten. Wie sollen die Kulturbetriebe, die KünstlerInnen darauf reagieren? Sie werden, so die Entwicklung sich fortsetzt, ihren Expertenstatus verlieren. Ist das erstrebenswert oder nicht?
  4. Unternehmenskultur: Kulturbetriebe sind häufig streng hierarchisch organisiert. Einrichtungen, die sich ins Web 2.0 begeben, treffen dort auf eine Welt, die ganz anders funktioniert. Flache Strukturen, Transparenz und was wahrscheinlich die größte Herausforderung bedeutet: die Dinge lassen sich nicht mehr kontrollieren. Kultur und Web 2.0, was heißt das für die Unternehmenskultur im Kunst- und Kulturbereich? Werden die Aktivitäten scheitern, weil hier verschiedene Wertesysteme aufeinanderprallen und sich die alten Strukturen durchsetzen können? Oder führen die Web 2.0-Aktivitäten zu einem neuen Bewusstsein, das dann auch ganz neue Strukturen hervorbringt? Oder kurz gesagt: hier geht es um Partizipation versus Hierarchie.
  5. Marketing und PR: Was bedeuten all diese Veränderungen für die Bereiche Marketing und PR? Wie gelangen die Informationen zu den Zielgruppen? Wie kann man ihnen das „Produkt“ Kunst schmackhaft machen? Aus dem (Marketing)-Monolog wird der Dialog und die PR verliert ihre Gatekeeperfunktion. Was heißt das für Agenturen und Abteilungen, die bis jetzt den jeweiligen Content produziert haben bzw. für die beiden Bereiche zuständig sind? Werden Sie überflüssig oder wird bald jede größere Kultureinrichtung über eine Community-ManagerIn verfügen?
  6. Mobile Web: Wie lange werden wir noch, wenn wir vom Internet sprechen, dabei an unseren Desktop oder das Laptop denken? Dank Smart- und iPhone greifen immer mehr Menschen über die mobilen Devices auf das Internet zu. Für die Kunst- und Kultureinrichtungen heißt das nicht nur, dass sie ihre Inhalte entsprechend aufbereiten müssen, sondern es entstehen ganz neue Möglichkeiten, die online- und die offline-Welt miteinander zu verbinden. Stichwort Augmented Reality. Tags werden nicht mehr nur für einzelne Websites vergeben, sondern als sogenannte Airtags mit der realen Welt verbunden.

Wie sehen Sie das? Welche Trends werden uns im Kunst- und Kulturbereich beschäftigen? Habe ich wichtige Punkte vergessen? Und welche Fragen sind Ihnen im Hinblick auf das Social Web wichtig? Schreiben Sie mir doch, was Ihnen noch abgeht oder wie Sie zukünftige Entwicklungen einschätzen?