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Die Wegweiser in der Online- und der Offline(?)-Welt

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© Twingu; Pixelio
Darek Kłeczeks Blog Leadership in Social Networks ist immer wieder lesenswert. Vor einigen Tagen hat er sich daran versucht, die Begriffe Leader, Influencer und Manager zu beschreiben. Seine „Definitionen“ sind sehr hilfreich und kommen zur rechten Zeit, weil ich mich gerade mit dem Thema Führung beschäftige. Hier sein Versuch, die drei Begriffe voneinander abzugrenzen:

  • Influencers – People that change mindsets of their followers. (…)“
  • Leaders – Influencers that also make a call for action. Leaders aren’t satisfied when you change your opinion about a product, they want you to buy it. They’re not satisfied with your interest in the lifehack, they want you to implement it. They want you to get in touch with their other friends and start a business together. And if they are true leaders, you do what they want, as it’s the best thing for you to do.“
  • Managers – People that organize online collaboration. They may not be as visible and popular as leaders or influencers, but without them no complex effort can be undertaken online. (…)“

Mit der Beschreibung des Leaders habe ich etwas Schwierigkeiten. Der kommt hier etwas ich-bezogen rüber, finde ich. Den Leader als sozialen Architekten zu sehen, gefällt mir da besser.

Darek Kłeczek spricht in seinem Beitrag nur von der Online-Welt. Trifft die Beschreibung nicht eigentlich auch auf die reale (soziale) Welt zu? Schon, oder?

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„Marketing management is now Tribal leadership“

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Paul Dunay liefert auf seinem Blog Marketing2.0 eine wie ich finde recht bedenkenswerte Beschreibung von Marketing:

„Marketing management is now Tribal leadership. Start doing things for people not to them. It’s an obligation and it up to you!“

Tribal leadership, damit bezieht er sich auf Seth Godin und sein Buch neues Tribes, in dem es um die Frage geht, wie man eine Community aufbaut. Dunay stellt fest, dass sich im Internet, z.B. in den Social Networks, schnell Menschen zusammen finden. Damit daraus eine Community wird, benötigt diese Ansammlung von Menschen einen Leader.

Was zeichnet so einen Leader aus? Dunay hat sich eine Präsentation Godins (wichtig: achten Sie auf die Anmerkungen (=notes), sonst sehen Sie nur jede Menge Fotos) angeschaut und die sieben wichtigsten Attribute zusammen gefasst:

  • Challenge – leaders challenge their tribe
  • Culture – leaders create a culture within the tribe
  • Curiosity – leaders open up a curiosity gap for outsiders
  • Charisma – being a leader gives you charisma
  • Communicate – leaders communicate
  • Connect – leaders connect others in the tribe
  • Commit – to the movement“

Vor allem die Fähigkeit andere Mitglieder der Community miteinander zu vernetzen, scheint mir wichtig zu sein. Es geht um Multilateralität, nicht um Bilateralität, wie ich ja schon an anderer Stelle geschrieben habe.

Und was erwarten die Mitglieder einer Community vom Leader?

  • Connect – they join to connect with others
  • Create Meaning – joining gives them purpose
  • Make a difference – joining allows them to make a difference
  • Be Noticed – they join to be noticed
  • Matter – they join because it matters to them“,

fasst Dunay die Folien von Godin zusammen. Ich muss gestehen, mir gefällt dieser Ansatz, Menschen für eine Sache (oder ein Produkt) zu gewinnen. Und es scheint zu funktionieren, man muss sich nur anschauen, welch große Anhängerschar Godin mittlerweile um sich schart. Die oben erwähnte Präsentation, mit der er sein Buch vorgestellt hat, ist in meinen Augen viel zu lang geraten. Und statt des Begriffs Zielgruppe nun vom Stamm („tribe“) zu sprechen, ist, wie Bernd Röthlingshöfer anmerkt, auch nicht gerade neu.

Lohnend ist es aber, sich mal einige Communities anzuschauen und daraufhin zu überprüfen, ob dort die oben aufgelisteten Punkte zum Tragen kommen. Analysieren Sie doch mal Ihre Communities im Hinblick auf die Attribute und arbeiten die wichtigsten Punkte, die den Erfolg oder Misserfolg ausmachen, heraus. Danach wissen Sie, warum Ihnen einen Community etwas bringt bzw. so unbefriedigend ist. Wie hat Paul Dunay geschrieben: „Start doing things for people not to them.“

PS: wenn Sie die Buchpräsentation von Seth Godin sehen wollen, hier geht es zum Video.

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„Managers and Leaders: Are they different?“

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Als ich vor einigen Tagen über den Leader als sozialen Architekten geschrieben habe, kritisierte Christian Holst berechtigterweise in einem Kommentar die unpräzise Verwendung der Begriffe Management, Leadership und Führung. Nun hat George Ambler auf seinem Blog The Practice of Leadership noch einmal nachgelegt und sich die Frage gestellt, ob Leader und Manager wirklich so unterschiedlich sind?

Ambler ist der Meinung, dass es wichtig sei, zwischen Management und Leadership zu unterscheiden, um das eigene Verhalten immer wieder hinterfragen zu können. Was aber sind die Unterschiede?

Ambler zitiert Warren Bennis, der in seinem Buch „On Becoming a Leader “ die Unterschiede so beschrieben hat:

  • „The manager administers; the leader innovates.
  • The manager is a copy; the leader is an original.
  • The manager maintains; the leader develops.
  • The manager focuses on systems and structure; the leader focuses on people.
  • The manager relies on control; the leader inspires trust.
  • The manager accepts reality; the leader investigates it.
  • The manager has a short-range view; the leader has a long-range perspective.
  • The manager asks how and when; the leader asks what and why.
  • The manager has his or her eye always on the bottom line; the leader has his or her eye on the horizon.
  • The manager imitates; the leader originates.
  • The manager accepts the status quo; the leader challenges it.
  • The manager is the classic good soldier; the leader is his or her own person.
  • The manager does things right; the leader does the right thing.“

Nicht nur für Ambler ist diese Auflistung eine großartige Hilfe, über das eigenes Verhalten nachzudenken. Wo sehen Sie sich? Auf der linken oder auf der rechten Seite?

Wahrscheinlich werden Sie sich nicht festlegen können und sich manchmal mehr als Manager, dann wieder mehr als Leader sehen. Auch Ambler ist der festen Überzeugung, dass es des Managers und des Leaders bedarf, um erfolgreich agieren zu können:

„The fact is that leadership and management are both important, they are two distinctive systems of action, both are necessary, each seek to do different things.“

Ambler weiter:

„In the end, we need to be good at leading first and managing second, the what and why ….. then……. the how and the when!

Auf dieser Grundlage stellt Ambler uns zwei Fragen, über die wir nachdenken sollen:

„Where are you find yourself spending the majority of your time? Managing or leading?

Given that most organisations are „over managed and under led“, What two management tasks can delegate this week? What two leadership behaviour do you need to focus on and improve this week?“

Damit lässt sich, denke ich, hervorragend arbeiten. Als theoretisches Unterfutter liefert Ambler außerdem noch einen Hinweis auf einen Artikel von Abraham Zaleznik mit, in dem sich dieser die Frage stellt: „Managers and Leaders: are they different?“ Er ist zwar schon mehr als 30 Jahre alt, aber absolut lesenswert!