“What Is Your Business?”

Diesen Tweet von Hugh MacLeod habe ich vor fast zwei Jahren zu meinen Bookmarks hinzugefügt und unter anderem mit dem Schlagwort <Geschäftsmodelle> versehen. Jetzt habe ich ihn wiederentdeckt, als ich für meinen Beitrag zur Blogparade der stARTconference zu recherchieren begann. “Geschäftsmodelle im Web 2.0”, während vor nicht allzu langer Zeit eine Art Goldgräberstimmung herrschte, ist die Euphorie mittlerweile der Ernüchterung gewichen. Zwar schöpfen verschiedene Branchen dank Apples iPad neue Hoffnung, aber für Jeff Jarvis bedeutet das Gerät eher einen Rück- denn einen Fortschritt:

“It tries to turn us back into an audience again. That is why media companies and advertisers are embracing it so fervently, because they think it returns us all to their good old days when we just consumed, we didn’t create, when they controlled our media experience and business models and we came to them,”

schreibt er in einem Blogbeitrag, der mit “iPad danger: app v. web, consumer v. creator” überschrieben ist. Natürlich eignet sich das Internet durchaus als Vertriebskanal, etwa für Bücher, Filme oder Musik. Aber interessant ist es eigentlich als solcher vor allem dann, wenn der Long Tail zum Tragen kommt. Da er Angebot und Nachfrage auf einer virtuellen Ebene zusammenbringt und Nischen dadurch attraktiv macht, eignet er sich nicht für Theater, Opern- und Konzerthäuser oder Museen. Zumindest was deren Kernprodukte angeht. Wie sieht es aber hier aus mit Geschäftsmodellen im Web 2.0?

Was ist ein Geschäftsmodell überhaupt? Für Patrick Stähler beantwortet ein Geschäftsmodell die von Peter Drucker gestellte Frage: “What Is Your Business?” Laut Wikipedia besteht ein Geschäftsmodell aus drei Hauptkomponenten:

• Nutzenversprechen
• Architektur der Wertschöpfung
• Ertragsmodell

Das Nutzenversprechen wird durch die Frage , welchen Nutzen das Unternehmen stiftet, beantwortet. Die Architektur der Wertschöpfung stellt dar, in welcher Konfiguration die Leistung angeboten wird. Oder wie es in Wikipedia heißt: “Welche Leistungen werden auf welchen Märkten angeboten (Produkt / Markt Strategien)?” Schließlich beantwortet das Ertragsmodell die Frage, wodurch das Geld verdient wird?

Gehen wir die einzelnen Punkte mal am Beispiel eines Theaters durch. Worin kann der Nutzen für das Publikum liegen? Es will vor allem unterhalten werden, zumindest in den USA, besagt eine Studie. Aber ist das der einzige Nutzen? Vor mehr als zwei Jahren hatte ich mit dem Künstler Tilmann Krumrey eine ganz interessante “Unterhaltung“, in der es um das Beuys-Zitat “Kunst=Kapital” ging. Krumrey beschrieb in einem seiner Kommentare zum Blogpost verschiedene Nutzenfunktionen und machte sie am Beispiel Auto fest:

“Nutzt man ein Auto z.B. zum Fahren (Grundnutzen, sagt der Ökonom), zum Angeben und Status demonstrieren (Geltungsnutzen) oder um die eigenen Kräfte zu überhöhen (Magischer Nutzen), so muss sich der Unternehmer, der ein Auto herstellen und verkaufen will, genau im Klaren darüber sein, wie er diese Dimensionen in sein Produkt einbaut.”

Später schreibt Krumrey:

“Prinzipiell gilt: Hat ein Produkt/eine Dienstleistung die gleiche Höhe des Grundnutzens (um beim Autobeispiel zu bleiben: haben also alle Autos elektrische Fensterheber, Klimaautomatik, Servolenkung etc.), wird dasjenige gekauft, welches die höchsten, sprich feinsten und immateriellsten Nutzenebenen anspricht. Übertragen auf die Kunst: Bieten zwei Theaterstücke gute Unterhaltung, so wird dasjenige mehr Erfolg haben, das noch höhere Ebenen im Menschen zum Klingen bringt.”

Was aber ist der Grundnutzen von Kunst bzw. in unserem Fall von Theater? Adam Thurman ist der Ansicht, dass sich die Menschen untereinander vernetzen wollen und die Kunst das Hub dazu ist, an dem sie andocken können. Soziale Kontakte sind, so Tilmann Krumrey ein wichtiges Bedürfnis, das gleich nach Essen, Trinken und Schlafen kommt:

“Und jetzt kommt der Punkt: Da Kunst vom Ursprung her dazu gemacht ist, die höheren und höchsten Nutzenkategorien anzusprechen, bietet sich auch eine Möglichkeit verschiedene soziale Ereignisse durch Kunst “zu adeln” und damit von vergleichbaren sozialen Ereignissen, denen diese Aspekte fehlen, positiv abzuheben,”

so Krumrey weiter. Als Beispiel dient ihm dabei das Fussballspiel:

“Nicht umsonst geht es auch im Fußball um einen POKAL (=Kelch =Gral = Symbol der Mater Magna). Und auf den Sieger regnet Papierkonfetti in den Vereinsfarben herab (…). Dies alles sind wichtige archetypische Elemente des sozialen Ereignisses ‘Endspiel’, die mit künstlerischem Impuls bewußt eingesetzt werden und die das Ereignis für alle Beteiligten deswegen unvergesslich machen, weil sie die höchsten Nutzenkategorien wachrufen.”

Das bedeutet: je mehr Nutzenkategorien durch das Theaterereignis abgedeckt werden, desto interessanter wird es im Hinblick auf das Geschäftsmodell. Was hat das mit dem Web 2.0 zu tun? Wenn es das Grundbedürfnis der Menschen ist, sich untereinander zu vernetzen und wenn die Kunst einer der wichtigsten Anknüpfungspunkte ist, dann kann das Web 2.0 dazu beitragen, dass dieses Grundbedürfnis abgedeckt wird.

Ein Beispiel hierfür ist in meinen Augen das Membershipprogramm 1stfans des Brooklyn Museums:

“Socialize at exclusive meetups during the Museum’s monthly Target First Saturdays and continue connecting online with access to artist-created content on our 1stfans Twitter Art Feed. This paperless Membership is only $20 for the year and is fully tax-deductible!”

heißt es auf der Website. Der Twitter Art Feed ist öffentlich nicht zugänglich, nur wer seinen Mitgliedsbeitrag gezahlt hat, darf dem Account folgen. Derzeit würde das bedeuten, dass das Programm entsprechend der Zahl der Follower 180 Mitglieder hat.

Bezogen auf die Architektur der Wertschöpfung bedeutet das: für das Programm 1stfans spielt das Web 2.0, konkret, der Twitter-Account, eine wichtige Rolle. Ohne ihn würde einerseits die Exklusivität verloren gehen. Die monatlichen First Saturday-Veranstaltungen wären die einzige Möglichkeit, sich zu vernetzen. Zu wenig, denn wie gesagt, der soziale Kontakt ist das entscheidende Kriterium.

Ähnliches haben Jean Lave und Etienne Wenger festgestellt. Ihr Community of Practice-Konzept zeigt, dass sich die Menschen einer Gemeinschaft nicht anschließen, um etwas zu lernen, sondern sie lernen etwas, um als vollwertige Mitglieder an der Gemeinschaft teilhaben zu können (siehe dazu mein Blogpost “Warum betreiben wir Networking?“).

Wenn aber die Community, die sozialen Kontakte so eine große Bedeutung haben, dann stellt sich die Frage, warum Kulturbetriebe ihr Publikum für ein einzelnes Event und nicht für die Teilnahme an einer Community bezahlen lassen? Chris Ashworth hat so einen Ansatz entwickelt, der nicht darauf aufbaut, Tickets zu verkaufen, sondern Mitgliedschaften. Mitgliedschaften, um am künstlerischen Entstehungsprozess teilnehmen zu können und nicht nur das fertige Produkt ansehen zu dürfen. In seinem Beitrag “Toward A New Funding Model for Theater” schreibt er:

“(…) tickets transform from an artifact of a transaction into an artifact of a relationship.”

Am Ende steht dann so etwas wie ein monatlicher Mitgliedsbeitrag und nicht mehr das Ticket für die Aufführung eines bestimmten Stückes an einem bestimmten Tag (sein Modell habe ich ausführlich beschrieben in: “Theaterfinanzierung: geht es auch ohne Förderungen?“).

Da Chris Ashworth hauptberuflich mit der Entwicklung von Softewareprodukten zu tun hat, erkennt er das Potenzial der Technologien, die uns heute bereits zur Verfügung stehen:

“Live stream your shows. Post daily rehearsal photos on Twitter. Invest in a qualified videographer, and use the hell out of them. Build a living production document of every show online. Let your audience see how a scene is evolving from rehearsal to rehearsal with a quality video record of the evolution. Annotate each clip with a description of the director’s instructions, of the actor’s new choices, of the salient theatrical choices that made this version of the scene different from the last version. Put them up in a timeline. Let us see the process unfold, even when we can’t be in the room. Let me see how a scene is taken from a written blueprint to a live performance. Edit out the boring stuff.”

An dieser Stelle kehren wir wieder zurück zum Web 2.0 und der Frage nach dem Geschäftsmodell. Es gibt für Theater, Museen, etc. kein Geschäftsmodell im Web 2.0. Aber es gibt Geschäftsmodelle, für die das Web 2.0 eine hilfreiche Ergänzung ist. All die Vorschläge von Chris Ashworth machen ohne das Web 2.0 keinen Sinn. Teilen, bewerten, einbetten, das sind die Merkmale des Web 2.0. Auf diesem Weg kann es gelingen, eine Community aufzubauen, die viel größer ist als Sitzplätze zur Verfügung stehen. Aber es wird eben nicht mehr nur der Sitzplatz für eine einzelne Vorstellung verkauft, sondern es wird Zeit verkauft. Zeit, in der man Teil einer Community ist, die bei der Entstehung eines Kunstwerks dabei ist bzw. vielleicht sogar mitwirkt.

So ganz neu ist dieser Ansatz nicht, schließlich gibt es schon lange Fördervereine, die manchmal in die Entstehung eines Kunstwerks eingebunden werden. Aber nur für einzelne Momente, nicht in den Prozess. Den (finanziellen) Vorteil dieses Community-Modells bringt ein Kommentar Chris Ashworths auf den Punkt:

“The point here is ‘how much money does my model generate from X hours of work’, and I propose that memberships are likely to generate more money per hour than subscriptions.”

Für mich ist daher das Community-Modell ein interessanter Ansatz für Kultureinrichtungen, höhere Einnahmen zu generieren als bisher und sich vor allem unabhängiger von den öffentlichen Mitteln zu machen. Ein wichtiges Instrument, um Communitys zu bilden und am Leben zu erhalten, ist das Web 2.0 mit seinen diversen Kommunikationskanälen. Es erfordert, ich gebe es zu, ein Umdenken im Umgang mit dem Publikum und auch das Selbstverständnis der meisten Kultureinrichtungen wird davon berührt werden. Aber ich sehe angesichts der leeren öffentlichen Kassen keine Alternative. Und mit aus diesem Grund macht es Sinn, auf das Web 2.0 zu setzen.