Digitalisierung und kleine Museen: Nichts bleibt, wie es ist.

Mit dem Thema Digitalisierung beschäftigen sich Kultureinrichtungen ja eigentlich schon länger. Die Museen digitalisieren seit vielen Jahren ihre Objekte. In sämtlichen Kunstsparten nutzt man die sozialen Medien für die Kommunikation und viele Arbeitsprozesse laufen digital und automatisiert ab. So hat zum Beispiel Anita Brunner-Irujo, Digitalexpertin beim Universalmuseum Joanneum im Rahmen des Treffpunkt Kulturmanagement recht schön gezeigt, wie man mit Hilfe von Marketing-Automatisierung die Zahl der verkauften Jahreskarte um ein Vielfaches erhöhen kann (hier finden Sie die Aufzeichnung).

Digitalisierung bedeutet, dass analoge Inhalte oder Prozesse in eine digitale Form gebracht werden. Die daraus gewonnenen Daten lassen sich verarbeiten und sind häufig der Auslöser für innovative Entwicklungen. Mit den technologischen Entwicklungen ergeben sich natürlich immer wieder neue Chancen auf Veränderung und das praktisch in sämtlichen Bereichen unseres Lebens. All das mit einer Dynamik, die viele Menschen verängstigt, andere überfordert. So ist es kein Wunder, dass die Digitalisierung oft eher als Bedrohung, denn als Chance gesehen wird.

Wir sollten die Digitalisierung als Chance betrachten

Ich fürchte, das ist oft der Ausgangspunkt, wenn wir über die Digitalisierung im Kunst- und Kulturbereich sprechen. Umso wichtiger ist es, dass es solche Veranstaltungen gibt, wie sie Christian Gries von der Landesstelle für nichtstaatliche Museen in Bayern Mitte November organisiert hat. Gastgeber der Tagung “Kultur digital vermitteln” waren die Stadt Passau und das Oberhausmuseum. Hoch oben thront es in der Burganlage der Veste Oberhaus über der Stadt. In einer Burganlage über Digitalisierung zu sprechen und zu diskutieren, das hat was, finde ich. Leider war die Zeit zu knapp, um mich im Museum umzuschauen.

Fangen wir mit einem schönen Beispiel an, wie sich Kultur digital vermitteln lässt. Philipp Grammes, Digitalchef des Radiosenders Bayern 2, stellte “Ich, Eisner!” vor, ein Messengerprojekt, dem man auf WhatsApp folgen kann. Das Ergebnis ist spannend! Wer sich darauf einlässt, erhält Nachrichten von Kurt Eisner, 1918 Anführer der Revolution und Bayerns erster Ministerpräsident. Er erzählt, was er vor genau 100 Jahren erlebt hat, Storytelling par excellence! Nun könnte man den Museen zurufen: Seht her, so funktioniert das mit der Digitalisierung! Aber ein Museum lässt sich nicht mit einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt vergleichen. Bleibt die Frage: Was können die kleinen und mittelgroßen Museen, um die es in Passau ging, nun eigentlich tun? Wie sollen sie den Herausforderungen der Digitalisierung begegnen?

Christian Gries, der sich seit drei Jahren für die Landesstelle der nichtstaatlichen Museen in Bayern mit digitalen Strategien für Museen beschäftigt, machte in seiner Keynote (hier finden Sie die Folien zu seinem Vortrag “Chancen und Strategien für kleine und mittelgroße Kultureinrichtungen“) deutlich, vor welchen Herausforderungen die Häuser stehen. Es gilt, sich in jenen digitalen Räumen zurechtzufinden, in denen man keine Kontrolle ausüben kann und die darüber hinaus von den UserInnen (mit)-gestaltet werden.

So überrascht es nicht, dass 2017 immerhin schon 95 Prozent der nichtstaatlichen Museen in Bayern eine Website hatten, aber nur 59 Prozent eine Facebookseite betrieben. Immerhin 7,2 Prozent hatten einen Twitteraccount und 5 Prozent waren auf Instagram aktiv. Aber immer mehr Museen merken, dass sie sich dem technologischen Wandel nicht entziehen können. Die daraus resultierenden Veränderungen haben Auswirkungen auf das Verhältnis der Kultureinrichtungen zu ihren BesucherInnen bzw. Nutzerinnen.

Digitalisierung mit Hilfe des Reifegradmodells

Christian Gries hat in seinem Vortrag sehr gut herausgearbeitet, dass es an der Zeit ist, sich Gedanken über die Zukunft zu machen. Mit seinem im Oberhausmuseum vorgestellten Reifegradmodell gibt er den Häusern zugleich eine Anleitung, wie sie das Thema Digitalisierung angehen können. Gut gefällt mir dabei die Unterscheidung zwischen Pflicht und Kür. 

Bei den ersten beiden hier abgebildeten Schritten des Reifegradmodells handelt es sich nach Ansicht von Christian Gries um das Pflichtprogramm. Am Ende hat das Museum eine funktionierende Website und ist in der Lage, die Seite zu analysieren (neben Google Analytics gibt es noch etliche Alternativen). Außerdem ist es in den sozialen Netzwerken aktiv und setzt dabei nicht auf Werbung, sondern auf Austausch und Vernetzung mit interessierten NutzerInnen.

Sehr viel schwieriger ist dann das, was Gries als “individuelle Wachstumsdimensionen” bezeichnet. Eine funktionierende Website und eine Präsenz in den zumindest wichtigsten sozialen Netzwerken sind heute Standard. Aber immer mehr Kultureinrichtungen wollen an diesem Punkt nicht stehen bleiben und sich weiterentwickeln. Für sie sind die Schritte 3 und 4 seines Reifegradmodells gedacht, die Kür, wie er in seinem Vortrag meinte:

Die Grundidee ist es, nicht nur einfach digital präsent zu sein, sondern das digitale Angebot weiter zu entwickeln. Welche Richtung ein Museum dabei einschlägt, hängt einerseits von der Ausrichtung des Hauses ab. Andererseits aber natürlich auch von den Zielen, die man mit digitaler Hilfe zu erreichen beabsichtigt.

Auf dem Weg zum digitalen Kulturbetrieb

Unabhängig davon, auf welcher Stufe dieses Modells sich eine Kultureinrichtung gerade befindet: Es geht dabei nicht nur um die Frage, über welche Kanäle man welche Geschichten erzählt, sondern auch um Prozesse, Strukturen und Strategien. Denn nur so wird aus dem Haus ein digitaler Kulturbetrieb. 

In meinem Vortrag habe ich versucht, diesen Aspekt zu beleuchten. Mir ist es nicht so wichtig, Kultureinrichtungen dabei zu unterstützen, möglichst rasch eine neue Technologie einzuführen, sondern Veränderungen anzustoßen, die nachhaltig sind. “Digitales Miteinander: Über digitale Strategien und strategische Partnerschaften” lautete der Titel, mit dessen Hilfe ich versucht habe, meine Gedanken zu strukturieren.

Warum brauchen Kultureinrichtungen überhaupt ein digitales Miteinander? Eigentlich ist die Frage falsch gestellt. Müsste es nicht eher heißen: Warum brauchen sie überhaupt ein Miteinander? Ich denke, die Frage lässt sich aus der Praxis heraus leicht erklären. Kultureinrichtungen kooperieren beispielsweise, um sich gegenseitig Arbeit abzunehmen und darüber hinaus Geld zu sparen. Oder sie kooperieren mit Unternehmen, weil sie voneinander profitieren können. Ein Miteinander kann für Kultureinrichtungen sinnvoll sein mit:

• den MitarbeiterInnen bzw. dem Team
• potenziellen Geldgebern wie Förderstellen oder Sponsoren
• dem Publikum
• der Gesellschaft
• anderen Kultureinrichtungen, oder 
• Organisationen oder Unternehmen aus anderen Bereichen /Branchen

Komplexität auf Problem- und Lösungsebene

Sie kennen sicherlich viele Beispiele, in denen ein Miteinander wichtig ist. Vermutlich werden Sie dabei oft digitale Tools oder soziale Netzwerke nutzen, um die Kommunikation aufrecht zu erhalten. Oft sind es dann mehrere Partner, mit denen man kooperiert oder kommuniziert, zum Beispiel im Rahmen von EU-Projekten. Ganz gut gefällt mir in diesem Zusammenhang, was der 2015 verstorbene Professor Peter Kruse in einem Gespräch über Kreativität gesagt hat:

Oder anders formuliert: Je komplexer die Probleme sind, desto größer muss der Grad an Komplexität auf der Lösungsebene sein. Das bedeutet, es ist unabdingbar, dass Kultureinrichtungen sich vernetzen, das (digitale) Miteinander ist da ein wichtiger Baustein, denn gerade unsere Art zu kommunizieren hat sich durch die technologischen Entwicklungen der letzten Jahre gewaltig verändert.

Wie gehen Kultureinrichtungen mit all diesen neuen Technologien und Tools um? Wie sieht ihr digitaler Transformationsprozess aus? Transformation bedeutet Veränderung, das hat ja auch Christian Gries in seinem Vortrag deutlich gemacht und für diese Prozesse sein Reifegradmodell entwickelt.

Die drei Stufen der Veränderung

Zwei Punkte gilt es in diesem Zusammenhang zu beachten. Erstens stellt sich die Frage, ob so ein linear angelegtes Modell in Zeiten schneller Veränderungen funktionieren kann. Zweitens sollten wir uns genauer anschauen, wie die durch die Digitalisierung verursachten Veränderungen eigentlich aussehen. Allan Kelly beschreibt sie als iterativen Prozess, der kurz gefasst so aussieht (hier sind die Folien seines Vortrags “Agile, Digital & the New Business Paradigm”, der Vortrag selbst ist auf YouTube als Video zu finden):

1. “Do the same things faster
2. Adopt new processes to increase
3. Innovation from process change (and repeat)

Dieser Kreislauf kann in den verschiedensten Bereichen zur Anwendung kommen. Ob Fundraising, Marketing oder Management. Überall, wo Sie prozesshaft arbeiten, können neue technologische Entwicklungen Änderungen bewirken. Die drei Schritte habe ich für den Vortrag so beschrieben:

Intern zum Beispiel wird in vielen Kultureinrichtungen per Email kommuniziert. Dieses digitale Miteinander ließe sich beschleunigen, in dem ich das Aufgabenmanagement in die Mailbox integriere. Für mich selbst nutze ich ActiveInbox, ein kleines Programm, das noch viel mehr kann als Emails in Aufgaben umzuwandeln. In der Zusammenarbeit mit anderen verwende ich Asana, das die meisten von Ihnen vermutlich kennen.

Im nächsten Schritt führe ich ganz neue Prozesse ein. Mit Hilfe von Plattformen wie Slack oder Yammer stelle ich meine Kommunikation vom Push-Prinzip auf Pull um. Auf der dritten Stufe kommt dann zum Beispiel die Künstliche Intelligenz ins Spiel, wir lassen Avatare oder holistische Projektionen im virtuellen Raum für uns kommunizieren und arbeiten. 

Konsequent weitergedacht agieren die Programme dann irgendwann so eigenständig, dass wir überflüssig werden. Das ist für uns selbst eher nicht erstrebenswert, weil es uns den Job kostet. Für den Betrieb natürlich schon. So ließen sich Kosten sparen und die Produktivität erhöhen.

Strategisches Planen ist Zeitverschwendung

Die Frage ist, ob ich solch iterative Prozesse planen kann? Ich glaube nicht, denn zugegeben, mit meinem dritten Schritt, der Künstlichen Intelligenz habe ich schon zu spekulieren begonnen. Ob die Zukunft so oder ganz anders aussieht, kann ich heute nicht sagen.

Deshalb plädiere ich dafür, Strategie ganz anders zu verstehen wie wir das derzeit machen. Im Augenblick steht die Strategie meist für einen Plan, der über die nächsten zwei Wochen hinaus geht. Oft ist es mehrPlan als Strategie. Das ist auch völlig in Ordnung so, ein Plan kann einem eine wertvolle Hilfe sein. Aber wie sieht ein Plan aus für etwas, das ich noch nicht kenne? Wie plane ich mit Technologien, die es heute noch gar nicht gibt?

In einem Artikel für die deutsche Ausgabe der Huffington Post bezeichnet der Unternehmensberater Guido Bosbach strategische Planung als Zeitverschwendung. Seiner Ansicht nach eignet sich dieser Ansatz für lineare Entwicklungsprozesse, nicht aber den komplexen Herausforderungen, denen wir immer häufiger begegnen. Das bedeutet aber nicht, dass wir uns keine Gedanken über die Zukunft machen sollen.

Lösungsräume schaffen statt Prozesse planen

Aber: Grundsätzlich gebe es keinen planbaren Weg durch die Ungewissheit, vielmehr sei es notwendig, die strategische Zielrichtung zu identifizieren, schreibt Bosbach. Die Idee, statt eines (strategischen) Plans für die nächsten Monate einen “multidimensionalen Lösungsraum” zu schaffen, gefällt mir sehr gut. Er erinnert mich einerseits an den sozialen Raum, der sich durch die ihm innewohnende soziale Dynamik manifestiert (mehr dazu im Beitrag XPress: der digitale Erlebnisraum Rhein-Neckar).  

Andererseits habe ich schon vor zehn Jahren in meinem Beitrag “Der Leader als sozialer Architekt” aus dem Buch “The Answer to How Is Yes” (Affiliate Link) zitiert, in dem Peter Block schreibt:

“The social architect’s task is to create the space for people to act on what matters to them.”

Wie kann dieser Raum aussehen? In seinem Blogpost “Five spaces that the organizational leader needs to design and nurture” beschreibt Leandro Herrero die Räume, die gestaltet werden müssen. Nötig ist zum Beispiel ein Raum, in dem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich artikulieren, sich einbringen können. Da geht es vordergründig um Tools. Aber es braucht natürlich auch Prozesse, um deren Wissen, Meinungen aber auch Fragen wirklich nutzen zu können.

In jedem Unternehmen, jedem Kulturbetrieb gibt es so etwas wie eine informelle Organisation. Dazu gehört etwa die Teeküche, in der sich alle in der Pause treffen. Wie oft werden dort wichtige Themen angesprochen, Dinge abgeklärt und Probleme gelöst? Notwendig sind aber auch Räume, in die man sich zurückziehen kann, um nachzudenken oder sich eine Meinung zu bilden.

Ein Raum für Experimente

Wichtig ist es aber auch, Dinge auszuprobieren. Kultureinrichtungen brauchen nicht nur auf der Bühne Platz für Experimente, sondern auch dahinter. Wenn der Chef immer nur nach der perfekten Idee verlangt, wird dort selten jemand auftauchen. Wenn überhaupt! Da ist ein Raum, in dem alle experimentieren dürfen, genau das richtige. Ach ja, und einen Raum, in dem es um die persönliche Entwicklung geht, sollte es natürlich auch geben. Die Frage, welche Perspektiven ich als Mitarbeiter habe, muss viel häufiger gestellt und beantwortet werden.

Wäre es nicht schön, einen solchen Raum zu haben? Wie aber schaffen wir so einen Raum? Kehren wir wieder zurück zu Guido Bosbach. In seinem Artikel beschreibt er vier Grundfertigkeiten, derer es bedarf:

1. “Kompetenzwissen“, das heißt, “die vorhandenen Fähigkeiten, Potenziale, Erfahrungen und das vorhandene Wissen (werden) bewusst erkannt und aktiviert”.
2. “Dynamische Fähigkeiten“, die einen in die Lage versetzen, auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren und sich entsprechend darauf einzustellen.
3. “Reflexionsbereitschaft“, um “neue ‘strategische’ Optionen schnell zu erfassen, zu analysieren und zu reflektieren”.
4. “Entscheidungsbewusstheit“, was einerseits bedeutet, rasch zu entscheiden. Andererseits geht damit aber auch die Fähigkeit einher, die Entscheidungen auf der Metaebene zu reflektieren und gegebenenfalls zu hinterfragen.

Dieser multidimensionale Lösungsraum muss dann mit den entsprechenden Tools und Methoden ausgestattet werden, er muss eingerichtet werden. Hier reden wir über Agilität, Design Thinking und all die Instrumente, die uns helfen, in diesem Raum Probleme zu lösen oder Ideen zu entwickeln. Diesen Raum mit den richtigen Instrumenten auszustatten, um bereit zu sein für die Zukunft, das bedeutet für mich, eine Strategie zu entwickeln.

Der digitale Kulturbetrieb beschäftigt sich nicht nur mit der Frage, wie das Marketing der Zukunft aussieht, sondern mit dem gesamten Ökosystem, in dem die Arbeit beispielsweise eines Museums stattfindet. Es gilt, dieses Ökosystem zu entwickeln. Der Dreidimensionalität dieses Raumes kann aber ein linearer, zweidimensionaler Plan nie gerecht werden.

Es macht keinen Sinn, Kultureinrichtungen Leitfäden oder Checklisten in die Hand zu drücken und darauf zu hoffen, sie fit für die Zukunft zu machen. Ich kann ihnen aber dabei helfen, ihren Lösungsraum einzurichten, damit sie selbst ihre Zukunft gestalten können. Die ist zwar bei jeder Kultureinrichtung vermutlich digital. Aber sie sieht für jedes Museum, Theater oder Konzerthaus anders aus. Während die einen größere Lösungsräume benötigen, reicht den anderen ein kleiner Raum. So kann jeder Kulturbetrieb auch sein eigenes Tempo festlegen.

PS: Meine Folien über das digitale Miteinander finden Sie auf Slideshare.

Update: Damian Kaufmann beschreibt auf seinem Blog Zeilenabstand am Beispiel des Rijksmuseums in Amsterdam, wie sich digitale Strategie und analoges Erlebnis verbinden lassen. Die Vorreiterrolle dieses Museums resultiert aus der Tatsache, dass man schon im Jahr 2013 voll auf die Digitalisierung setzte und seitdem große Teile des Depots online verfügbar gemacht hat. Und das in Form von gemeinfreien Reproduktionen, die beliebig genutzt werden können.

Titelbild: ommes (Pixabay)