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Digitalisierung und kleine Museen: Nichts bleibt, wie es ist.

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Mit dem Thema Digitalisierung beschäftigen sich Kultureinrichtungen ja eigentlich schon länger. Die Museen digitalisieren seit vielen Jahren ihre Objekte. In sämtlichen Kunstsparten nutzt man die sozialen Medien für die Kommunikation und viele Arbeitsprozesse laufen digital und automatisiert ab. So hat zum Beispiel Anita Brunner-Irujo, Digitalexpertin beim Universalmuseum Joanneum im Rahmen des Treffpunkt Kulturmanagement recht schön gezeigt, wie man mit Hilfe von Marketing-Automatisierung die Zahl der verkauften Jahreskarte um ein Vielfaches erhöhen kann (hier finden Sie die Aufzeichnung).

Digitalisierung bedeutet, dass analoge Inhalte oder Prozesse in eine digitale Form gebracht werden. Die daraus gewonnenen Daten lassen sich verarbeiten und sind häufig der Auslöser für innovative Entwicklungen. Mit den technologischen Entwicklungen ergeben sich natürlich immer wieder neue Chancen auf Veränderung und das praktisch in sämtlichen Bereichen unseres Lebens. All das mit einer Dynamik, die viele Menschen verängstigt, andere überfordert. So ist es kein Wunder, dass die Digitalisierung oft eher als Bedrohung, denn als Chance gesehen wird.

Wir sollten die Digitalisierung als Chance betrachten

Ich fürchte, das ist oft der Ausgangspunkt, wenn wir über die Digitalisierung im Kunst- und Kulturbereich sprechen. Umso wichtiger ist es, dass es solche Veranstaltungen gibt, wie sie Christian Gries von der Landesstelle für nichtstaatliche Museen in Bayern Mitte November organisiert hat. Gastgeber der Tagung „Kultur digital vermitteln“ waren die Stadt Passau und das Oberhausmuseum. Hoch oben thront es in der Burganlage der Veste Oberhaus über der Stadt. In einer Burganlage über Digitalisierung zu sprechen und zu diskutieren, das hat was, finde ich. Leider war die Zeit zu knapp, um mich im Museum umzuschauen.

Fangen wir mit einem schönen Beispiel an, wie sich Kultur digital vermitteln lässt. Philipp Grammes, Digitalchef des Radiosenders Bayern 2, stellte „Ich, Eisner!“ vor, ein Messengerprojekt, dem man auf WhatsApp folgen kann. Das Ergebnis ist spannend! Wer sich darauf einlässt, erhält Nachrichten von Kurt Eisner, 1918 Anführer der Revolution und Bayerns erster Ministerpräsident. Er erzählt, was er vor genau 100 Jahren erlebt hat, Storytelling par excellence! Nun könnte man den Museen zurufen: Seht her, so funktioniert das mit der Digitalisierung! Aber ein Museum lässt sich nicht mit einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt vergleichen. Bleibt die Frage: Was können die kleinen und mittelgroßen Museen, um die es in Passau ging, nun eigentlich tun? Wie sollen sie den Herausforderungen der Digitalisierung begegnen?

Christian Gries, der sich seit drei Jahren für die Landesstelle der nichtstaatlichen Museen in Bayern mit digitalen Strategien für Museen beschäftigt, machte in seiner Keynote (hier finden Sie die Folien zu seinem Vortrag „Chancen und Strategien für kleine und mittelgroße Kultureinrichtungen„) deutlich, vor welchen Herausforderungen die Häuser stehen. Es gilt, sich in jenen digitalen Räumen zurechtzufinden, in denen man keine Kontrolle ausüben kann und die darüber hinaus von den UserInnen (mit)-gestaltet werden.

So überrascht es nicht, dass 2017 immerhin schon 95 Prozent der nichtstaatlichen Museen in Bayern eine Website hatten, aber nur 59 Prozent eine Facebookseite betrieben. Immerhin 7,2 Prozent hatten einen Twitteraccount und 5 Prozent waren auf Instagram aktiv. Aber immer mehr Museen merken, dass sie sich dem technologischen Wandel nicht entziehen können. Die daraus resultierenden Veränderungen haben Auswirkungen auf das Verhältnis der Kultureinrichtungen zu ihren BesucherInnen bzw. Nutzerinnen.

Digitalisierung mit Hilfe des Reifegradmodells

Christian Gries hat in seinem Vortrag sehr gut herausgearbeitet, dass es an der Zeit ist, sich Gedanken über die Zukunft zu machen. Mit seinem im Oberhausmuseum vorgestellten Reifegradmodell gibt er den Häusern zugleich eine Anleitung, wie sie das Thema Digitalisierung angehen können. Gut gefällt mir dabei die Unterscheidung zwischen Pflicht und Kür. 

Christian Gries: Reifegradmodell Schritt 1 und 2 (Digitale Strategien)

Bei den ersten beiden hier abgebildeten Schritten des Reifegradmodells handelt es sich nach Ansicht von Christian Gries um das Pflichtprogramm. Am Ende hat das Museum eine funktionierende Website und ist in der Lage, die Seite zu analysieren (neben Google Analytics gibt es noch etliche Alternativen). Außerdem ist es in den sozialen Netzwerken aktiv und setzt dabei nicht auf Werbung, sondern auf Austausch und Vernetzung mit interessierten NutzerInnen.

Sehr viel schwieriger ist dann das, was Gries als „individuelle Wachstumsdimensionen“ bezeichnet. Eine funktionierende Website und eine Präsenz in den zumindest wichtigsten sozialen Netzwerken sind heute Standard. Aber immer mehr Kultureinrichtungen wollen an diesem Punkt nicht stehen bleiben und sich weiterentwickeln. Für sie sind die Schritte 3 und 4 seines Reifegradmodells gedacht, die Kür, wie er in seinem Vortrag meinte:

Christian Gries: Reifegradmodell Schritt 3 und 4 (Digitale Strategien)

Die Grundidee ist es, nicht nur einfach digital präsent zu sein, sondern das digitale Angebot weiter zu entwickeln. Welche Richtung ein Museum dabei einschlägt, hängt einerseits von der Ausrichtung des Hauses ab. Andererseits aber natürlich auch von den Zielen, die man mit digitaler Hilfe zu erreichen beabsichtigt.

Auf dem Weg zum digitalen Kulturbetrieb

Unabhängig davon, auf welcher Stufe dieses Modells sich eine Kultureinrichtung gerade befindet: Es geht dabei nicht nur um die Frage, über welche Kanäle man welche Geschichten erzählt, sondern auch um Prozesse, Strukturen und Strategien. Denn nur so wird aus dem Haus ein digitaler Kulturbetrieb

In meinem Vortrag habe ich versucht, diesen Aspekt zu beleuchten. Mir ist es nicht so wichtig, Kultureinrichtungen dabei zu unterstützen, möglichst rasch eine neue Technologie einzuführen, sondern Veränderungen anzustoßen, die nachhaltig sind. „Digitales Miteinander: Über digitale Strategien und strategische Partnerschaften“ lautete der Titel, mit dessen Hilfe ich versucht habe, meine Gedanken zu strukturieren.

Warum brauchen Kultureinrichtungen überhaupt ein digitales Miteinander? Eigentlich ist die Frage falsch gestellt. Müsste es nicht eher heißen: Warum brauchen sie überhaupt ein Miteinander? Ich denke, die Frage lässt sich aus der Praxis heraus leicht erklären. Kultureinrichtungen kooperieren beispielsweise, um sich gegenseitig Arbeit abzunehmen und darüber hinaus Geld zu sparen. Oder sie kooperieren mit Unternehmen, weil sie voneinander profitieren können. Ein Miteinander kann für Kultureinrichtungen sinnvoll sein mit:

  • den MitarbeiterInnen bzw. dem Team
  • potenziellen Geldgebern wie Förderstellen oder Sponsoren
  • dem Publikum
  • der Gesellschaft
  • anderen Kultureinrichtungen, oder 
  • Organisationen oder Unternehmen aus anderen Bereichen /Branchen

Komplexität auf Problem- und Lösungsebene

Sie kennen sicherlich viele Beispiele, in denen ein Miteinander wichtig ist. Vermutlich werden Sie dabei oft digitale Tools oder soziale Netzwerke nutzen, um die Kommunikation aufrecht zu erhalten. Oft sind es dann mehrere Partner, mit denen man kooperiert oder kommuniziert, zum Beispiel im Rahmen von EU-Projekten. Ganz gut gefällt mir in diesem Zusammenhang, was der 2015 verstorbene Professor Peter Kruse in einem Gespräch über Kreativität gesagt hat:

Komplexität und Vernetzung

Oder anders formuliert: Je komplexer die Probleme sind, desto größer muss der Grad an Komplexität auf der Lösungsebene sein. Das bedeutet, es ist unabdingbar, dass Kultureinrichtungen sich vernetzen, das (digitale) Miteinander ist da ein wichtiger Baustein, denn gerade unsere Art zu kommunizieren hat sich durch die technologischen Entwicklungen der letzten Jahre gewaltig verändert.

Wie gehen Kultureinrichtungen mit all diesen neuen Technologien und Tools um? Wie sieht ihr digitaler Transformationsprozess aus? Transformation bedeutet Veränderung, das hat ja auch Christian Gries in seinem Vortrag deutlich gemacht und für diese Prozesse sein Reifegradmodell entwickelt.

Die drei Stufen der Veränderung

Zwei Punkte gilt es in diesem Zusammenhang zu beachten. Erstens stellt sich die Frage, ob so ein linear angelegtes Modell in Zeiten schneller Veränderungen funktionieren kann. Zweitens sollten wir uns genauer anschauen, wie die durch die Digitalisierung verursachten Veränderungen eigentlich aussehen. Allan Kelly beschreibt sie als iterativen Prozess, der kurz gefasst so aussieht (hier sind die Folien seines Vortrags „Agile, Digital & the New Business Paradigm“, der Vortrag selbst ist auf YouTube als Video zu finden):

  1. „Do the same things faster
  2. Adopt new processes to increase benefit
  3. Innovation from process change (and repeat)

Dieser Kreislauf kann in den verschiedensten Bereichen zur Anwendung kommen. Ob Fundraising, Marketing oder Management. Überall, wo Sie prozesshaft arbeiten, können neue technologische Entwicklungen Änderungen bewirken. Die drei Schritte habe ich für den Vortrag so beschrieben:

Intern zum Beispiel wird in vielen Kultureinrichtungen per Email kommuniziert. Dieses digitale Miteinander ließe sich beschleunigen, in dem ich das Aufgabenmanagement in die Mailbox integriere. Für mich selbst nutze ich ActiveInbox, ein kleines Programm, das noch viel mehr kann als Emails in Aufgaben umzuwandeln. In der Zusammenarbeit mit anderen verwende ich Asana, das die meisten von Ihnen vermutlich kennen.

Im nächsten Schritt führe ich ganz neue Prozesse ein. Mit Hilfe von Plattformen wie Slack oder Yammer stelle ich meine Kommunikation vom Push-Prinzip auf Pull um. Auf der dritten Stufe kommt dann zum Beispiel die Künstliche Intelligenz ins Spiel, wir lassen Avatare oder holistische Projektionen im virtuellen Raum für uns kommunizieren und arbeiten. 

Konsequent weitergedacht agieren die Programme dann irgendwann so eigenständig, dass wir überflüssig werden. Das ist für uns selbst eher nicht erstrebenswert, weil es uns den Job kostet. Für den Betrieb natürlich schon. So ließen sich Kosten sparen und die Produktivität erhöhen.

Strategisches Planen ist Zeitverschwendung

Die Frage ist, ob ich solch iterative Prozesse planen kann? Ich glaube nicht, denn zugegeben, mit meinem dritten Schritt, der Künstlichen Intelligenz habe ich schon zu spekulieren begonnen. Ob die Zukunft so oder ganz anders aussieht, kann ich heute nicht sagen.

Deshalb plädiere ich dafür, Strategie ganz anders zu verstehen wie wir das derzeit machen. Im Augenblick steht die Strategie meist für einen Plan, der über die nächsten zwei Wochen hinaus geht. Oft ist es mehrPlan als Strategie. Das ist auch völlig in Ordnung so, ein Plan kann einem eine wertvolle Hilfe sein. Aber wie sieht ein Plan aus für etwas, das ich noch nicht kenne? Wie plane ich mit Technologien, die es heute noch gar nicht gibt?

In einem Artikel für die deutsche Ausgabe der Huffington Post bezeichnet der Unternehmensberater Guido Bosbach strategische Planung als Zeitverschwendung. Seiner Ansicht nach eignet sich dieser Ansatz für lineare Entwicklungsprozesse, nicht aber den komplexen Herausforderungen, denen wir immer häufiger begegnen. Das bedeutet aber nicht, dass wir uns keine Gedanken über die Zukunft machen sollen.

Lösungsräume schaffen statt Prozesse planen

Aber: Grundsätzlich gebe es keinen planbaren Weg durch die Ungewissheit, vielmehr sei es notwendig, die strategische Zielrichtung zu identifizieren, schreibt Bosbach. Die Idee, statt eines (strategischen) Plans für die nächsten Monate einen „multidimensionalen Lösungsraum“ zu schaffen, gefällt mir sehr gut. Er erinnert mich einerseits an den sozialen Raum, der sich durch die ihm innewohnende soziale Dynamik manifestiert (mehr dazu im Beitrag XPress: der digitale Erlebnisraum Rhein-Neckar).  

Andererseits habe ich schon vor zehn Jahren in meinem Beitrag „Der Leader als sozialer Architekt“ aus dem Buch „The Answer to How Is Yes“ (Affiliate Link) zitiert, in dem Peter Block schreibt:

„The social architect’s task is to create the space for people to act on what matters to them.“

Wie kann dieser Raum aussehen? In seinem Blogpost „Five spaces that the organizational leader needs to design and nurture“ beschreibt Leandro Herrero die Räume, die gestaltet werden müssen. Nötig ist zum Beispiel ein Raum, in dem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich artikulieren, sich einbringen können. Da geht es vordergründig um Tools. Aber es braucht natürlich auch Prozesse, um deren Wissen, Meinungen aber auch Fragen wirklich nutzen zu können.

In jedem Unternehmen, jedem Kulturbetrieb gibt es so etwas wie eine informelle Organisation. Dazu gehört etwa die Teeküche, in der sich alle in der Pause treffen. Wie oft werden dort wichtige Themen angesprochen, Dinge abgeklärt und Probleme gelöst? Notwendig sind aber auch Räume, in die man sich zurückziehen kann, um nachzudenken oder sich eine Meinung zu bilden.

Ein Raum für Experimente

Wichtig ist es aber auch, Dinge auszuprobieren. Kultureinrichtungen brauchen nicht nur auf der Bühne Platz für Experimente, sondern auch dahinter. Wenn der Chef immer nur nach der perfekten Idee verlangt, wird dort selten jemand auftauchen. Wenn überhaupt! Da ist ein Raum, in dem alle experimentieren dürfen, genau das richtige. Ach ja, und einen Raum, in dem es um die persönliche Entwicklung geht, sollte es natürlich auch geben. Die Frage, welche Perspektiven ich als Mitarbeiter habe, muss viel häufiger gestellt und beantwortet werden.

Wäre es nicht schön, einen solchen Raum zu haben? Wie aber schaffen wir so einen Raum? Kehren wir wieder zurück zu Guido Bosbach. In seinem Artikel beschreibt er vier Grundfertigkeiten, derer es bedarf:

  1. Kompetenzwissen„, das heißt, „die vorhandenen Fähigkeiten, Potenziale, Erfahrungen und das vorhandene Wissen (werden) bewusst erkannt und aktiviert“.
  2. Dynamische Fähigkeiten„, die einen in die Lage versetzen, auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren und sich entsprechend darauf einzustellen.
  3. Reflexionsbereitschaft„, um „neue ’strategische‘ Optionen schnell zu erfassen, zu analysieren und zu reflektieren“.
  4. Entscheidungsbewusstheit„, was einerseits bedeutet, rasch zu entscheiden. Andererseits geht damit aber auch die Fähigkeit einher, die Entscheidungen auf der Metaebene zu reflektieren und gegebenenfalls zu hinterfragen.

Dieser multidimensionale Lösungsraum muss dann mit den entsprechenden Tools und Methoden ausgestattet werden, er muss eingerichtet werden. Hier reden wir über Agilität, Design Thinking und all die Instrumente, die uns helfen, in diesem Raum Probleme zu lösen oder Ideen zu entwickeln. Diesen Raum mit den richtigen Instrumenten auszustatten, um bereit zu sein für die Zukunft, das bedeutet für mich, eine Strategie zu entwickeln.

Der digitale Kulturbetrieb beschäftigt sich nicht nur mit der Frage, wie das Marketing der Zukunft aussieht, sondern mit dem gesamten Ökosystem, in dem die Arbeit beispielsweise eines Museums stattfindet. Es gilt, dieses Ökosystem zu entwickeln. Der Dreidimensionalität dieses Raumes kann aber ein linearer, zweidimensionaler Plan nie gerecht werden.

Es macht keinen Sinn, Kultureinrichtungen Leitfäden oder Checklisten in die Hand zu drücken und darauf zu hoffen, sie fit für die Zukunft zu machen. Ich kann ihnen aber dabei helfen, ihren Lösungsraum einzurichten, damit sie selbst ihre Zukunft gestalten können. Die ist zwar bei jeder Kultureinrichtung vermutlich digital. Aber sie sieht für jedes Museum, Theater oder Konzerthaus anders aus. Während die einen größere Lösungsräume benötigen, reicht den anderen ein kleiner Raum. So kann jeder Kulturbetrieb auch sein eigenes Tempo festlegen.

PS: Meine Folien über das digitale Miteinander finden Sie auf Slideshare.

Titelbild: ommes (Pixabay)

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Museumsguide: Audiokärtchen statt App

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Nubart ist ein „Audioguide“, den die BesucherInnen über ihr eigenes Smartphone nutzen können. Der Zugang zu den Inhalten erfolgt via QR-Code, eine App-Entwicklung oder die Anschaffung von Hardware sind nicht nötig.

Eine kleine Karte als haptischer Stellvertreter für das eBook

Manche Ideen sind gut und haben es doch schwer, sich durchzusetzen. Gründe dafür gibt es viele. Unter Umständen ist die Technologie noch nicht ausgereift oder wir Menschen sind nicht bereit, uns von unseren Gewohnheiten zu trennen. Wobei eigentlich beide Punkte nicht auf das spanische Startup Digital Tangible zutreffen. 2013 von Rosa Sala, Jordi Pérez und Simon Effing gegründet, hatte das Unternehmen eine in meinen Augen sehr gute Geschäftsidee. „Wir wollten“, erinnert sich Rosa Sala, „dass man eBooks physisch verkaufen, verschenken oder auch sammeln kann“. So entstand die Idee, kleine Kärtchen zu produzieren, über die man dann das eBook erhalten konnte.

Screenshot von der Label-Seite seebook.eu

Ich selbst habe mir so etwas immer gewünscht. Ich hätte oft gerne ganz bestimmte eBooks verschenkt. Aber jemandem einen Gutschein zu schicken, auf dem nur ein Eurobetrag steht und ihm oder ihr dann auszurichten, dass sie doch bitte ein ganz bestimmtes Buch kaufen sollten, widerstrebt mir bis heute. Deshalb habe ich in meinem ganzen Leben nicht ein einziges eBook verschenkt.

„Wir haben drei Jahre lang alles nur Denkbare getan, um diese Idee, die übrigens Alle immer sehr gut fanden, erfolgreich umzusetzen“, so Sala, die damals CEO des Startups mit Sitz in Barcelona war. „Aber es hat nicht funktioniert. Die Buchhändler, die daran am meisten interessiert sein sollten, haben uns kaum unterstützt.“

Auch mit Hörbüchern funktionierte es nicht, erzählt die promovierte Germanistin von ihrem nächsten Versuch, den Buchmarkt zu erobern. „In Spanien waren Hörbücher damals noch ziemlich unbekannt und die Versuche in Deutschland, Hörbücher zu streamen, sind gescheitert, weil die Kundschaft weiter auf die CD setzte. Der Grund: ‚Die lassen sich viel besser einpacken!'“

Aber dank Simon Effing verfügte das Unternehmen zu jenem Zeitpunkt schon über eine ganz interessante Technologie. Das selbst entwickelte Light Online Content Protection-System (LOCP) erlaubte einen kontrollierten und nicht übertragbaren Zugang zu einem digitalen Inhalt, ohne die UserInnen mit lästigen Log-Ins zu nerven. So habe man eine eigene Social-DRM-Lösung entworfen, die man Kunden heute immer noch anbiete. „Darüber hinaus hatten wir“, so Sala, „ein eigenes System zur Aufnahme und Darstellung von komplexen User-Daten aufgebaut und wir verfügten über ein eigenen CMS, das sich besonders für Audiofiles eignete“.

Angesichts der Frage, wie es nun weitergehen könne, erinnerte sie sich an einen schon Jahre zurückliegenden gemeinsamen Besuch mit einem Pärchen im Picasso-Museum in Barcelona. Die meinten damals, dass sie statt eines Leihgerätes viel lieber eines der Kärtchen hätten. Diese wären nicht nur praktischer, sondern auch ein schönes Souvenir, das man später zuhause an die Kühlschranktür kleben könne.

„Ich habe diese Bemerkungen damals ad acta gelegt, aber nach dem Floppen von der eBook- und Hörbuchkarten wurde sie plötzlich wieder präsent“, erinnert sich Sala an diesen Moment.  Und so entstand die Idee, Museen diese Karten anzubieten. Unter dem neuen Label „Nubart“ bewarb das Unternehmen seinen Audioguide im Scheckkartenformat bei den Museen und konnte in Spanien gleich einige Museen als Kunden gewinnen. Dieser Erfolg motivierte das Team, auch andere Märkte in Angriff zu nehmen und so öffnete im letzten August eine Dependance in Berlin. Von hier aus sollen nun die Museen im deutschsprachigen Raum angesprochen werden.

Die Inhalte werden auf das eigene Mobilgerät gestreamt

Warum gefällt mir die Idee dieses Audio Guides so? Wir alle wissen, dass wir uns im Moment in einer Art Umbruchphase befinden. Die App in ihrer jetzigen Form wird es vermutlich nicht mehr lange geben. Wir nutzen sie zwar sehr gerne auf unseren mobilen Endgeräten, verlassen uns aber auf immer weniger Apps (siehe dazu meinen Beitrag „Apps im Kulturbereich: das sollten Kulturbetriebe wissen„). Außerdem hat Colleen Dilenschneider herausgefunden, dass die BesucherInnen kultureller Angebote nur selten vor oder während ihres Besuchs eine App nutzen. Es kommt für die Kultureinrichtungen aber noch schlimmer:

„(.) the ones who do use an organization’s app do not experience a significant increase in visitor satisfaction.“,

schreibt sie in ihrem Blogbeitrag „Are Mobile Apps Worth It For Cultural Organizations„. Das bedeutet: Wer zum Beispiel eine App in einer Ausstellung nutzt, um mehr über die ausgestellten Objekte und das Thema der Ausstellung zu erfahren, profitiert davon anscheinend gar nicht so sehr. Zumindest in den USA, wo die Befragung durchgeführt wurde.

Bleiben die Museumsguides. Sie verursachen allerdings recht hohe Kosten, denn das Museum muss sich bei dieser Variante nicht nur um die Inhalte kümmern, sondern auch um Anschaffung und Wartung der Hardware.

Der Nubart Audio-Guide braucht weder App noch Museums-Guide, sondern setzt auf die Kärtchen, die den Zugangscode für die Inhalte enthalten.

Die bekomme ich zum Beispiel an der Kasse, scanne dann mit meinem Smartphone den QR-Code ein und gelange so auf eine mobile Website, auf der die Inhalte für die Ausstellung zu finden sind. Beworben wird die Anwendung zwar als Audio-Guide, aber grundsätzlich lassen sich auch Videos, Karten oder auch PDFs in die Tour einbauen. Die Inhalte liegen auf den Servern des Unternehmens (was das Erstellen von Nutzerstatistiken ermöglicht.) und werden von dort gestreamt.

Das bedeutet, die BesucherInnen müssen auf diese Inhalte zugreifen können. Im Idealfall verfügt das Museum über ein freies WLAN. Alternativ sollte eine gute Netzabdeckung vorhanden sein. Nachdem die Roamingkosten in der EU seit ein paar Monaten der Vergangenheit angehören, ist das für EU-Bürger kein Problem mehr. Für den Fall, dass beide Varianten nicht möglich sind, bietet das Unternehmen auch eine Offline-Variante an.

Auf Augmented- oder virtual Reality-Anwendungen muss das Museum bei der Audio-Karte zwar verzichten. Aber dafür bedarf es keiner Marketingaktivitäten, um die App im App-Store zu bewerben oder den Audio- oder Multimediaguide gegen Gebühr oder eine Sicherheitsleistung zu verleihen. Die Nubart-Kärtchen können entweder kostenlos oder gegen einen frei wählbaren Betrag abgegeben werden. Vielleicht findet sich auch ein Sponsor, der die gebrandete Karte für Werbung in eigener Sache nutzt.

Ich denke, diese Lösung ist vor allem für die kleinen und mittelgroßen Museen interessant, die weder das Geld noch das Know-How für Konzeption und Entwicklung einer App haben und ihren BesucherInnen trotzdem etwas anbieten wollen. Natürlich kann ich schon heute Chatbots für die Führung durch das Museum nutzen (siehe dazu den Beitrag von Angelika Schoder: „ChatBots als interaktive Guides im Museum“). Aber erstens haben da vermutlich viele Museen selbst (noch) Vorbehalte. Zweitens gibt es vermutlich so wie mich viele Museumsbesucher, die während des Besuchs einer Ausstellung lieber zuhören als mitlesen (Dieser Einwand stimmt nur zum Teil, auch über den Messenger lassen sich Audio-Files abrufen).

Fazit: Der Audio-Guide per Karte ist eine eher niederschwellige Lösung. Museen, die sich dadurch angesprochen fühlen und es eher haptisch mögen, sollten einen Blick auf die Website des Unternehmens werfen.

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Ein neuer Leitfaden für Museen: „Der digital erweiterte Erzählraum“

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Foto von Joanna Kosinska auf Unsplash

Vor 6 Jahren beschäftigte sich das Forschungsprojekt „Audience+“ mit den Möglichkeiten, die das Social Web Museen bietet. Abgeschlossen wurde es mit der Herausgabe eines Leitfadens, der den Museen den Weg dorthin zeigen wollte (siehe dazu: „Der Leitfaden ‚Social Media für Museen‘ ist erschienen„). Diese Wege kennen wir mittlerweile, oft ist aber nicht klar, wie wir dort kommunizieren und was wir erzählen sollen. Um diese Fragen oder einfacher gesagt um das Thema Storytelling ging es im Nachfolgeprojekt „Audience+ STORY“, das wieder von der Hochschule Luzern initiiert wurde. Und auch hier gibt es am Ende wieder einen Leitfaden, in dem sich alles um den „digital erweiterte(n) Erzählraum“ dreht. Der von Axel Vogelsang, Bettina Minder und Barbara Kummler herausgebrachte Leitfaden möchte zeigen, wie sich Social Media und mobile Geräte als Erweiterung des musealen Erlebnis- und Erzählraumes nutzen lassen. Die AutorInnen erklären,

„wie man Museumsinhalte mediengerecht und medienübergreifend verwertet und erzählt, aber auch wie man das Geschehen vor Ort mit digitalen Aktivitäten verknüpft und wie man den Besucher mit einbindet“,

heißt es in der Ankündigung. Vor allem das zweite Kapitel klingt sehr vielversprechend, denn darin dürfen wir als LeserInnen Schritt für Schritt ein storytellingbasiertes Online-Offline-Projekt begleiten. Auf diese Weise erhalten Sie eine detaillierte Anleitung, um Ihren Erzählraum zu entwickeln. Begleitet werden die einzelnen Schritte von Checklisten, die einem dabei helfen, den nötigen Rahmen für die Umsetzung zu schaffen. Oft wissen Kultureinrichtungen nicht, warum sie sich in so ein Abenteuer stürzen, deshalb ist es ganz hilfreich, die Checkliste „Mögliche Projektziele, die Sie mit Online-Aktivitäten erreichen wollen“ durchzuarbeiten. Gleiches gilt für Fragen zum Thema Besuchergruppensegmentierung.

Die Vorgehensweise orientiert sich an einem Verfahren, das die von mir sehr geschätzten Rebecca Hagelmoser und Jelena Löckner für ihr eigenes Unternehmen NarraTool entwickelt haben. Gut gefällt mir, dass hier sehr klar beschrieben wird, dass es nicht um eine linear erzählte Geschichte, sondern um die Entwicklung einer Erzählwelt geht, in der es natürlich sehr viele – große und kleine – Geschichten geben kann.

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Wenn Ihr Interesse nun geweckt ist und Sie diesen Leitfaden durcharbeiten oder einfach nur lesen möchten, haben Sie drei Möglichkeiten. Entweder Sie nutzen das kostenlose PDF, bezahlen 9,90 Euro für das eBook auf Amazon oder Sie lassen sich das Buch zuschicken, das Sie für 20 Euro (zuzüglich Versandkosten) erwerben können. Alle Infos dazu finden Sie im Ankündigungstext auf den Seiten der Hochschule Luzern.

Praxishandbuch Kulturvermittlung technisches-Museum Wien
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Kulturvermittlungs-Teams in Museen anstellen, ein Handbuch zeigt, wie es geht

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Vor einem knappen Jahr berichtete eine Kunstvermittlerin in einem Zeitungsartikel über die in ihren Augen fürchterlichen Arbeitsbedingungen im Bereich Kunst- und Kulturvermittlung. Dass die Bezahlung im Kunst- und Kulturbereich schlecht ist, wissen wir alle, viele wissen aus eigener Anschauung, was es heißt, prekären Arbeitsbedingungen ausgesetzt zu sein. Entschuldigt wird das oft mit dem Argument, dass die Arbeit zwar schlecht bezahlt sei, dafür aber Spaß mache. Einerseits ist das eine lausige Begründung, denn schließlich gibt es eine Vielzahl von Jobs, die ebenfalls Spaß machen und darüber hinaus besser bezahlt sind. Andererseits stimmt es traurig, dass zwar viele Kultureinrichtungen vor enormen finanziellen Herausforderungen stehen, dabei aber keine Skrupel haben, diesen Druck nach unten  weiterzugeben. Dort sind oft die Kunst- und KulturvermittlerInnen anzutreffen, die sich als freie MitarbeiterInnen an mehreren Häusern verdingen, um das tägliche Leben finanzieren zu können.

Es ist etwas eigenartig, wenn man sich diesem Thema annähert. Renate Höllwart spricht in ihrem Artikel „Im Auftrag von … Kunstvermittlung – ein Beruf?“ von einer zunehmenden Professionalisierung und einer erkennbaren Aufwertung dieses Arbeitsfeldes. Die ist auch nötig, denn schließlich sind die Vermittlungsteams meist das Bindeglied zwischen den Kultureinrichtungen und seinen BesucherInnen. Wobei Bindeglied vielleicht nicht der passende Ausdruck ist, eigentlich sind sie die Visitenkarte des jeweiligen Hauses. Aber viele Kultureinrichtungen lassen sich nur zögernd darauf ein, obwohl sie sich einem erheblichen Innovationsdruck ausgesetzt sehen und ständig dabei sind, mit neuen Formaten neue Zielgruppen anzusprechen. Dafür gibt es natürlich mittlerweile auch die passenden Studiengänge, aber so ganz scheint das Thema noch nicht angekommen zu sein. Vielleicht ist es nur ein dummer Zufall, aber der Wikipedia-Eintrag zu diesem Thema ist mehr als dürftig, dabei gäbe es zu diesem Thema schon etwas mehr zu sagen, wie diese Publikation zeigt.

Im Technischen Museum in Wien hat man  die Bedeutung der Kulturvermittlung vor einigen Jahren erkannt und den Bereich stark ausgebaut. Das Besondere daran: Seit 2010 sind dort alle KulturvermittlerInnen fest angestellt. Worin die Vorteile einer festen Anstellung liegen, wie man dabei vorgeht und worauf man bei den daraus entstehenden Veränderungsprozessen achten muss, das erfährt man im Praxishandbuch Kulturfairmitteln (Affiliate Link), das von Wencke Maderbacher verfasst worden ist. Das Handbuch, das auch als eBook erhältlich ist, versteht sich einerseits als Anleitung für andere Häuser, zeigt aber auch, wie sich in einem solchen Haus Strukturen aufbauen lassen.

Der Personalentwicklungsplan: Neuland für viele Kultureinrichtungen

Apropos Strukturen: Personalentwicklung, das ist ein Thema, welches in Kultureinrichtungen bis jetzt sträflich vernachlässigt wird. Nicht nur Außenstehende scheinen zu glauben, dass man als MitarbeiterIn in einer Kultureinrichtung gerne für wenig Geld viel arbeitet, weil es einem ja Spaß macht. Auch in den Häusern selbst wird oft die Bedeutung von zufriedenen und motivierten MitarbeiterInnen unterschätzt. Maderbacher zeigt im dritten Teil dieses Buches – ja, ich fange von hinten an -, wie so ein Personalentwicklungsplan für das Vermittlungs-Team aussehen kann, denn letzten Endes geht es ja nicht nur darum, billige und willige Arbeitskräfte an der Hand zu haben, sondern diese langfristig an das Haus zu binden und – in diesem Fall – zu Kulturvermittlungs-ExpertInnen auszubilden.

Wer am technischen Museum als KulturvermittlerIn angestellt wird, durchläuft dem Personalentwicklungsplan folgend vier Phasen. Es beginnt mit einer internen Ausbildung, in der die KulturvermittlerIn die Ausstellungsbereiche und Programme, die Hauptzielgruppen des Hauses und die Vermittlungsmethoden kennenlernt. Natürlich ist es auch wichtig, mit den internen Abläufen des Hauses vertraut zu sein und AnsprechpartnerInnen in den anderen Abteilungen zu haben. Eine ganz wichtige Rolle spielt in dieser ersten, aber auch den folgenden Phasen das Thema Weiterbildung. Im Unterschied zu vielen anderen Kultureinrichtungen muss man sich Weiterbildungen nicht erst „verdienen“, sondern sie sind ein wichtiger Baustein, um die Qualität im Vermittlungsteam zu halten beziehungsweise auszubauen.

„Vermittlungs-Teams haben oft einen heterogenen Background. (…) Das bringt zum einen genau die richtige Spannung und Mischung für kreative Vermittlungsideen. Zum anderen können im Alltag vice versa einerseits Fachwissen, andererseits methodische Fertigkeiten im Team fehlen. Um hier gezielt gegenzusteuern, werden gezielte Schwerpunkt-Schulungen angesetzt…“, (Seite 86)

beschreibt die Autorin die Herangehensweise des Hauses. Diese Ausbildung dauert ein Jahr, dementsprechend ist auch die Anstellung auf ein Jahr befristet, um abzuklären, ob man zueinander passt. In dieser Zeit arbeiten die KulturvermittlerInnen 15 Stunden pro Woche, aufgeteilt sind sie in 80 Prozent Vermittlungen und 20 Prozent Bürotätigkeit.

In Phase 2 erhöht sich die Zahl der Arbeitsstunden auf 20 pro Woche, dazu kommen eine Lohnerhöhung und ein unbefristetes Anstellungsverhältnis. Auch in Sachen Weiterbildung geht es auf die nächste Stufe, unter anderem geht es um Methodenvielfalt, Moderationsfähigkeiten oder museumspädagogische Theorien. Ähnlich ist der Verlauf in den Phasen 3 und 4, die Inhalte werden immer spezieller, die Anzahl der Wochenarbeitsstunden steigt und alle KulturvermittlerInnen werden dabei unterstützt, sich weiteres Wissen anzueignen und mehr und mehr Verantwortung bei einzelnen Vermittlungsprojekten zu übernehmen.

Die Pläne im Handbuch sind sehr detailliert, zeigen aber auch, wie komplex diese Materie ist. Umso hilfreicher sind sie vermutlich, denn es ist viel leichter, einen eigenen Personalentwicklungsplan mit Hilfe einer Vorlage zu erstellen als bei Null beginnen zu müssen.

Strukturen schaffen als Voraussetzung für den Personalentwicklungsplan

Um so einen Plan entwickeln zu können, bedarf es aber einiger Vorbereitungen. Die kommen im zweiten Teil des Buches zur Sprache, in dem es um die Frage geht, wie sich die entsprechenden Strukturen für das Kulturvermittlungs-Team schaffen lassen. Ausgangspunkt im technischen Museum war der Wille, alle KulturvermittlerInnen anzustellen, was aus der Sicht der Autorin die größte Umstellung für das Haus war, denn

„diese neuen Rahmenbedingungen verändern die tägliche Zusammenarbeit der Abteilung und haben Auswirkungen auf die gesamte Kulturinstitution“. (Seite 18)

Was sich da konkret ändert, wird auf den folgenden Seiten sehr genau erklärt. Zum Beispiel gelten ganz andere (fixe) Arbeitszeitregelungen, die berücksichtigt werden müssen und das Erstellen des Dienstplans zur Herausforderung machen. Maderbacher erklärt Schritt für Schritt, wie man ausgehend von der Ist-Analyse zu einem Dienstplan kommt, der auch realistische Chancen hat, eingehalten zu werden und nicht schon zwei Tage später Makulatur ist. Häuser, die damit zu kämpfen haben, sollten mal einen Blick auf dieses Modell werfen. Ich denke, hier kann sich mancher etwas abschauen.

Viel gelernt habe ich beim Thema Steckbrief, der für jede KulturvermittlerIn angelegt wird (Beispiel Seite 29). Ohne das Wissen, wer im Team über welche Fähigkeiten verfügt, lässt sich die Arbeit in einem größeren Team (und Haus) wohl kaum organisieren. Ausgehend von den Basisdaten (seit wann im Haus beschäftigt, wöchentliche Arbeitszeit) und Informationen zur Ausbildung ist darin festgehalten, für welche Themenbereiche die KulturvermittlerIn Führungen anbietet, für welche Zielgruppen und in welchen Sprachen. Festgehalten werden außerdem in diesem Steckbrief die Beteiligung an bisherigen Projekten, Netzwerke, zu denen Kontakt besteht und besondere Interessen.

Verbindet man die Daten der einzelnen KulturvermittlerInnen, bekommt man einen sehr guten Überblick über den Status Quo der Abteilung und kann unter Umständen gleich Defizite erkennen. Wie ist das Geschlechterverhältnis, wie lange sind die MitarbeiterInnen schon im Haus, welche Inhalte werden abgedeckt, in welchen Sprachen können Führungen angeboten werden, all das sind Aspekte, die auf der strategischen oder der Managementebene eine wichtige Rolle spielen. So banal so ein Steckbrief wirken mag, er stellt Daten zur Verfügung, die nötig sind, um effizient arbeiten  und die Abteilung steuern zu können.

Fazit: Es wirkt sehr unscheinbar, dieses Praxishandbuch, aber es bietet unschätzbare Dienste auf mehreren Ebenen. Erstens unterstützt es Museen dabei, geeignete Strukturen zu entwickeln. Das hier vorgestellte Modell lässt sich auch auf andere Arbeitsbereiche übertragen. Zweitens zeigt es, wie die Häuser wertvolles Know-How entwickeln (und halten) können und drittens trägt es dazu bei, die Arbeitsbedingungen im Kunst- und Kulturbereich zu verbessern, indem es dafür sorgt, dass MitarbeiterInnen prekären Arbeitsverhältnissen entkommen. Auf den ersten Teil des Buches muss ich jetzt gar nicht mehr eingehen, denn ich glaube, es ist klar, dass alle von der Anstellung eines Vermittlungs-Teams profitieren, Museum, VermittlerInnen und auch BesucherInnen. Um diese Frage geht es nämlich zu Beginn des Buches.

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NMC Horizon Report > 2015 Museum Edition: Der Blick in die Zukunft

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Bild: Natural History Museum„; von Franco Folini (CC BY- SA 2.0) auf Flickr

Eine wahre Fundgrube ist wie immer die Museum Edition des NMC Horizon Report, die vor einiger Zeit in der Ausgabe für das Jahr 2015 veröffentlicht worden ist. Eine Vielzahl an ExpertInnen hat 6 Trends, 6 Herausforderungen und 6 technologischen Entwicklungen herausgearbeitet, die die Entscheidungsprozesse und Technologieplanung von Museen in den nächsten 5 Jahren beeinflussen werden. Der Report ist vorbildlich aufbereitet, die wichtigsten Punkte sind in der folgenden Infografik und einem fast 5-minütigen Video zusammengefasst.

Johnson, L., Adams Becker, S., Estrada, V., and Freeman, A. (2015). NMC Horizon Report: 2015 Museum Edition. Austin, Texas: The New Media Consortium.

Quelle: Johnson, L., Adams Becker, S., Estrada, V., and Freeman, A. (2015). NMC Horizon Report: 2015 Museum Edition. Austin, Texas: The New Media Consortium. (CC BY SA-2.0)

Außerdem steht er auch zum kostenlosen Download bereit, natürlich mit einer CC-Lizenz versehen, was die Weitergabe und die Beschäftigung mit den Inhalten enorm erleichtert. Schade, dass wir immer auf Reports aus dem angelsächsischen Raum zurückgreifen müssen. Gibt es wirklich niemanden, der sich bei uns mit solchen Themen beschäftigt?

Besonders erfreulich für meine eigene Arbeit sind die beiden Herausforderungen, die nach Ansicht der ExpertInnen, die diesen Report erstellt haben,  für Museen lösbar sein sollten. Einerseits mahnen sie die Entwicklung digitaler Strategien an und andererseits fordern sie, dass die MitarbeiterInnen der Museen entsprechend geschult werden, um für die Herausforderungen, vor denen die Museen stehen, gerüstet zu sein. Die AutorInnen empfehlen dabei das von Jim Richardson und Jasper Visser entwickelte Digital Engagement Framework als Vorlage, mit dessen Hilfe sich ein solides strategisches Fundament entwickeln lässt.

Auf dieser Basis lassen sich dann Location Based Services anbieten, Spiele entwickeln oder Gamification-Konzepte entwickeln. Das alles macht aber nur Sinn, wenn auch im Haus bekannt ist, was sich hinter diesen Begriffen verbirgt und auf welche Weise sich diese technologischen Entwicklungen überhaupt nutzen lassen. Gefragt sind hier Schulungen, um beispielsweise verstehen zu können, warum Location Based Services immer wichtiger werden. Vielleicht lesen wir zukünftig solche Sätze auch über Museen beziehungsweise Kultureinrichtungen im deutschsprachigen Raum:

„At the Metropolitan Museum of Art, they rethought their organizational strategy to integrate a digital presence more seamlessly into their operations. They created a new digital department, recruited a new chief digital officer, and allocated resources and facilities to advance innovation.“

Auch wenn es in diesem Report um Museen geht, auch für Kulturbetriebe anderer Sparten bieten diese knapp 60 Seiten viel Wissenswertes und unter Umständen auch ein paar Anregungen.

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Kunstvermittlung: Fehler im System?

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Bild: The Irish Museum of Modern Art„; von William Murphy (CC BY-SA 2.0) auf Flickr

Am stARTcamp in Münster kam der Vorwurf auf, die Kunstvermittlung sei oft banal und als dann ein paar Tage später Wolfgang Ullrich, Professor für Kunstgeschichte, in der ZEIT „Stoppt die Banalisierung!“ forderte, begann eine ganz interessante Diskussion. Tanja Praske hat die Links dankenswerterweise gesammelt, und stellt gleich eingangs in ihrem Blogbeitrag die Frage, ob die Kunstvermittlung die Schuld an der Banalisierung der Kunst trage?

Im Wikipedia-Eintrag kann man nachlesen, dass etwas dann banal ist, wenn es einen durchschnittlichen Ideengehalt aufweist. Wenn ich Kunst banalisiere, dann kann das bedeuten, dass ich mit meiner Vermittlungsarbeit der hohen Qualität der Kunst nicht gerecht werde. Es kann aber auch andersherum sein und eine eher banale Kunst erfährt durch die Vermittlungsarbeit eine Aufwertung. Außerdem besteht noch die Möglichkeit der bewusst inszenierten Banalität, um meine Zielgruppe nicht zu überfordern. Ach ja, es kann ja auch sein, dass die Kunst eine ganz tolle ist und die Vermittlungsarbeit ebenso. Theoretisch kann, aber muss Kulturvermittlung also nicht banal sein und wenn sie banal ist, gibt es dafür verschiedene mögliche Ursachen.

Und wie sieht die Praxis aus? Daniel Tyradellis hat vor einem Jahr das Buch „Müde Museen“ (Affiliate Link) veröffentlicht, in dem er den Museen Ideenmangel und fehlenden gedanklichen Tiefgang vorwirft. Für ihn erstarren die Museen in Routine und kümmern sich zuwenig um die Inhalte. Inhalte, auf die die Kunstvermittlung gar keinen Zugriff hat:

„Mangels Zugriff auf den Inhalt wird eine Qualität und Attraktivität auf der Oberfläche angestrebt; hier erst etabliert sich das Verständnis von ‚Vermittlung‘  als methodische und vom konkreten Inhalt weitgehend unabhängige Disziplin“ (Position 653),

schreibt Tyradellis und ist davon überzeugt, dass diese Expertise durchaus Anerkennung in den Museen findet, weil sie das „Terrain der anderen“ nicht bedroht.

Dieser Punkt kommt mir bekannt vor. Frank Tentler erklärt den Kultureinrichtungen schon seit Jahren, dass sie im Bereich Social Media gegenüber allen anderen einen großen Vorteil hätten, weil sie über unendlich viele Inhalte verfügen würden. Das sehe ich auch so, allerdings hat die Sache einen Haken: Die Inhalte bleiben bei denen hängen, die für die inhaltliche Konzeption zuständig sind, alle anderen bekommen die Inhalte entweder gar nicht oder viel zu spät. Ob Kunstvermittlung oder Marketing, was in einer Ausstellung zu sehen ist und welche Konzeption dahinter steckt, das bleibt lange ein Geheimnis. Zu lange, genau aus diesem Grund bleibt die Kunstvermittlung an der Oberfläche und ergeht sich in der Verwendung neuer Technologien. Auch ein vernünftiges Contentmarketing bleibt so auf der Strecke. Beide Bereiche sollten eigentlich den Entstehungsprozess begleiten und entsprechend kommunizieren. Derzeit liegt das Hauptaugenmerk vor allem auf dem fertigen „Produkt“, der Ausstellung.

Dabei sind es vor allem die Inhalte, die mich dazu bringen, eine Ausstellung zu besuchen. Inhalte gibt es aber anfangs noch keine, stattdessen wird lieber auf Namen und die große Anzahl an ausgestellten Werken verwiesen. Mich lockt man damit nicht an und vermutlich geht es nicht nur mir so. Wenn wir mal davon ausgehen, dass die Konzeption einer Ausstellung qualitativ hochwertig ist, dann müssen die Inhalte einfach viel früher kommuniziert werden, um neugierig zu machen, um Menschen für das Thema zu gewinnen und vielleicht sogar deren Expertise nutzen zu können.

Natürlich sind die Strukturen in den Museen über Jahrzehnte beziehungsweise Jahrhunderte gewachsen. Aber ich denke, es wäre an der Zeit, über ihre Veränderung nachzudenken. Nötig ist es in meinen Augen, das gesamte Haus und darüber hinaus alle, die mit der jeweiligen Ausstellung zu tun haben, am Entstehungsprozess zu beteiligen. Sonst wird der Vorwurf der Banalität nicht zum letzten Mal zu hören gewesen sein.

 

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Die Website als Themenhub

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Bild: Minneapolis Sculpture Garden„; von Doug Kerr (CC BY-SA 2.0) auf Flickr

In der letzten Zeit werde ich oft nach Möglichkeiten gefragt, die eigene Facebookseite attraktiver und damit dann hoffentlich auch sichtbarer zu machen. Gegen die Algorithmen, mit denen Facebook den Newsfeed reguliert, lässt sich nur wenig ausrichten. Aber es macht trotzdem Sinn darüber nachzudenken, wie sich die eigene Seite interessanter gestalten lässt. In meinen Augen ist es ein Fehler, ständig nur über sich selbst zu schreiben. Warum? Wir selbst sind ja auch Fans diverser Facebookseiten von Kultureinrichtungen. Aber schauen wir uns die wirklich alle regelmäßig an? Schauen wir sie überhaupt an? Die meisten wohl nicht, oder?

Oftmaliger Grund:  Wir besuchen die Kultureinrichtungen nicht ständig, insofern sind die Postings nur von begrenztem Nutzen. Eigentlich wäre es ganz einfach, den Mehrwert zu erhöhen, indem die Postings sich nicht immer um die eigene Einrichtung drehen, sondern sich mit Themen beschäftigen, die uns ganz allgemein interessieren. Aber irgendein Reflex verhindert das und deshalb bieten viele Facebookseiten keinen Mehrwert. Dabei wäre es so einfach, ihn mit Hilfe von Content Curation zu schaffen.

Das Walker Art Center macht es vor

Mit Websites ist es ähnlich. Wir besuchen sie, wenn wir eine Information benötigen. Aber das kommt nicht so oft vor, daher schauen wir dort auch nur selten vorbei. Auch hier stelle ich mir die Frage, warum wir auf ihnen ausschließlich über uns selbst berichten beziehungsweise informieren müssen? Warum sich nicht von dem Glauben befreien, die Leute würden nur kommen, wenn man die eigenen Angebote immer und immer wieder anpreist? Warum nicht auch hier auf Content Curation setzen? Unternehmen wie Coca Cola oder Red Bull machen es vor, auf ihnen steht eher ein Lebensgefühl im Vordergrund, um das sich die verschiedenen Inhalte drehen. Auch im Kulturbereich gibt es ein schönes Beispiel dafür, wobei die Website des Walker Art Center kein Lebensgefühl zu kommunizieren versucht, sondern sich als Anlaufstation für zeitgenössische Kunst versteht.

Der Screenshot zeigt, dass hier beispielsweise sehr prominent zwei Artikel der New York Times verlinkt sind, bei denen es sich nicht um Veranstaltungshinweise für das Haus handelt. Das Walker Art Center beschreibt seine Seite als Ideenhub, heißt es in dem Beitrag „Museums as Broadcasters“ auf  dem Museum Marketing Blog. Und weiter:

„The Walker Art Center website has become a destination for those interested in contemporary art and having increase their reach with a 40% increase in traffic to their website.“

Es kann sich also durchaus lohnen, auf Content Curation zu setzen und die eigene Homepage als Themenwebsite aufzubauen. Denn, so ist dort weiter zu lesen:

„After all, is the mission of these institutions to grow their visitor figures or to educate people about the subjects which they cover.“

Es geht also nicht nur um die BesucherInnen vor Ort, sondern auch um die, die sich für bestimmte Themen interessieren, aber nicht die Absicht haben, das Haus zu besuchen. Leider ist das Walker Art Center mit seiner Seite die große Ausnahme. Wäre es nicht toll, wenn mehr Kultureinrichtungen sich daran orientieren und aus ihren Seiten ein Themenhub machen?

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Virtuelle Museen: Alternative oder Ergänzung?

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Vorweg: Man möge es mir bitte nachsehen, wenn ich in den letzten zwei Monaten kaum zum Bloggen gekommen bin. Das soll sich ab sofort wieder ändern.

Das Museum im Internet, es gibt wohl wenige Dinge, vor denen sich die Museumsverantwortlichen mehr gefürchtet haben. Vielleicht erinnern Sie sich noch, als die Staatlichen Kunstsammlungen Dresden ein virtuelles Abbild ihrer Galerie in Second Life einrichteten. Aber dieses Angebot wurde kaum angenommen und so war es folgerichtig, dass 2011 das Ende der virtuellen Dependance angekündigt und die Pforten geschlossen wurden.

Im gleichen Jahr ging Google Art Project an den Start, mit dem der Internetkonzern die Kunst dieser Welt in bestechender Qualität auf unsere Bildschirme brachte. Christian Gries bemängelte noch im letzten Jahr die Zurückhaltung der deutschen Museen bei diesem Vorhaben, heute sind es schon etliche mehr. Macht Google damit den Museen Konkurrenz, fragte Delia Marshall vor wenigen Tagen in einem Blogbeitrag und kommt zu dem Ergebnis, dass dieses Projekt, auch wenn die Qualität beeindruckend ist, immer nur als Ergänzung des Museumsbesuchs vor Ort angesehen werden kann.

Auch in Münster geht es um Ergänzungen, allerdings auf etwas andere Weise. Da das LWL-Museum für Kunst und Kultur wegen Um- und Neubauarbeiten derzeit geschlossen ist (siehe dazu den Blogbeitrag von Claudia Wagner), hat man sich dazu entschlossen, die rund zwei Jahre Bauzeit mit einem virtuellen Museum zu überbrücken. Was macht so ein Museum, was kann so ein Museum, um diese und andere Fragen ging es bei einem Bloggertreffen, zu dem die Projektverantwortliche von Museum 24/7, Michelle van der Veen am Vortag des stARTcamps in Münster (dazu plane ich noch einen eigenen Beitrag) eingeladen hatte.

Mich hat das Thema an die Veranstaltung der internationalen Jugendbibliothek in München erinnert, bei der wir einen Tag lang über “Literaturausstellungen im virtuellen Raum” diskutiert haben.

Wer sich das Museum 24/7 anschauen möchte, installiert ein Plugin und schon kann es losgehen. Zwar wird im Folder darauf hingewiesen, dass es sich hier nicht um eine originalgetreue Kopie des Museums handelt, aber einige prägnante Merkmale des Neubaus wurden bewusst übernommen.

Ein virtuelles Museum ist eine ziemliche Herausforderung, denn die Erwartungen der UserInnen können sehr unterschiedlich ausfallen. Ich persönlich bin im Netz eher auf der Suche nach Informationen, wenn es um KünstlerInnen oder Ausstellungen geht. Oder nach Fotos. Aber einen virtuellen Raum benötige ich dafür nicht unbedingt. Der ist in meinen Augen dann interessant, wenn es die Möglichkeit gibt, mit anderen UserInnen oder ExpertInnen zusammen zu treffen (Man kann aber auch einen Schritt weiter gehen, siehe dazu mein Blogpost „Partizipation: Wie das Publikum in das eigene Projekt einbinden?„). Genau so etwas bietet das Museum 24/7 an und zwar in Form eines Text- oder Voicechat. Eine gute Idee, allerdings hatte ich bis jetzt immer das Problem, alleine in diesem virtuellen Raum zu sein. Da macht der Chat dann nur halb so viel Spaß. ;-) Aber das Museum bietet auch virtuelle Führungen an, da ist so ein Chat dann natürlich eine feine Sache. Partizipative Ansätze sind das Um und Auf, nicht nur bei virtuellen Ausstellungen. Auch in den Ausstellungsräumen der Staatlichen Kunstsammlungen Dresden in Second Life war ich grundsätzlich alleine. Und irgendwann hat man dann aufgegeben.

Die Frage ist, was man mit diesem virtuellen Raum überhaupt für Ziele erreichen möchte? Ich vermute, Google geht es mit seinem Projekt um etwas ganz anderes wie beispielsweise dem LWL-Museum. Spannend wäre jetzt die Frage, wem es dabei eher um Marketing geht: Google oder dem Museum? Ich kenne die Antwort nicht, könnte mir aber vorstellen, dass Museen, die sich virtuell präsentieren, den Marketinggedanken schon im Kopf haben. Zumindest im Hinterkopf. Aber vermutlich hat das Google auch, aber anders.

Dass es dem LWL-Museum schon um Information geht, sieht man, wenn man sich durch die zehn virtuellen Ausstellungsräume bewegt, denn neben den Kunstwerken befindet sich ein Button, über den man dann an das Infomaterial kommt.

Museum 24/7

Interessant wäre es herauszufinden, warum die UserInnen eigentlich so ein Museum besuchen? Ich habe im Netz nach Informationen darüber gesucht, bin aber leider nicht fündig geworden. Aber die Motive, so eine Seite zu besuchen, würden mich schon interessieren. Ich bin mir nicht sicher, ob es wirklich hauptsächlich die Suche nach Informationen ist? Ein Ergebnis bei der Veranstaltung in München war, dass man die UserInnen vor allem emotional ansprechen muss. Wären sie nur auf Informationssuche, könnte man sich das, so denke ich, sparen. Klar ist aber auch, dass viel davon abhängt, welche Ziele mit so einem virtuellen Museum verfolgt werden.

Die Diskussion beim Bloggertreffen war spannend, aber klare Antworten haben wir nicht gefunden (siehe dazu das Blogpost von Michelle van der Veen „Virtuelle Museen beim Bloggertreffen„). Nun gibt es eine zweite Gelegenheit, über das Thema virtuelle Museen zu diskutieren. Michelle van der Veen wird nämlich beim nächsten Treffpunkt KulturManagement zu Gast sein. Stattfinden wird er schon am kommenden Mittwoch, also am 23. April, wie gewohnt von 9 bis 10 Uhr und natürlich sind wieder alle herzlich dazu eingeladen.

Über den Treffpunkt KulturManagement

Der Treffpunkt KulturManagement ist das gemeinsame Onlineformat von Projektkompetenz.euKulturmanagement Network und der stARTconference. Die Teilnahme ist kostenlos, die Installation einer Software nicht notwendig. Es ist zwar kein Nachteil, wenn Sie über eine Webcam und ein Headset verfügen, aber da die Adobe Connect-Plattform, die wir für diese Veranstaltung nutzen, über einen gut funktionierenden Chat verfügt, reicht es, am Mittwoch, den 23. April, um 09 Uhr einfach diesen Link anzuklicken und dabei zu sein.

Wenn Sie sich über die bisherigen Veranstaltungen informieren wollen, können Sie das in unserem Treffpunkt KulturManagement-Wiki tun, dort finden Sie die Aufzeichnungen der bisherigen Online-Veranstaltungen. Der Treffpunkt KulturManagement ist darüber hinaus auch auf Facebook vertreten und wenn Sie schon vorab wissen wollen, wer alles am 23. April dabei sein wird, dann können Sie im bereits angelegten Event nachsehen und sich auch gleich selbst dort anmelden.

Hier noch einmal die wichtigsten Infos:

Treffpunkt KulturManagement
Termin: 23.04.2014 von 09:00 bis 10:00
Thema: Das virtuelle Museum
Gast: Michelle van der Veen (hier geht es zu ihrem neuen Blog MuseumsGlück)

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Die deutschen Museen verzeichnen 2012 mehr als 112 Millionen Museumsbesuche

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Bild: Pergamon Museum, Berlin, 2012„; By Thomas Claveirole (CC BY-SA 2.0)

Fast 113 Mio. Museumsbesuche konnten die deutschen Museen im Jahr 2012 verzeichnen, hat das Institut für Museumsforschung kurz vor den Weihnachtsfeiertagen vermeldet. Das ist gegenüber dem Jahr 2011 ein Zuwachs von 2,9 Prozent und zugleich die höchste Besuchszahl seit Beginn der Erhebungen im Jahr 1981, heißt es in der Pressemitteilung.

Die in Kooperation mit dem Deutschen Museumsbund erarbeiteten Zahlen stehen unter dem Titel „Statistische Gesamterhebung an den Museen der Bundesrepublik Deutschland für das Jahr 2012“ sowohl als PDF als auch in einer Printausgabe zur Verfügung. Wer sich für die Zahlen der vergangenen Jahre interessiert, findet die Statistiken auf dieser Seite des Instituts für Museumsforschung.

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„Kultur macht stark“

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Kultur macht stark

Es hat zwar etwas gedauert, aber im letzten Jahr startete das deutsche Bundesministerium für Bildung und Forschung das schon 2009 im Koalitionsvertrag beschlossene Förderprogramm „Kultur macht stark. Bündnisse für Bildung„. In den nächsten fünf Jahren stehen jeweils zwischen 30 und 50 Mio. Euro zur Verfügung, die aber nicht direkt in Projekte fließen, sondern von lokalen Bündnissen für Bildung verwaltet werden. Gefördert werden damit, so heißt es in einer Pressemitteilung des Ministeriums „außerschulische Angebote der kulturellen Bildung für benachteiligte Kinder und Jugendliche“.

Die Liste der Verbände, die im Rahmen des Programms erfolgreich ein Programm eingereicht haben, ist lang, sie alle haben jeweils einen Maßnahmenplan vorgeschlagen, der nun den Rahmen für ihre eigenen Ausschreibungen bildet.

Auch der deutsche Museumsbund ist mit einer eigenen Initiative vertreten. Unter dem Motto „Von uns – für uns! Die Museen unserer Stadt entdeckt.“ sollen Kinder und Jugendliche den kulturellen Raum Museum unter pädagogischer Anleitung erleben. Eine entscheidende Rolle spielen dabei die sogenannten „Peer-Teamer“, die nach einer musealen und medialen Ausbildung als Museumsbotschafter fungieren, um dann gemeinsam mit Kindern und Jugendlichen ein Museumsportrait zu entwickeln, das dann der Öffentlichkeit präsentiert wird. Angesprochen werden besonders „bildungsbenachteiligte Kinder und Jugendliche im Alter von 5 bis 18 Jahren (.), die von Hause aus nur wenig oder gar nicht mit dem Thema Kultur und Museum in Berührung kommen“. Bis 19. August läuft nun die erste Ausschreibungsrunde, für die sich mindestens drei Bildungspartner zusammenschließen müssen, um eine fünfstufige Maßnahme zu konzipieren und einzureichen.

Einer der drei Partner muss ein Museum sein, bei Partner Nummer zwei sollte es sich um eine Kinder-, Jugend- oder karitative Einrichtung handeln, der dritte Partner kann frei gewählt werden. Im Rahmen der aktuellen Ausschreibung werden bis zu 26 Projekte ausgewählt, die dann im Herbst mit der Arbeit beginnen können.

Alle weiteren Informationen, auch die zum laufenden Bewerbungsverfahren, finden Sie auf den Seiten des Deutschen Museumsbundes. Viel Erfolg!