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Media-First gilt auch für den Kulturbereich

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Es gibt immer wieder Erlebnisse, die mich beziehungsweise meine Arbeit prägen. Das Buch „Content Inc.“ (Affiliate Link) von Joe Pulizzi, dem Gründer des Content Marketing Institute gehört da ganz sicher dazu. Es ist mir eingefallen, als ich den Beitrag „Why You Should Build a Media-First Company“ von Sergey Faldin gelesen habe. Er bezieht sich darin zwar auf Startups, aber ich denke, Media-First gilt auch für den Kulturbereich.

Media-First als Strategie

In „Content Inc.“ beschreibt Pulizzi einen Weg zum Erfolg, der mich auf Anhieb fasziniert hat. Vermutlich auch deshalb, weil ich mit diesem Blog einen ähnlichen Weg eingeschlagen habe. Normalerweise geht man, wenn man ein Produkt oder eine Dienstleistung auf den Markt bringen möchte, so vor: Man entwickelt das Angebot und versucht dann, die Menschen dafür zu interessieren. In seinem Buch schlägt Pulizzi aber den umgekehrten Weg vor:

I believe the absolute best way to start a business today is not by launching a product, but by creating a system to attract and build an audience“

Joe Pulizzi: Content Inc. (2015): S.XVIII

Auch ich wusste so wie Pulizzi nicht genau, worin meine Angebote bestehen, als ich mit dem Kulturmanagement Blog startete. Aber ich fing an, Blogbeiträge zu veröffentlichen und entwickelte aus den Rückmeldungen heraus meine Angebote.

Wer dem Anbieter vertraut, nimmt ein Angebot eher an

Sergey Faldins Beispiel geht in eine ähnliche Richtung. Er erzählt in seinem Beitrag von jemandem, der gerade dabei ist, eine App zu entwickeln, die aber erst in einem halben Jahr fertig sein wird. Statt zu warten, startet er ein Blog und das höchst erfolgreich. Auf diese Weise erreichte er eine große Zahl an Interessent*innen, deren Bereitschaft, die App zu testen, vermutlich erheblich größer ist als ohne die Bildung über das Blog.

Aber sie luden sich die App nicht nur herunter, sondern gaben auch bereitwillig Feedback. Auf diese Weise konnte die App permanent verbessert werden und das im direkten Kontakt mit den Nutzer*innen. Aber nicht nur das: Nachdem die Zielgruppe das Blog bereits nutzte und von der neuen App wusste, war es nicht mehr nötig, Geld für die Bewerbung auszugeben.

In meinem Blogbeitrag „Über Zielgruppe und Bedarfsgruppe“ habe ich geschrieben, dass es sinnvoll ist, mit Hilfe des Outboundmarketing eine große Reichweite anzustreben und Streuverluste einzukalkulieren, wenn es darum geht, auf sich aufmerksam zu machen. Wenn mir die Zeit fehlt und mein Angebot entweder sofort oder in Kürze veröffentlicht wird, dann gibt es dazu keine Alternative.

Inboundmarketing statt Outboundmarketing

Faldin schlägt nun einen anderen Weg vor. Er setzt auf Inboundmarketing und baut sich so seine eigene Community auf. Er dreht das Ganze also um und fordert, dass man erst die eigene Zielgruppe aufbaut und dann die Angebote herausbringt. Die Herangehensweise ist seiner Ansicht nach sehr einfach:

Aggregate people around a topic/theme of your company’s product or service, create high-quality shareable content, educate people, and build loyalty.

Sergey Faldin

So können meiner Meinung nach auch Kultureinrichtungen vorgehen. Sie besetzen ein Thema, das zum Beispiel mit ihrer nächsten Produktion zu tun hat und liefern hochwertige Inhalte. Die User*innen eignen sich so Wissen an, teilen die Inhalte gerne und vertrauen der Kultureinrichtung immer mehr.

Auch für Crowdfundingkampagnen bringt das nur Vorteile. In meinem Beitrag „Crowdfunding: die Community als Erfolgsfaktor“ habe ich geschrieben, dass ein tolles Angebot seine Interessent*innen nicht von ganz alleine findet. Gelingt es mir aber, ein Vertrauensverhältnis aufzubauen, dann erhöht das deren Bereitschaft, auf meine Angebote einzugehen.

So funktioniert Media-First

Was ist zu tun, um ein Media-First-Unternehmen zu werden? Faldin nennt in seinem Beitrag drei Punkte:

  1. „Find a product/market fit before we even start building a product.“
  2. „Test our ideas through content, and understand what our core audience wants before we start spending money.“
  3. „Build a following and interest, which will allow us to launch with a bang — with almost no money invested in paid marketing.“

Auf den Kulturbereich übertragen heißt das:

  • Wir entwickeln unsere Themen für die nächsten Monate beziehungsweise Jahre
  • Wir überlegen uns, mit welchen Inhalten wir unsere Themen auf welchen Kanälen transportieren
  • Wir nutzen das Feedback, um zu verstehen, wo die Interessen der User*innen bezüglich unseres Themas liegen
  • So lassen sich die Inhalte leicht adaptieren und Schlussfolgerungen für das Projekt oder die Produktion ableiten.
  • Mit dem Start der Produktion haben wir dann bereits ein interessiertes Publikum, das uns vertraut und sehr viel eher bereit ist, unser Angebot anzunehmen als ohne diese Vorarbeiten.

Ich glaube, dass viele Kultureinrichtungen schon auf diese Weise vorgehen, zumindest ansatzweise. Natürlich beschäftigt man sich im Vorfeld mit dem Thema, im Theaterbereich sind das die Dramaturg*innen, im Museum die Kurator*innen. Wichtig ist in meinen Augen aber die Öffnung nach außen, die Kommunikation über die Website, das Blog und die sozialen Netzwerke. Beziehen Sie Ihr Publikum so früh wie möglich ein, um dann, wenn es losgeht, nicht feststellen zu müssen, dass sich niemand für das tolle Angebot interessiert.

Foto von Bank Phrom auf Unsplash

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Zwei Broschüren zum Thema Digitalisierung

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Das Zentrum für Digitalisierung und Kultur an der Landesbibliothek Schleswig-Holstein hat zwei Broschüren herausgebracht, mit denen es Kultureinrichtungen bei der Digitalisierung unterstützen möchte. Mit dieser Veröffentlichung knüpft es an den digitalen Masterplan Kultur an, der im letzten Jahr erarbeitet wurde.

Schon im digitalen Masterplan wurden die strategische und die operative Ebene angesprochen, hier gibt es jetzt konkrete Anleitungen, wie Kultureinrichtungen an das Thema Digitalisierung herangehen können.

Die Digitalisierung als große Herausforderung für den Kulturbereich

Martin Zierold ist der Autor der Handreichung „Veränderungen verstehen und gestalten“ PDF). Darin macht er klar, dass die Digitalisierung eine „zentrale Zukunftsherausforderung für Kulturorganisationen“ sei. Dabei gehe es nicht darum auf Veränderungen zu reagieren, sondern sie aktiv zu gestalten. Dafür brauche es eine entsprechende Transformationskompetenz, denn im Vordergrund stehe die Transformation und nicht so sehr die Digitalisierung.

Natürlich ist es wichtig zu wissen, wie digitale Technologien genutzt werden können, um die tägliche Arbeit zu unterstützen beziehungsweise zu erleichtern. Aber auf der strategischen Ebene geht es um die Ziele und die Werte der jeweiligen Kulturorganisation.

Mit dem DICE-Framework den Projekterfolg prognostizieren

Wie bringt man einen solchen Strategieprozess in Gang? Zierold empfiehlt das DICE-Framework. Das von der Beratergruppe Boston Consulting entwickelte Modell versucht, anhand von diesen vier Einflussfaktoren den Projekterfolg zu prognostizieren:

  • Duration (Dauer)
  • Integrity (Glaubwürdigkeit)
  • Commitment (Bekenntnis) und
  • Effort (Mehraufwand)

In jedem dieser vier Bereiche gilt es, Fragen zu formulieren und diese dann zu beantworten. Ein Beispiel für so einen Fragenkatalog finden Sie auf dieser Seite. Die Antworten erhalten nach einer Formel eine bestimmte Punktezahl. Diese gibt darüber Aufschluss, wie groß die Erfolgsaussichten des Veränderungsvorhabens sind.

Die drei Ebenen der Veränderung

In der zweiten Broschüre „Audience Development“ (PDF) geht es um die ganz praktischen Auswirkungen der digitalen Technologien, die den Kultureinrichtungen für die Kommunikation nach außen zur Verfügung stehen. Ich habe mich gefreut als ich die Einladung erhielt, diesen Text schreiben zu dürfen.

In der Anwendung solcher Technologien ist es in meinen Augen immer wichtig, sich vor Augen zu halten, auf welcher Ebene die Veränderungen angestrebt werden. In meinem Blogbeitrag über die Digitalisierung im Bereich kleiner Museen hatte ich schon mal das Modell von Allan Kelly vorgestellt.

Während es auf der ersten Ebene darum geht, mithilfe digitaler Technologien Prozesse und Tätigkeiten schneller, kostengünstiger und effizienter durchzuführen, besteht auf der zweiten Ebene die Chance, Prozesse zu verändern oder neu zu entwickeln. Auf der dritten Ebene schließlich eröffnen sich neue Optionen, etwa in Richtung neuer Geschäftsmodelle. Als Beispiel hierfür sei die „Digital Concert Hall“ der Berliner Philharmoniker genannt.

Diese beiden Broschüren skizzieren mögliche Wege, die Kultureinrichtungen gehen können, wenn sie sich transformieren wollen. Aber sie liefern keine Impulse, woran die Transformation ganz konkret festgemacht werden kann. Mir ist in den letzten Wochen in vielen Webinaren immer wieder aufgefallen, dass es gar nicht so einfach ist, ausgehend vom „täglichen Geschäft“ neue Ideen zu entwickeln, um digitale Technologien über die erste Ebene der Veränderung hinaus zu nutzen.

Auf der ersten Ebene zu beginnen, macht Sinn

Nun könnte man sagen, Veränderungen auf der ersten Ebene sind ja auch ein Erfolg. Natürlich ist dem auch so, aber wenn Sie sich die diversen Förderprogramme ansehen, werden Sie feststellen, dass nur Veränderungen auf der zweiten, oft sogar nur auf der dritten Ebene gefördert werden.

Das kann zum Problem werden, denn die Innovationen auf der obersten Veränderungsebene brauchen eine solide Grundlage. Ist die nicht gegeben, besteht die Gefahr des Scheiterns. Wenn man das DICE-Framework verwendet, sollte man das eigentlich anhand der Punktezahl erkennen können. Aber ich habe dieses Modell noch nicht angewendet, insofern weiß ich das einfach nicht.

Nachdem ich hier jetzt wieder häufiger neue Beiträge veröffentlichen möchte, werde ich das Augenmerk auf gute Ideen aus dem Kulturbereich richten, die als Impuls für Digitalisierungsprojekte anderer Kulturorganisationen dienen können.

Jetzt aber wünsche ich Ihnen erst einmal viel Spaß beim Lesen der beiden Broschüren. Wenn Sie sie nicht als PDF, sondern lieber in gedruckter Form vor sich liegen haben wollen, können sie auch kostenlose Druckexemplare bestellen. Die Informationen dazu finden Sie auf der Website des Zentrums für Digitalisierung und Kultur an der Landesbibliothek Schleswig-Holstein.

Foto: Clem Onojeghuo auf Unsplash

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Über Zielgruppe und Bedarfsgruppe

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Heißt Ihre Zielgruppe „alle“? Ich finde, das ist kein Fehler. Allerdings ist es schwierig, „alle“ anzusprechen und auf sich aufmerksam zu machen. Deshalb macht es Sinn, sich kleinere Gruppen herauszufischen und mit diesen in den Dialog zu treten. Aber wie machen sie das, wen wollen sie überhaupt erreichen? Anke von Heyl hat einen lesenswerten Beitrag zum Thema Besucherorientierung verfasst, in dem sie zeigt, wie man dafür die Persona-Methode nutzen kann. Ich möchte Ihren Blogbeitrag als Impuls nutzen, mich mit dem Zusammenspiel von Zielgruppe und Bedarfsgruppe zu beschäftigen.

So wie Anke arbeite ich gerne mit Persona, stelle mir aber immer häufiger die Frage, ob das reicht. Warum?

„Die Persona ist das Gesicht der jeweiligen Dialoggruppe, mit der man in Kontakt treten möchte“,

schreibt Anke in ihrem Beitrag. Damit haben wir die Adressaten unserer Marketingaktivitäten gefunden, wir könnten auch sagen, das ist unsere Zielgruppe. Aber interessieren sich nun all diejenigen, die Teil dieser Zielgruppe sind, für meine Inhalte? Nein, oder? Also ist noch nicht Schluss, wenn ich meine Zielgruppe kenne. Anke spricht von Besucherorientierung, das ist ja mehr als das Wissen über die Zielgruppe.

Besucherorientierung: Es geht um Bedürfnisse und Erwartungen

Bei der Suche nach einer Definition von Besucherorientierung habe ich schnell festgestellt, dass es die eine, die für alle und alles gilt, nicht gibt. Annette Noschka-Roos, Professorin für Museumspädagogik, spricht in ihrem Artikel „Besucherorientierung in Museen: Vielfalt als Prinzip“ von einem „weiten Feld mit je nach Museumsgattung unterschiedlichen Konturen“. Klar ist aber, es geht immer um die Erwartungen und Bedürfnisse derer, die man gerne als Nutzer*innen der eigenen Angebote sehen möchte.

Aber fangen wir von vorne an: Was ist eigentlich eine Zielgruppe?

„Unter einer Zielgruppe (engl. target audience) versteht man im Marketing eine bestimmte Menge von Marktteilnehmern, die auf kommunikationspolitische Maßnahmen homogener reagieren als der Gesamtmarkt“,

heißt es auf Wikipedia. Diese Menge an Marktteilnehmer*innen muss ich jetzt noch in irgendeiner Form eingrenzen. Meist geschieht das, man kann es auch auf Wikipedia nachlesen, mit Hilfe soziodemografischer Merkmale. Im Kulturbereich ist die Gruppe derer, die in der Stadt leben, über einen hohen Bildungsgrad und ein entsprechend überdurchschnittliches Einkommen verfügen, wohl am häufigsten anzutreffen.

Warum jemand kommt, wissen wir meist nicht

Bei vielen künstlerischen und kulturellen Veranstaltungen ist es auch genau diese Zielgruppe, aus der der Großteil des Publikums kommt. Man könnte jetzt sagen: Wunderbar, alles richtig gemacht. Meine Antwort darauf wäre ein: ja, aber.

Ja, weil wir damit in der Tat ein Segment unserer Gesellschaft beschrieben haben, das im Verhältnis zu anderen Gruppen überdurchschnittlich oft solche Veranstaltungen besucht. Mit „aber“ antworte ich, weil zwar weiß, wer etwa meine Veranstaltungen besucht. Aber die Gründe kenne ich nicht, ihre Erwartungen oder Bedürfnisse. Spätestens, wenn man auf Content Marketing setzt, wird das aber wichtig.

Bedarfsgruppe und Value Proposition Canvas

Für mich ist das der passende Moment, um die Bedarfsgruppe ins Spiel zu bringen. Eine Definition dazu zu finden ist gar nicht so einfach. Am besten gefällt mir diese hier:

“ Eine in der Bedarfsfor­schung aggregierte Gruppe von Wirtschaftssubjekten (potentiellen und aktuellen Abnehmern) mit ähnlicher oder gleichartiger Bedarfsstruktur.“

Quelle: Wirtschaftslexikon24.com

Viele von Ihnen werden das Value Proposition Canvas kennen (siehe dazu „Value Proposition Design“ von Alexander Osterwalder et al. (Affiliate Link)). Mit diesem Instrument lassen sich recht gut die Bedürfnisse der (potenziellen) Kund*innen mit dem eigenen Angebot abgleichen. Auf der einen Seite haben wir das Kundenprofil, auf der anderen Seite die Value Map, die unsere Angebote auflistet. Je größer die Übereinstimmung von Kundenprofil und Value Map ist, desto besser.

In meinen Augen ergänzen sich Ziel- und Bedarfsgruppe wunderbar. Mit dem Persona-Ansatz entwickle ich eine – im Idealfall -repräsentative Figur, die mir vor allem Aufschluss darüber gibt, wie Menschen, die sich in dieser Persona wiederfinden lassen, ticken. Ticken, weil ich mich natürlich auch mit deren Bedürfnissen und Erwartungen auseinandersetze. Aber ich lasse die außen vor, die nicht dieser Zielgruppe angehören, aber die gleichen Bedürfnisse und Erwartungen haben. Für die müsste ich jetzt eine neue fiktive Figur schaffen, was, wenn man weiterdenkt, dazu führt, dass wir recht schnell sehr viele Persona haben.

Die Zielgruppe ist vor allem für das Outbound Marketing wichtig

Was tun? Aus Kommunikationssicht macht es Sinn, mit der Zielgruppe zu beginnen. Vor allem, wenn es Ihnen darum geht, mehr und neue Menschen auf sich aufmerksam zu machen. Möglichst große Reichweite, aber Streuverluste in Kauf nehmen, das ist das gute alte Outbound Marketing (Siehe dazu: „Der Unterschied zwischen Outbound- und Inbound-Marketing„). Oft verpönt und sogar schon totgesagt, hat es in meinen Augen sehr wohl eine Berechtigung. Gut zeigen lässt sich das anhand der Customer Journey:



Quelle: Nick Nijhuis (Wikimedia Commons) [CC BY-SA 4.0]

Gerade Kultureinrichtungen oder auch Künstler*innen, die eher unbekannt sind, müssen, denke ich, auf das Outbound Marketing setzen, wenn sie ihre Angebote sichtbar machen wollen. Die Suchmaschine ist ihnen da (noch) keine große Hilfe. Aber Google und Facebook mit ihren Angeboten, Werbung zu schalten.

Haben wir auf die richtige Zielgruppe gesetzt, ist uns zwar die Ansprache gelungen. Mehr aber noch nicht. Jetzt müssen wir in den nächsten Phasen Überzeugungsarbeit leisten. Wenn wir wissen, welche Erwartungen und Bedürfnisse jemanden antreiben, fällt es uns leichter, unser Angebot ins rechte Licht zu rücken und den richtigen Content zu produzieren.

Bedürfnisse und Erwartungen: Daten helfen nur bedingt

Aber wie finden wir heraus, welche Erwartungen und Bedürfnisse jemanden antreiben, ein bestimmtes Angebot zu nutzen? Was lässt uns ein Konzert oder eine Ausstellung besuchen oder ein Buch lesen? Gründe dafür gibt es natürlich viele, mit einer Theateraufführung sind also viele Erwartungen verbunden und werden viele Bedürfnisse gestillt.

Eine Möglichkeit besteht darin, mit Daten zu arbeiten. Was ist, wenn meine Persona gar keine von mir erfundene fiktive Figur darstellt, sondern auf Daten basiert, über die ich verfüge? Möglichkeiten, an diese Daten zu kommen, gibt es viele. Google Analytics, der Emailnewsletter, die Stammdaten des Abopublikums. Auch auf diese Weise kann ich eine Persona kreieren.

Stehen mir genügend Daten zur Verfügung, muss ich keine repräsentative Figur mehr schaffen. Christoph Kucklick spricht in seinem Buch „Die granulare Gesellschaft“ (Affiliate-Link) von einer „Differenz-Revolution“. Dank der Digitalisierung seien wir nun dazu in der Lage, die Welt neu zu vermessen. Früher waren Daten rar und so orientierten wir uns am Durchschnitt, schreibt Kucklick.

Wer zum Beispiel bestimmte Krankheitssymptome aufwies, wurde wie alle anderen behandelt. Erst wenn die Behandlung nicht anschlug, versuchte man an zusätzliche Informationen zu kommen. Neue Managementmodelle wurden auf alle Unternehmen übertragen. Das Erstaunen war groß, wenn der Ansatz keine Wirkung zeigte. Der Grund: Man orientierte sich immer am Durchschnitt, die Abweichungen konnte man erst im Nachhinein erkennen.

Clayton M. Christensen und die „Jobs-to-be-done“-Methode

Clayton M. Christensen ist davon nicht ganz überzeugt. In seinem Buch „Besser als der Zufall“ (Affiliate-Link) lehnt er das Sammeln von Daten nicht ab. Die Schwierigkeit sieht Christensen aber darin, die Daten richtig zu analysieren. Die Daten erklären zwar, dass etwas ist, aber nicht, warum etwas so ist, wie es ist. Korrelationen lassen sich so sichtbar machen, aber um ein Angebot erfolgreich unter die Menschen zu bringen, brauche ich Kausalzusammenhänge.

Um Kausalzusammenhänge zu entdecken, kommt es auf die richtige Frage an. Wenn es um Innovationen geht, glaubt Christensen die richtige Frage gefunden zu haben:

„Mit welcher Aufgabe haben Sie dieses Produkt beauftragt?“

Clayton M. Christensen: „Besser als der Zufall“ (Position 148)

Eine Aufgabe definiert Christensen als den Fortschritt, den ich mit Hilfe eines Produkts oder einer Dienstleistung machen möchte. Diese Aufgabe kann entweder auf der funktionalen, der sozialen, der emotionalen oder in der Verbindung dieser Dimensionen gestellt werden.

So kann ich zum Beispiel ins Theater gehen, weil mich ein bestimmtes Stück und das dahinter stehende Thema interessiert (funktionale Ebene). Vielleicht möchte ich aber auch nur gut unterhalten werden (emotionale Ebene) oder es ist wichtig, dass andere mitbekommen, dass ich mich für Theater interessiere (soziale Ebene). Zugegeben, das ist jetzt etwas platt. Aber so wird, denke ich, klar, was damit gemeint ist.

Sie sehen, es gibt etliche Möglichkeiten, sich ein Bild von denen zu machen, die man erreichen möchte. Wofür Sie sich entscheiden, hängt davon ab, um welches Produkt es sich handelt und ob klar ist, wen Sie mit welchen Bedürfnissen und Erwartungen erreichen möchten.

Zielgruppe und Persona sind vor allem in der Awarenessphase wichtig

Wenn wir die Customer Journey als Ausgangspunkt verwenden, dann sind Zielgruppen und Persona vor allem in der Awareness-Phase besonders wichtig. Sind Sie schon über diese Phase hinaus und haben Ihre Kanäle, über die Sie Menschen erreichen, dann hängt es jetzt davon ab, was Sie anbieten. Daten sind eine gute Grundlage, aber wie Christensen schreibt, hängt der Nutzen von der richtigen Auswertung der Daten ab. Korrelationen sind nur bedingt hilfreich, entscheidend sind Kausalitäten, also wenn-dann-Beziehungen.

Ob Sie sich für das Value Proposition Canvas oder die „Jobs-to-be-done“-Theorie von Christensen entscheiden, ist eigentlich gar nicht wichtig, denn im Grunde ähneln sich beide Absätze sehr stark. Beide gehen von den Bedürfnissen potenzieller Nachfrager*innen aus und fordern uns auf,d ie Frage nach dem „Warum“ zu stellen. Diese Aufgabe, mit der wir als Anbieter konfrontiert werden, hat in beiden Ansätzen drei verschiedene Ebenen: die funktionale, die soziale und die emotionale. Oft handelt es sich um vielschichtige Aufgaben, die zwei oder vielleicht sogar alle drei Ebenen umfassen.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass sich Zielgruppe und Bedarfsgruppe gut ergänzen, vor allem in Verbindung mit verschiedenen Persona. Wenn Sie so vorgehen, ist es übrigens viel leichter, neue Zielgruppen anzusprechen, weil Sie über Ihre schon vorhandenen Kund*innen / Besucher*innen sehr viel wissen und klare Vorstellungen haben, welche Fragen wichtig sind, um sich neue Kundensegmente zu erschließen.

Titelfoto von Emily Morter on Unsplash

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Jetzt wird es eng für unsere Facebookseiten (Update 12.09.2018)

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Sicherlich erinnern Sie sich noch an das vor drei Monaten veröffentlichte Urteil des Europäischen Gerichtshofs (EUGH), in dem es um die Frage ging, wer für die Datensicherheit der UserInnen verantwortlich ist, wenn sie auf Facebook eine Seite besuchen (hier können Sie das Urteil des EUGH nachlesen).

Die Richter kamen zu dem Ergebnis, dass wir als SeitenbetreiberInnen für mögliche Datenschutzverstöße von Facebook mithaften. Viele sahen – zumindest in Europa – das Ende des sozialen Netzwerks gekommen, etliche schlossen als Konsequenz auf dieses Urteil ihre Facebookseiten.

Andere hingegen riefen zur Besonnenheit auf, da sie die Ansicht vertraten, dieses Urteil richte sich vor allem gegen Facebook, das bis heute die geforderte Transparenz im Umgang mit den Daten seiner BesucherInnen vermissen lasse. Rechtsanwalt Thomas Schwenke beschäftigte sich in einem sehr ausführlichen Artikel mit der Frage: „Muss ich jetzt meine Facebookseite schließen?

Er konstatiert darin, dass wir als SeitenbetreiberInnen auf der Grundlage des Urteils zwar in Haftung genommen werden können, macht aber auch klar, dass die Vorgaben, die aus diesem Urteil resultieren, eigentlich von Facebook erfüllt werden müssen. Daher lautete sein Rat:

“ Ich persönlich empfehle abzuwarten und zu prüfen, ob sich der Betrieb von Facebook-Seiten oder die Nutzung anderer Onlinedienste trotz des Risikos nicht dennoch lohnt.“

So weit, so gut. Ich gehöre zu denen, die abgewartet haben. Das Problem: Facebook hat nicht so auf das Urteil reagiert, wie wir uns alle das wohl erhofft haben.

Die Datenschutzbehörden machen Druck auf Facebook und vor allem auf uns

Nun gibt es seit ein paar Tagen einen Beschluss der Datenschutzkonferenz (DSK), in dem die Datenschutzbeauftragen des Bundes und der Länder festhalten, dass Facebook in den letzten drei Monaten nichts unternommen habe, um den Forderungen des EUGH-Urteils zu entsprechen. Deshalb machen sie klar, dass sich die BetreiberInnen von Facebookseiten ihrer datenschutzrechtlichen Verantwortung stellen müssen. Die Konsequenz:

„Ohne Vereinbarung nach Art. 26 DSGVO ist der Betrieb einer Fanpage, wie sie derzeit von Facebook angeboten wird, rechtswidrig.“

Die Datenschutzbeauftragten fordern, dass drei Monate nach dem EUGH-Urteil „die Anforderungen des Datenschutzrechts beim Betrieb von Fanpages“ erfüllt werden müssten. Dazu gehöre, dass die gemeinsam Verantwortlichen Klarheit über die derzeitige Sachlage schaffen und die erforderlichen Informationen für die BesucherInnen der Seite bereitstellen.

In dem Beschluss werden sehr konkrete Fragen gestellt, die wir als SeitenbetreiberInnen ohne die Mitwirkung von Facebook nicht beantworten können. Zum Beispiel diese hier:

„Zu welchen Zwecken und auf welcher Rechtsgrundlage werden nach Aufruf einer Unterseite innerhalb des Fanpage-Angebots ein Session-Cookie und drei Cookies mit Lebenszeiten zwischen vier Monaten und zwei Jahren gespeichert?“

Sie sehen, wir sind da ziemlich hilflos. Rechtsanwalt Thomas Schwenke spricht in seinem gestrigen Facebook-Posting die Möglichkeit an, dass SeitenbetreiberInnen in Kürze der erwähnte Fragenkatalog (es sind acht Fragen) zugehen könnte. Da wir sie wie gesagt nicht beantworten können, könne, so Schwenke weiter, die Schließung der Seite angeordnet werden.

Ich finde das Verhalten von Facebook skandalös. Auf unserem Rücken wird hier die Auseinandersetzung zwischen Politik und dem Facebook-Imperium ausgetragen. Wenn Herrn Zuckerberg europäische UserInnen egal sind, dann soll er es einfach sagen. Dann können wir entsprechend reagieren. Ich für meinen Teil werde Inhalte, die ich in der Vergangenheit nur schnell auf Facebook gepostet habe,  wieder häufiger hier im Blog teilen. Vielleicht führe ich auch wieder einen Newsletter ein, den ich wegen der DSGVO eingestellt habe (siehe dazu meinen Blogbeitrag „Die #DSGVO und die Auswirkungen auf dieses Blog„). So baue ich etwaigen Entwicklungen vor. Denn aktuell droht, was Thomas Schwenke in seinem Posting schreibt:

„Ich wünsche mir, dass Facebook endlich handelt, ansonsten kann es sein, dass wir uns hier bald nicht mehr lesen.“

Wir alle sollten uns darüber klar sein, dass es jetzt sehr schnell gehen kann und wir plötzlich ohne einen wichtigen, wenn nicht den wichtigsten Kommunikations- und Marketingkanal dastehen. Es ist sicher nicht falsch, wenn Sie jetzt damit beginnen, sich mit einem Plan B zu beschäftigen.

Update: Facebook legt eine Vereinbarung vor

Das ging dann schnell. Gestern hat Facebook ein sogenanntes „Page Controller Addendum“ veröffentlicht, in dem die „Zusammenarbeit“ zwischen Facebook und den SeitenbetreiberInnen geregelt ist. Rechtsanwalt Dr. Thomas Schwenke hat sich die Vereinbarung bereits angeschaut und erklärt in seinem Blogbeitrag „Wird Facebook legal? – Anleitung für Seitenbetreiber zum ‚Page Controller Addendum‘„, worauf SeitenbetreiberInnen achten müssen und welche Schritte gesetzt werden sollten, um den gesetzlichen Vorgaben Genüge leisten zu können. Schwenke konstatiert:

„Die Nutzung von Facebook wird zwar nicht vollständig sicher (…). Aber mit der neuen Vereinbarung des „Page Controller Addendums“, werden der Betrieb der Facebook-Seiten und auch generell die Nutzung von Facebook datenschutzrechtlich ein großes Stück sicherer.“

Wir können also erst einmal aufatmen und müssen nun noch abwarten, welche Entscheidungen die Gerichte in den laufenden Verfahren treffen. Ich für meinen Teil werde trotzdem überlegen, wie ich mich unabhängiger von Facebook machen kann. Ich mag solche Abhängigkeiten nicht.

Foto: succo auf Pixabay (CC0)

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XPress: der digitale Erlebnisraum Rhein-Neckar

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Stellen Sie sich vor, Sie wollen sich schon zu Hause auf Ihren morgigen Museumsbesuch vorbereiten. Sie aktivieren auf Ihrem Tablet die Virtual-Reality-Funktion und begegnen im virtuellen Raum einem digitalen Assistenten, der mit Ihnen zusammen den Ausstellungsbesuch vorbereitet und gleich auch noch eine Führung vorschlägt. Der digitale Erlebnisraum, so könnte er aussehen. Mein Beitrag „Der digitale Erlebnisraum v0.1“ ist schon mehr als drei Jahre alt, Zeit, ihn ein Stück weiter zu denken.

Die eingangs beschriebene Szene habe ich nicht zufällig gewählt. Frank Tentler hat vor kurzem in den Kulturpolitischen Mitteilungen (Heft 160 I/2018) mit seinem Artikel über Vincent genau so ein Szenario entwickelt. Er schildert darin seinen – im Jahr 2025 stattfindenden – Besuch des Amsterdamer Van-Gogh-Museums und die Rolle, die Vincent dabei spielt. Ob wir Vincent als Avatar, als digitalen Assistenten oder holografische Figur erleben, spielt dabei keine Rolle. Etwas anderes spielt aber eine – sogar ganz entscheidende – Rolle: Daten, denn nur der Zugriff auf die persönlichen Daten erlaubt es Vincent, Frank ein maßgeschneidertes Paket zusammenzustellen.

Daten als Grundlage des digitalen Erlebnisraums

Den digitalen Erlebnisraum mit Hilfe von Daten „zu bauen“, das ist die Grundidee von XPress. Konkret geht es dabei um die „Konzeption einer öffentlichen Point-of-Interest-Infrastruktur für multimodale Mobilitätsanwendungen“. Konzeption deshalb, weil es sich um eine Machbarkeitsstudie handelt, die im Rahmen von mFund gefördert wird. Dahinter versteckt sich eine Forschungsinitiative, in deren Rahmen das deutsche Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur „Forschungs- und Entwicklungsprojekte rund um digitale datenbasierte Anwendungen für die Mobilität 4.0“ unterstützt.

Im Rahmen dieser Initiative wurden und werden 90 Projekte gefördert, deren Bandbreite ist beachtlich. Was mir auffällt: Der Kunst- und Kulturbereich kommt, abgesehen von XPress, in diesem Programm nicht vor. Ich halte es für bedenklich, wenn es uns nicht gelingt, mit eigenen Projekten in diesem oder anderen Förderprogrammen unterzukommen, die Digitalisierungsprojekte finanzieren. Natürlich schaffen wir das nicht alleine, sondern es gilt, entsprechende Projektpartner zu finden. In diesem Fall sind das federführend das Netzwerk Geoinformation der Metropolregion Rhein-Neckar, die Metropolregion Rhein-Neckar selbst und der Verkehrsverbund Rhein-Neckar.

Zurück zum digitalen Erlebnisraum und XPress: Bis Ende November – und damit dann insgesamt ein Jahr – haben wir Zeit, um herauszufinden, ob das, was wir vorhaben, sich auch umsetzen lässt. Scheint uns das machbar und können wir die Fördergeber davon überzeugen, gibt es für die Entwicklungsphase hoffentlich auch noch mal finanzielle Unterstützung.

Aber was wollen wir mit XPress überhaupt erreichen? An die Geschichte von Vincent kommen wir – vorerst – nicht heran. Unsere Anwendungsfälle entstammen eher dem täglichen kulturellen Leben. Da ist zum Beispiel die vierköpfige Familie, die sich für das Thema Mittelalter interessiert und sich eine Thementour in der Region zusammenstellen möchte. Die Idee ist es, das kulturelle Angebot datenmäßig zu erfassen und mit dem Thema Mobilität zu verknüpfen. Sie erfahren also nicht nur, wo es ein bestimmtes Angebot gibt, sondern auch den Zeitpunkt beziehungsweise die Dauer sowie alle für Sie in Frage kommenden Varianten, dorthin zu kommen. Ob das dann am Ende eine App, ein Chatbot, ein digitaler Assistent oder vielleicht eine holografische Figur ist, muss uns jetzt noch nicht interessieren. In einem weiteren Schritt wollen wir aber nicht nur ein Datenmodell entwickeln, sondern es soll ein digitaler Erlebnisraum entstehen, in dem Kommunikation und Interaktion möglich sind.

Welche Daten werden für XPress benötigt?

Um diese Idee umsetzen zu können, gilt das Hauptaugenmerk der Datenstruktur. Die Herausforderung besteht erstens darin, herauszufinden, welche Daten dafür überhaupt benötigt werden und sie dann so zu strukturieren, dass man mit diesem Daten arbeiten bzw. den digitalen Raum „bauen“ kann. Möglich wäre die folgende Struktur:

  • Geodaten (z.B. verorten von Museen, Sehenswürdigkeiten, etc.)
  • Zeitdaten (z.B. Öffnungszeiten, Dauer einer Ausstellung, Beginn eines Konzerts)
  • Contentdaten (unter anderem geht es hier um die Klassifizierung des kulturellen Angebots)
  • Mobilitätsdaten (wie komme ich von Punkt A nach Punkt B?)

Da es sich beim digitalen Erlebnisraum Rhein Neckar um eine ganze Region handelt, spielt Mobilität eine wichtige Rolle. Ich hatte die Themenroute als Beispiel genannt. Das bedeutet, die NutzerInnen erhalten Informationen darüber, wie sie am besten von einem zum anderen Punkt gelangen. Ob das das eigene Auto, die Bahn, der ÖPNV, Taxi, Carsharing oder das Fahrrad sind, alle Varianten werden aufgelistet. Hinterlegt man seine persönlichen Daten, tauchen nur die Verkehrsmittel auf, die man persönlich auch nutzt beziehungsweise nutzen möchte. Idealerweise kann man dann im digitalen Erlebnisraum auch sofort loslegen, indem man sich ein Taxi bestellt oder ein Bahnticket kauft.

Der digitale Erlebnisraum als sozialer Raum

Der digitale Erlebnisraum ist dann das Ergebnis dieser vier Datendimensionen plus der soziale Raum. Auf diesen Begriff bin ich dank des Soziologen Nils Müller gestoßen. Er hielt 2015 beim stARTcamp im Dortmunder U eine Session, in der er den sozialen Raum vorstellte. Daraus wurden dann später noch zwei Blogbeiträge, in denen es um die Gestaltung analoger und digitaler Räume ging ( Teil 1: „Was ist Raum?“ & Teil 2: „Vier Dimensionen des sozialen Raums„).

Vor allem im zweiten Teil bezieht sich Müller auf den 1991 von Dieter Läpple veröffentlichten „Essay über den Raum“. Läpple versteht den Raum nicht als einen starren Container, sondern als einen sozial konstruierten Raum, in dem verschiedene Dynamiken  wirken. Er formuliert darin vier Dimensionen, die uns einen direkten Zugang zu den Prozessen seiner Entstehung und seines Wandels ermöglichen:

Der Daten- und der soziale Raum greifen an verschiedenen Stellen ineinander, zum Beispiel wenn es um das physisch-materielle Substrat geht. Der (starre) Datenraum erfährt aber eine (dynamische) Erweiterung, in dem Handlungen und Interaktion in ihm möglich werden. Dies kann relativ simpel in Form eines Chats funktionieren. Möglich sind aber natürlich auch komplexe Anwendungen wie Augmented Reality oder Virtual Reality. Vincent, die holografische Figur aus Franks Geschichte wird Sie also vielleicht auch einmal im digitalen Erlebnisraum Rhein-Neckar begleiten.

Diese Punkte müssen noch geklärt werden

Wie geht es nun weiter? Die größten Herausforderungen sehe ich darin, zum einen die Daten zu strukturieren. Das ist vor allem im Hinblick auf den Content eine riesengroße Aufgabe mit ungewissem Ausgang. Ist dann mal klar, welche Daten benötigt werden und wie sie strukturiert werden, stellt sich die Frage, ob und wenn ja, wie zum Beispiel Kultureinrichtungen diese Daten zur Verfügung stellen können.  Die Beantwortung dieser Frage hängt wohl auch mit der Frage der Finanzierbarkeit zusammen. Diese Frage wiederum lässt sich erst dann beantworten, wenn die Größenordnung dieses digitalen Erlebnisraums klar ist. Denn was spricht dagegen, dass in diesem Raum auch touristische und gastronomische Angebote zu finden sind? Oder vielleicht sogar der Einzelhandel? Es gilt also auch, auf der Grundlage von Anwendungsfällen über Erlös- oder Finanzierungsmodelle nachzudenken.

Alle diese Fragen versuchen wir noch bis Ende November 2018 im Rahmen von Workshops zu beantworten. Die Infografik fasst noch einmal den Zeitplan und die wesentlichen Punkte dieses Projektes zusammen. Ich werde hier im Blog natürlich weiter über XPress berichten. Außerdem stelle ich das Projekt auch beim stARTcamp hier in Wien vor. Sollten Sie Fragen oder Anregungen, oder vielleicht Interesse an einem eigenen Projekt haben, dann schreiben Sie mir doch einfach. Ob als Kommentar, als Email oder auf Facebook, das überlasse ich ganz Ihnen.

Foto von herbert2512 auf Pixabay 

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Rainer Glaap: Ist das Abo noch zu retten? (Gastbeitrag & Veranstaltungshinweis)

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Foto von Igor Ovsyannykov auf Unsplash

Im Bereich Subscription Economy haben wir in den letzten Jahren eine interessante Entwicklung erleben können. Während auf der einen Seite die klassischen Abos im Bereich der Tageszeitungen und der kulturellen Angebote (Theater, Konzert, etc.) rückläufig sind, profitieren andere Branchen davon, dass vor allem jüngere Menschen die Flexibilität von Abos schätzen. Ob Streamingplattformen (Netflix, Spotify), Softwaretools (Office 365) oder auch Kleidung, immer mehr Unternehmen springen auf diesen Zug auf. Uns interessieren an dieser Stelle natürlich die Abonnements, die im Kunst- und Kulturbereich angeboten werden. Die Zahlen sprechen eine eindeutige Sprache: Es geht abwärts mit diesem über Jahrhunderte bewährten Instrument der Kultureinrichtungen, mit dem Menschen langfristig an das eigene Haus gebunden wurden.

Aber muss das so sein? Ist das Abo noch zu retten? Und warum funktioniert das Abo in manchen Bereichen immer besser, in anderen hingegen immer schlechter? Rainer Glaap führt mit diesem Beitrag in das Thema ein und wird sich am 24. Januar im Treffpunkt Kulturmanagement mit der Zukunft des Abos im Kunst- und Kulturbereich beschäftigen. Wenn Sie über diese Zeilen hinaus mehr über das Thema erfahren wollen, Fragen haben oder mitdiskutieren möchten, laden wir Sie ein, am 24.1. um 9 Uhr mit dabei zu sein. Alle nötigen Informationen finden Sie am Ende des Textes (Christian Henner-Fehr).

Nach landläufiger Meinung und gestützt durch die jährliche Statistik des Deutschen Bühnenvereins seit 1966 (s. Bild) sinken die Zahlen der Theater-Abonnenten seit Jahrzehnten kontinuierlich. In der Saison 2015/16 betrug der Anteil der Karten im Abonnement am Gesamtverkauf lediglich noch 16,8 %, seinem niedrigsten historischen Wert seit 1966:

Grafik: Rainer Glaap

Der Rückgang scheint einem Naturgesetz ähnlich. Magnus Still, ehemaliger Intendant des finnischen Rundfunkorchesters, Berater und Buchautor („Fill every seat every week“) ist vor einigen Jahren angetreten, den Gegenbeweis zu erbringen. Seine Erfolge sind beeindruckend – zuletzt verkündete der Klassik-Konzertveranstalter Frankfurter Museumsgesellschaft, dass zur neuen Saison mehr als 800 Neu-Abonnenten mit seiner Unterstützung gewonnen werden konnten.

Magnus Still‘s Motivation ist, jede Vorstellung auszuverkaufen. Das Platzabonnement ist dazu ein wichtiger Baustein, weil es durch seine Regelmäßigkeit Sicherheit gibt: sowohl finanziell (es sichert frühzeitig Liquidität) als auch künstlerisch, denn ohne Abo würden sich die Menschen nur die Highlights aus dem Spielplan suchen und es bliebe kein Platz für Experimente (von denen es wenig genug gibt, in der Regel sind unter 5 % der Werke bei Symphoniekonzerten jünger als 50 Jahre, selbst Berlioz, ein Mann des 19. Jahrhunderts, gilt vielen noch als Neutöner, der den Konzerterfolg gefährden könne).

Gestützt auf mehrere tausend Interviews mit Abonnenten in mehreren europäischen Ländern stellte Magnus Still die These auf, dass der Versuch, jüngere Menschen für Abonnements zu gewinnen, scheitern muss: Unter 25 seien die Menschen fremdbestimmt (Elternhaus, Schule, Studium) und hätten i. d. R. weder Interesse noch genügend Geld für Abonnements. Zwischen 25 und ca. 60 seien die Menschen mit ihrem beruflichen Fortkommen, Familiengründung etc. beschäftigt – und erst danach seien sie bereit, sich wieder kulturell festzulegen. Das Durchschnittsalter der befragten Abonnenten lag dann auch bei 67 Jahren, der älteste neugewonnene Abonnent war über 80 Jahre alt.

Bei seiner Methode beruft sich Magnus Still auf den Klassiker des Abo-Ratgebers, Danny Newmanns „Subscribe Now!“ von 1983, der für ihn immer noch aktuell ist. Konsequenz ist das Mantra seiner Kampagnen: mehrstufige Mailings auf Papier mit einer Postkarte als Response-Element basierend auf klaren Segmentierungen in jeder Stadt. Preis und Inhalt der Veranstaltungen spielen nach seiner Erfahrung keine so große Rolle (gestützt übrigens durch die Erkenntnisse von Aubrey Bergauer vom California Symphony Orchestra, die in ihren Studien mit jungen Leuten herausgearbeitet hat, dass der Content, also die musikalische Programmierung, nie eine Rolle als Hinderungsgrund gespielt hat). Bei seinen Bemühungen gehe es aber nicht darum, das eine zu tun und das andere zu lassen: Neue Publikumsschichten zu gewinnen, sei nach wie vor superwichtig – nur eben nicht für Abokäufer.

Im Rahmen des Vortrags für den Treffpunkt Kulturmanagement werden auch die typischen Abo-Arten vorgestellt:

  • Platzmiete (auch für gemischte Abos in unterschiedlichen Spielstätten),
  • Scheck-Abo (x aus y) und
  • Wahl-Abo inklusive Tausch- und Zusatzgutscheinen sowie
  • Theatercards

Über Rainer Glaap

Rainer Glaap ist Product Marketing Manager für die Ticketinglösung EVENTIM.Inhouse, die europaweit bei mehr als 400 Kunden im Einsatz ist. Dazu leitet er die Redaktion des neuen ONLINE-Magazins HEADLINER auf eventim.de.

In seiner Freizeit widmet er viel Zeit gleich zwei Theaterfördervereinen und unterrichtet gelegentlich Kulturmanager. Er geht rasend viel ins Theater, in die Oper und in Konzerte. Zur Zeit beschäftigt er sich mit der Aufbereitung eines Theater-Lexikons von 1841, die darin enthaltenen „Theater-Gesetze“ liegen bereits vor (bei Interesse: rainer@glaap.de).

Über den Treffpunkt Kulturmanagement

Der Treffpunkt KulturManagement ist das gemeinsame Onlineformat von Projektkompetenz.euKulturmanagement Network und der stARTconference. Die Teilnahme ist wie immer kostenlos, Sie müssen keine Software installieren, um dabei sein zu können. Es reicht wenn Sie am 24. Januar 2018 um 9 Uhr über diesen Link https://zoom.us/j/651295114 den Onlineraum betreten. Der #kmtreff wird außerdem via Facebook live gestreamt, Sie finden den Link dann am kommenden Mittwoch auf der Facebookseite des Treffpunkt Kulturmanagement.

Update:

Wer am 24.1. keine Zeit hatte, kann sich hier die Aufzeichnung des Treffpunkt Kulturmanagement anschauen:

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Kultureinrichtungen und die Digitalisierung

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Photo by Drew Graham on Unsplash

Die Digitalisierung ist auch für den Kunst- und Kulturbereich ein Thema. Wie gelingt es, soziale Räume zu schaffen, Content Marketing-Strategien zu entwickeln und so die digitale Transformation voranzutreiben? Es geht dabei um Entwicklungen, die die Unternehmenskultur und -struktur nachhaltig verändern werden. Die neun Fragen am Ende des Beitrags sollen Sie beim Veränderungsprozess unterstützen.

Am Jahresbeginn beschäftige ich mich gerne mit den Themen, die meiner Meinung nach in den nächsten zwölf Monaten im Kunst- und Kulturbereich eine Rolle spielen werden. Eigentlich müsste ich dafür nur auf den letztjährigen Beitrag „2017: Herausforderungen für den Kunst- und Kulturbereich“ verweisen, denn keiner der genannten Punkte kann als erledigt betrachtet werden. Ganz im Gegenteil: Wir alle wissen, dass die technologische Entwicklung auch im letzten Jahr nicht Halt gemacht hat. Das Thema künstliche Intelligenz betrifft nicht nur die Industrie, sondern auch den Kunst- und Kulturbereich, wie die Konferenz Open!2017 in Stuttgart gezeigt hat. Chatbots beispielsweise waren vor einem Jahr noch kein großes Thema, heute stehen viele Kultureinrichtungen vor der Frage, wie sich die „textbasierten Dialogsysteme“ gewinnbringend einsetzen lassen.

Die meisten Smart City-Konzepte werden top-down geplant

Statt über soziale Räume reden wir meist über die „Smart City“ . Unter diesem Label erleben Big Data und das Internet der Dinge (IoT) gerade einen unheimlichen Aufschwung. Nutznießer sind die Anbieter der dazu passenden Hard- und Software. Infografiken wie die folgende zeichnen Bilder von der Stadt der Zukunft. Aber ich bezweifle, ob es richtig ist, Städte von oben nach unten zu planen.

Diesen Plänen fehlt das Leben und an dieser Stelle kommen Kunst und Kultur ins Spiel. Ich wünsche mir, dass wir erstens bald wieder über soziale Räume und nicht nur über Smart City-Konzepte sprechen und zweitens allen Beteiligten klar wird, welch entscheidende Rolle der Kunst- und Kulturbereich mit seinen für uns alle so wertvollen Inhalten spielt. Dazu gehört aber auch, dass wir selbst uns dieser Bedeutung bewusst werden. Nur darauf zu warten, dass andere auf uns zukommen, ist zu wenig.

Content Marketing: Managementdisziplin statt Marketingtechnik

Dass es nicht mehr nur um Social Media geht, haben mittlerweile vermutlich alle mitbekommen. Aber wie bekommen wir das Thema Online Marketing, von dem ich im letzten Jahr gesprochen habe, in den Griff? Welchen Zugang wählen wir? Ich bin in den letzten Monaten zu dem Ergebnis gekommen, dass Content Marketing für Kultureinrichtungen das größte Potenzial besitzt. Warum? Das in Verbindung mit dem von Mirko Lange entwickelten Content Marketing Tool „Scompler“ herausgebrachte Whitepaper „Content Maturity Mix“ zeigt, dass Content Marketing nicht nur eine Marketingtechnik ist, sondern, so man das Thema strategisch angeht, zur Managementdisziplin wird. Content Marketing ist ein Ansatz, der mir dabei hilft, die richtigen Inhalte für meine digitalen (Marketing-)Kanäle zu entwickeln. Content Marketing hilft mir aber auch dabei, mein Unternehmen, in dem Fall, meine Kultureinrichtung zu transformieren und den Content abteilungsübergreifend zu entwickeln und zu nutzen. Aus einer Marketingtechnik wird ein Instrument, das mich dabei unterstützt, die Organisationskultur zu verändern.

So einen „Aufhänger“ braucht es, denke ich, wenn Kultureinrichtungen sich weiter entwickeln wollen. Sowohl im Hinblick auf die Instrumente, die sie nutzen, als auch in Richtung Organisationsstruktur. Womit wir bei der dritten Herausforderung wären, die ich in meinem Beitrag vor einem Jahr genannt habe, die digitale Transformation. Die Digitalisierung hat mittlerweile auch den Kunst- und Kulturbereich erfasst. Viele Kultureinrichtungen befassen sich mit diesem Thema, aber die Frage der Umsetzung bleibt oft ungelöst.

Digitalisierung: Die Rahmenbedingungen müssen geklärt werden

Ich beschäftige mich schon recht lange mit dieser Frage, denn sie taucht immer wieder auf, zum Beispiel auch dann, wenn es um die Frage geht, wie ich Social Media- oder Content Marketing-Aktivitäten nachhaltig im Kulturbetriebe verankern kann. Ein paar Tipps und Tricks sind zu wenig, auch wenn sie am häufigsten nachgefragt werden. Der Grund: ich bleibe so auf der operativen Ebene und beschäftige mich nie mit den Strategien, die es mir erst möglich machen, das Potenzial neuer Entwicklungen auch wirklich auszuschöpfen.

Dabei bietet das Content Marketing eine sehr gute Möglichkeit für den Einstieg in das Thema Digitalisierung. Wenn wir eine Content Marketing-Strategie entwickeln und  implementieren, merken wir recht schnell, dass sie auch Auswirkungen auf die Organisation hat. Organisation, das klingt recht abstrakt, deshalb habe ich in meinem Blogbeitrag „Der digitale Kulturbetrieb“ dieses Modell vorgestellt:

Möchte ich zum Beispiel Content Marketing nur als Marketingmethode einführen, bleiben die Strukturen und Prozesse davon unberührt, denn die Veränderung passiert ja nur in der Marketingabteilung. Geht es aber darum, abteilungsübergreifende Inhalte zu produzieren, werde ich sicher ganz neue Prozesse aufsetzen müssen und später vermutlich auch die Strukturen verändern. Indem ich etwa eine Abteilung schaffe, die für die Content-Produktion des ganzen Hauses zuständig ist und allen anderen Abteilungen den Content liefert.

Nun sagt sich das natürlich sehr einfach, man müsse die Strukturen und Prozesse verändern. Manchen wird das leichter gelingen, manchen nur sehr schwer, den anderen vielleicht gar nicht. Die Frage ist, welche Voraussetzungen für solche Veränderungen nötig sind? Auf der Suche nach Antworten bin ich auf den Artikel „Nine questions to help you get your digital transformation right“ der Beraterfirma McKinsey gestoßen. In ihm wird die Frage gestellt, was es denn brauche, um aus einem Unternehmen ein digitales Unternehmen zu machen? Oder, auf den Kunst- und Kulturbereich gemünzt: Was braucht es, um aus einem Kulturbetrieb einen digitalen Kulturbetrieb zu machen? Die Antwort darauf fällt vermutlich bei jedem Unternehmen, jedem Kulturbetrieb anders aus. Es gibt zwar ein paar Punkte, die für alle gelten, zum Beispiel das Kommitment der Führungsetage oder Anreize, um die MitarbeiterInnen für die Veränderungsprozesse zu gewinnen. Aber worauf müssen wir achten, wenn wir Veränderung anstoßen und dafür sorgen wollen, dass Kultureinrichtungen von den Entwicklungen im digitalen Bereich auch profitieren? Schließlich ist Transformation ja kein Selbstzweck.

Neun Fragen haben Karel Dörner und Jürgen Meffert, die beiden Autoren dieses Artikels zusammengetragen und sie stecken damit für mich in sehr hilfreicher Weise den Rahmen ab, um Veränderung anzustoßen bzeiehungsweise möglich zu machen.

1.) Wie gut wissen Sie über die aktuellen technologischen Entwicklungen Bescheid?

Sehr viele Branchen und Bereiche sind von der Digitalisierung betroffen und können von ihr profitieren. Natürlich auch der Kulturbereich. Aber wie sollen Führungskräfte in Kultureinrichtungen sich für oder gegen eine Technologie entscheiden, wenn ihnen der Überblick fehlt und sie nicht in der Lage sind, die Entwicklungen zu bewerten? Wie können sie einschätzen, welche technologischen Entwicklungen dem eigenen Haus weiterhelfen? Führungskräfte, die sich ernsthaft mit der Frage beschäftigen, wie sich die eigene Unternehmung (digital) transformieren lässt, kommen nicht umhin, sich in die Materie einzuarbeiten. Publikationen wie die Museum Edition des NMC Horizon Reports oder die von Deloitte veröffentlichten Tech Trends 2018 sind dabei eine wertvolle Hilfe.

2.) Kennen Sie die Customer Journey Ihrer Bedarfsgruppen?

Wer seine KundInnen/BesucherInnen in den Vordergrund stellt – und das sollten auch Kultureinrichtungen tun – , kommt um die Customer Journey nicht herum. Es ist hilfreich, sie für die verschiedenen Bedarfsgruppen zu erarbeiten und sie gegebenenfalls zu optimieren. Auf diese Weise dient die Customer Journey als eine Art Roadmap für die Digitalisierung der Kultureinrichtung, denn:

„After mapping the customer journey from beginning to end, companies can focus on how digital can make each touchpoint better, faster, and more efficient, as well as integrate all of them into one coherent experience.“

KundInnen und ihre Wünsche in den Mittelpunkt zu stellen, das ist für viele Unternehmen mittlerweile selbstverständlich. Wir als KundInnen sind das mittlerweile gewöhnt und fordern das ein. Niemand möchte heute noch stundenlang vor einer Kasse warten, um ein Ticket kaufen zu dürfen. Im Idealfall steht mir eine Lösung zur Verfügung, dank der ich mobil auf sämtliche Angebote in der Stadt oder der Region zugreifen kann.

3.) Arbeiten Ihre Teams funktionsübergreifend zusammen?

In vielen Kultureinrichtungen ist für die digitale Transformation die PraktikantIn zuständig, die die Social Media-Kanäle betreut. Alle anderen sind froh, dass sie sich mit der Materie nicht beschäftigen müssen. Aber es gibt viele andere Anknüpfungspunkte, zum Beispiel Mobile Payment, Augmented Reality oder der generelle Umgang mit Daten, die neue EU-Datenschutzgrundverordnung lässt grüßen.

Diese Themen zu ignorieren oder in einzelne Abteilungen zu schieben, macht wenig Sinn. Das Silodenken muss überwunden werden, denn

„We’ve seen companies succeed by building a cross-functional team that brings together key people from marketing, sales, product development, and IT for specific projects.“

Realisieren wir doch, dass sich unsere Arbeitswelt in den näheren Zukunft ganz gewaltig ändern wird und die Entwicklung neuer Arbeitsformen eine gewaltige Herausforderung vor allem für die großen Kultureinrichtungen darstellt. Das von Benedikt Hackl, Marc Wagner, Lars Attmer und Dominik Baumann herausgebrachte Buch „New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt“ (Affiliate Link) bietet interessante Einblicke in aktuelle Entwicklungen und zeigt, vor welchen Herausforderungen vor allem das Management steht.

4.) Nutzen Sie iterative Entwicklungsverfahren?

Ein iterativer Ansatz gibt mir ein gewisses Maß an Flexibilität, die ich sehr häufig bei Kultureinrichtungen vermisse. Nehmen wir das Beispiel Website-Relaunch: Meist wird da über Monate ein Plan entwickelt, in den mit fortlaufender Dauer immer mehr Wünsche und Ideen hineingepackt werden. Wenn dann Monate später die neue Seite online geht, hat man die UserInnen, für die die Seite eigentlich gedacht ist, weder gefragt, noch hat man getestet, ob die eigenen Vorstellungen den Bedürfnissen der UserInnen entsprechen.

„Successful companies work on a concept and keep testing it with customers. They iterate until they get it right—not only delivering what customers want but also understanding why they want it so that issues can be addressed and emerging needs factored in,“

schreiben Dörner/Meffert in ihrem Artikel. Auf die Website gemünzt würde das bedeuten, dass Sie eine Betaversion herausbringen, diese testen lassen und mit Hilfe von Feedbackschleifen die nächsten Schritte setzen. Boris Gloger und Jürgen Margetich erklären in ihrem Buch „Das Scrum-Prinzip“ (Affiliate Link), wie sich agile Organisationen aufbauen und gestalten lassen, denn agile Methoden lassen sich nicht nur beim Website-Relaunch nutzen.

5.) Sind Ihre Budgets an Fortschritte gebunden?

Oft scheitert die Transformation in Unternehmen oder Kultureinrichtungen an starren Budgetvorgaben. Die Zahlen werden in der Regel über die Jahre einfach fortgeschrieben. Dörner/Meffert verweisen in ihrem Artikel auf die Vorgehensweise von Risikokapitalgebern. Die stecken mehr Geld in ein Projekt, wenn es sich erfolgreich entwickelt. Auf der anderen Seite drehen sie den Geldhahn aber zu, wenn das Vorhaben nicht den Erwartungen entspricht und die Kennzahlen nicht erreicht werden. Mehr Flexibilität und die Arbeit mit Kennzahlen sind also gefragt.

Gut gefällt mir die Idee, zehn Prozent des Marketingbudgets für Experimente und Innovationen zu reservieren. Das Geld kann unkompliziert und schnell zur Verfügung gestellt werden, wenn der Bedarf gegeben ist.

6.) Haben Sie Räume, um Ideen zu entwickeln?

Räume oder Prozesse, die dazu dienen, gute Ideen zu entwickeln, fehlen wohl in den meisten Kultureinrichtungen. Dabei gibt es ganz interessante Ansätze. Einer meiner Favoriten, um solche Ansätze kennenzulernen und zu nutzen, ist das von der Agentur Dark Horse Innovation herausgebrachte „Digital Innovation Playbook“ (Affiliate Link). Die Templates zu diesem Buch können Sie auf der Website zum Buch kostenlos herunterladen.

Ob die von den Autoren vorgeschlagene Idee, ein externes Expertengremium als eine Art Sparringpartner einzurichten, für den Kunst- und Kulturbereich hilfreich ist, kann ich nur schwer einschätzen. Vermutlich hängt es davon ab, in welchen Bereichen die Ideen entstehen.

7.) Sind Ihre MitarbeiterInnen bereit und in der Lage zu handeln?

In großen Strukturen gibt es immer einen Grund, Neues nicht anzugehen. Ob es nun die Angst vor der Veränderung ist oder Grabenkämpfe zwischen Abteilungen und/oder MitarbeiterInnen sind, man will kein Risiko eingehen. Deshalb bleibt alles so wie es ist. Daher müssen Teams, die ein Vorhaben umsetzen sollen, auch die Möglichkeit haben, Verantwortung zu übernehmen. Sie müssen außerdem die Bereitschaft aufbringen, in die Führungsrolle zu schupfen und sie sollten genug Autorität besitzen, um Silos aufzubrechen und abteilungsübergreifend zu arbeiten.

8.) Ist Ihre IT in der Lage schnell zu reagieren?

Dörner und Meffert fordern in ihrem Artikel eine IT der zwei Geschwindigkeiten. Während es auf der einen Seite notwendig ist, die Integrität von transaktionsbasierten Systemen zu gewährleisten, braucht es auch ein zusätzliches „High-Speed-System“, das agile Entwicklungen und Prototyping unterstützt, denn

„New apps and databases can then be added as needed without touching the underlying systems that run the rest of the business.“

Das setzt aber auch voraus, dass in den IT-Abteilungen ein entsprechendes Know-How vorhanden ist, um die dafür notwendigen Rahmenbedingungen in technischer Hinsicht zu schaffen.

9.) Koordinieren Sie verschiedene Digitalisierungsinitiativen?

Natürlich war und ist Social Media für viele Kultureinrichtungen der Einstieg in das digitale Zeitalter. Aber damit ist es nicht getan, es bedarf vieler (kleiner) Initiativen, um sich in Richtung digitaler Kulturbetrieb zu entwickeln. Am Ende muss aber jemand da jemand auf der Führungsetage sein, bei dem die Fäden zusammenlaufen:

„Executives need to map out each initiative, ensuring it is clearly aligned with the broad business strategy. They then must prioritize the initiatives, determine the dependencies between them, and coordinate resourcing and budgeting.“

Alle die hier genannten Punkte fügen sich nach und nach zu einem Ganzen zusammen. Gelingt es Ihnen, dieses Puzzle nicht nur zusammenzufügen, sondern auch mit der Gesamtstrategie Ihrer Kultureinrichtung zu verbinden, wird es Ihnen viel leichter fallen, die technologischen Entwicklungen zu identifizieren, die Sie wirklich weiter bringen. Und aus Ihrem Kulturbetrieb einen digitalen Kulturbetrieb zu machen.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg auf diesem Weg und verbinde das – wenn auch etwas verspätet – mit den besten Wünschen für ein gutes, glückliches und erfolgreiches Jahr 2018!

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Wenn die Reichweite auf Facebook über die Höhe der Förderung entscheidet

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Foto von Jad Limcaco auf Unsplash

Um es kurz zu machen: Es gibt verschiedene Kriterien für die Vergabe von Fördergeldern im Kunst- und Kulturbereich. Oft werden Innovation und die Qualität der Arbeit genannt. Das Problem: Es handelt sich um zwei sehr dehnbare Begriffe. Sehr viel leichter ist es, Auslastungsgrad und/oder Besucherzahlen als Kriterien heranzuziehen.

Was aber ist, wenn Kultureinrichtungen nun auch im virtuellen Raum aktiv werden? Da gab es zum Beispiel vor fast 6 Jahren das Maxim Gorki Theater mit seiner Live-Aufführung der Effi Briest auf Facebook.

Oder das Rijksmuseum, das seine Werke online zur Verfügung stellt und sie darüber hinaus auch zum Download beziehungsweise zur Bearbeitung anbietet. Das heeresgeschichtliche Museum in Wien geht noch einen Schritt weiter und lädt zu eine virtuellen Rundgang durch seine Ausstellungsräume ein.

Ist es da nicht an der Zeit, nicht nur die BesucherInnen vor Ort zu zählen, sondern auch die, die die Online-Angebote nutzen? Gut, nur die Reichweite der Facebook-Seite als ein Kriterium für eine Förderung heranzuziehen, ist vielleicht nicht ganz fair. Eigentlich müsste es die organische Reichweite sein, schließlich habe sonst die großen Kultureinrichtungen einen Wettbewerbsvorteil. Sie können mit bezahlten Postings und Werbeanzeigen arbeiten. Wobei es natürlich auch nicht sinnvoll ist, sich nur auf Facebook zu beschränken. Vielleicht sollten wir besser den Klout-Wert als Maßstab verwenden? Er umfasst die Aktivitäten der diversen sozialen Netzwerke. Und später, wenn wir dann an dem Punkt angekommen sind, an dem auch die Aktivitäten vor Ort in diesen Wert einfließen, können wir dann wirklich einen auf der Basis von Algorithmen erstellten Wert als Gradmesser für die Vergabe von Fördermitteln verwenden, oder?

Wenn Ihr Pulsschlag sich gerade ein wenig erhöht hat und Sie schon überlegen, was für böse Worte Ihr Kommentar enthalten wird, kann ich Sie beruhigen. Ob Facebook-Reichweite oder Klout-Wert, bis jetzt ist das nur eine Fiktion, eine von „95 Thesen zu #theaterimnetz“. Sie kommen von den Kulturfritzen und entstanden während der letzten „Theater & Netz“-Konferenz, organisiert von der Heinrich Böll Stiftung und nachtkritik.de.

Aber: Ist der Gedanke, dass in nicht allzu ferner Zukunft die Facebookaktivitäten von Kultureinrichtungen sich auf die Fördervergabe auswirken und sich die Höhe der Fördergelder an deren organischer Reichweite auf Facebook orientiert (These 48), so abwegig? Ich denke nicht.

Auch der 50. These kann ich viel abgewinnen:

„Das Programmheft steht nach dem Theaterbesuch als eBook kostenlos zur Verfügung.“

Gut, über das kostenlos lässt sich streiten, denn warum soll ein inhaltlich und auch optisch qualitativ hochwertiges Digitorial kostenlos sein, während wir für die Printversion ohne mit der Wimper zu zucken, das Portemonnaie öffnen? Während wir alte Ausstellungskataloge schon seit längerer Zeit kostenlos downloaden können, zum Beispiel die der Kunsthalle Wien oder des Metropolitan Museum of Art, gibt es das im Theaterbereich anscheinend noch nicht. Zumindest bin ich nicht fündig geworden. Was schade ist, denn ich habe in den letzten Jahrzehnten nicht nur tolle Ausstellungskataloge gesehen, sondern auch wunderbare Programmhefte in den verschiedenen Theaterhäusern. Was passiert mit all diesen alten „Büchern“, in denen das dramaturgische Grundkonzept der jeweiligen Produktion zu finden ist?

Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, mir gefallen die 95 Thesen. Etliche sollten oder könnten heute eigentlich schon umgesetzt sein, zum Beispiel These 31: „Ein WhatsApp-Service informiert über Restkarten.“ Dieses Angebot kommt mir so selbstverständlich (und auch nützlich) vor, dass ich vermute, dass irgendein Theater diesen Service schon heute anbietet und ich ihn nur nicht entdecken konnte. Oder These 35: „Die Theater-App ersetzt das Ticket-Büro.“ Schon klar, nicht alle kaufen ihre Tickets online, aber die Theater-Apps gibt es ja heute schon. Ich denke, es ist eine Frage der Zeit, wann die ersten Kartenvorverkaufsstellen geschlossen werden, weil sie kaum oder nicht mehr genutzt werden.

Diese hier könnte auch sofort umgesetzt werden (These 40): „Pausengetränke-Vorbestellung jetzt auch als In-App-Kauf möglich.“ Oder diese (These 77): „Blogger gestalten zusammen mit der Dramaturgie das Programmheft als Online-Magazin.“

Natürlich gibt es auch ein paar völlig abwegige Thesen, etwa „Alle Theater entwickeln Social-Media-Guidelines für ihre Mitarbeiter“ (These 66) oder „Jedes Theater hat eine Social-Media-Strategie“ (These 25). Aber wäre ich ein Theater, dann würde ich mir diese 95 Thesen ganz genau ansehen und überlegen, welche ich umsetzen kann. Womit wir wieder beim Thema Innovation angekommen wären.

Eine These liegt mir aber besonders am Herzen: „Theater als Diskursort erlebt seine Renaissance.“ Sie steht an dritter Stelle dieses Thesenpapiers und das nicht ganz zufällig. Schließlich ging es ja auch bei der Konferenz „Theater & Netz“ Anfang Mai 2017 in Berlin um Filterblasen, Echokammern, Fake News und die Tatsache, dass wir gar nicht mehr miteinander reden können. Wir verlernen es, weil wir alle in unseren Filterblasen leben, in denen Andersdenkende gar nicht vorkommen. Hier kann Theater eine wichtige Rolle übernehmen, nämlich der Ort zu werden, an dem der Diskurs noch möglich ist und gepflegt wird.

Mit diesem Blogbeitrag nehme ich an der Blogparade der Kulturfritzen teil, die dazu aufgerufen hatten, diese Thesen zu diskutieren. Mein Beitrag kommt leider einen Tag zu spät, ich hoffe, Anne und Marc sehen es mir nach. Aber so sehe ich, wer sich daran beteiligt hat und wer nicht. Unter den zehn sehr lesenswerten Beiträgen ist leider keiner von einem Theater dabei. Schade. Aber wir können ja ausmachen, dass jedes Theater eine der Thesen aufgreift und umsetzt. Deal? ;-)

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Facebook macht Gruppen für Facebookseiten möglich

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Foto von geralt auf Pixabay (CC0 Public Domain)

Wir alle wissen, wie schwer es ist, unsere Facebookseite mit Leben zu füllen. Wir bemühen uns Tag für Tag, um mit Hilfe spannender Postings die Fans unserer Seite zu erreichen und sie dazu zu bringen, mit uns zu interagieren. Denn nur so landen wir im Newsfeed unserer Fans. Wer das so nicht schafft, kann sich die Sichtbarkeit erkaufen und mit bezahlten Postings arbeiten.

Oder man arbeitet mit Gruppen. Ich bin schon lange davon überzeugt, dass die Stärke von Facebook vor allem in den Gruppen liegt. Wer mit Communitys arbeiten möchte, findet mit Facebookgruppen ein mittlerweile brauchbares Instrument vor. Erstens lassen sich die Gruppenmitglieder über neue Postings oder neue Kommentare informieren, was bei Seiten nicht der Fall ist. Und zweitens bietet Facebook seit einiger Zeit auch Statistiken und ein paar praktische Tools an (siehe dazu: Thomas Hutter: „Facebook: Neue Tools für Gruppenadministratoren„), mit denen sich gut arbeiten lässt.

Allerdings konnte man diese Gruppen bis jetzt nur mit einem persönlichen Profil nutzen. Wer für ein Unternehmen oder eine Kultureinrichtung so eine Gruppe einrichten wollte, musste dafür das persönliche Profil verwenden. Viele haben das – aus nachvollziehbaren Gründen – nicht getan, weil sie nicht in ihrem Namen eine Gruppe für ihren Arbeitgeber führen wollten.

Seit ein paar Tagen lassen sich nun auch Gruppen über Facebookseiten erstellen oder schon bestehende Gruppen verknüpfen. Ich habe zum Beispiel eine Gruppe mit der stARTconference-Seite verknüpft. Gruppen sind viel dialogorientierter angelegt als die Seiten und lassen sich dementsprechend viel gezielter einsetzen. Ob das nun Freundeskreise sind oder UserInnen, die sich für Hintergrundgeschichten interessieren, der eigenen Kreativität sind hier keine Grenzen gesetzt. Bands können zum Beispiel Gruppen für ihre verschiedenen Fanclubs einrichten oder ein Theater bietet eine eigene Gruppe für Sponsoren oder UnterstützerInnen des Hauses an, über die sie die für sie interessanten Informationen erhalten. Jetzt heißt es also nachdenken, ich bin gespannt, welche Ideen Kultureinrichtungen haben.

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App-Ökossysteme für Kultureinrichtungen: Ticket Gretchen und Uber kooperieren

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Foto von Lexi Ruskell auf Unsplash

Wir als NutzerInnen digitaler Technologien verwenden immer weniger Apps, die wir aber immer länger nutzen. So lässt sich in aller Kürze mein Beitrag „Apps im Kulturbereich: Das sollten Kulturbetriebe wissen“ zusammenfassen. Wer vor diesem Hintergrund mit der Entwicklung einer App liebäugelt, muss damit rechnen, dass er bei der Umsetzung relativ viel Geld in die Hand nimmt und nicht weiß, ob sich der große Aufwand am Ende wirklich lohnt.

Dieses Schicksal droht, so denke ich, all denen, die sich bei Konzeption und Gestaltung der App ausschließlich auf ihre eigenen Inhalte konzentrieren. Vor nicht allzu langer Zeit erregte eine Kultureinrichtung  noch Aufsehen, wenn sie eine App herausbrachte. Heute ist das eher eine Selbstverständlichkeit und dementsprechend sinkt das Interesse daran. Wir sind nicht mehr so schnell bereit eine App auf unseren mobilen Endgeräten zu installieren und verzichten im Zweifelsfall lieber darauf.

War es früher oft Neugierde, die uns dazu gebracht hat eine App auszuprobieren, fragen wir heute eher nach ihrem Nutzen. Dabei spielen unsere veränderten Gewohnheiten eine wichtige Rolle. Wir kommunizieren über sie, nutzen sie für Unterhaltungszwecke, aber wir kaufen auch mit ihrer Hilfe ein, erledigen unsere Bankgeschäfte und vieles mehr. Diese Entwicklung macht auch vor kulturellen Angeboten nicht halt. Für viele ist es heute unvorstellbar, dass sie zu einer Vorverkaufsstelle gehen, um sich ein Ticket zu kaufen für eine Veranstaltung, die dann noch mal 14 Tage später stattfindet. Natürlich können wir heute viele Tickets bereits online kaufen, aber oft gestaltet sich deren Erwerb trotzdem noch ziemlich mühsam.

Meistens bilden Kultureinrichtungen dabei einfach nur ihre Strukturen ab, an die Customer Experience denken wohl nur die wenigsten. Da überrascht es nicht, dass da plötzlich ganz andere Player auf diesen Zug aufspringen. In diesem Fall, der der Anlass für diesen Blogbeitrag ist, geht es um ein Wiener Startup, das mit „Ticket Gretchen“ eine App entwickelt hat, über die ich in Wien – und mittlerweile auch in einigen österreichischen Bundesländern – schnell und unkompliziert Theatertickets kaufen kann. Und noch besser: Ich muss die Tickets nirgendwo abholen, ich muss sie auch nicht ausdrucken (Print@home ist aber möglich), sondern habe sie in der App.

Vor allem für Kurzentschlossene ist das eine praktische Sache, denn die App bietet einen schnellen Überblick über das Angebot und erlaubt einem den raschen Erwerb eines Tickets, ohne die Seiten der Theater aufzurufen. Das heißt, der Kaufvorgang wird beschleunigt.

Treffe ich die Entscheidung sehr kurzfristig, muss ich sehen, dass ich rechtzeitig zum Vorstellungsbeginn im Theater bin. Wer es bequem mag, wird sich vielleicht ein Taxi kommen lassen. Auch das geht mittlerweile per App, die Zahl derer, die ihr Taxi über mytaxi oder Uber bestellen, steigt kontinuierlich an.

©Jan Frankl

In Wien haben sich jetzt Ticket Gretchen, Uber und der Wiener Bühnenverein zusammengetan und bieten noch bis Ende Juni eine 30-prozentige Ermäßigung auf Theaterkarten und Taxifahrt. Sie decken damit einen Großteil der Customer Journey ab. NutzerInnen von Uber werden so auf das Theaterangebot aufmerksam gemacht und kommen so vielleicht auf die Idee, sich eine Produktion anzuschauen. Das Angebot spricht darüber hinaus die an, die es gerne bequem haben oder die öffentlichen Verkehrsmittel aus welchen Gründen auch immer nicht nutzen möchten. Die Kooperation richtet sich aber auch an die, die ihre Abende digital organisieren und nun eine Möglichkeit haben, mit Hilfe zweier Apps einen Abend im Theater zu verbringen.

Und die Theater selbst? Sie können sich im Idealfall über mehr verkaufte Tickets und zufriedene BesucherInnen freuen. Aber Teil dieses App-Ökosystems sind sie nicht. Das muss kein Nachteil sein, wenn die Kooperationen klappen. Es kann aber ein Nachteil werden, weil sie nicht eingebunden sind, das heißt, ihnen fehlen die Gestaltungsmöglichkeiten. Wenn man es böse formuliert, verkommen die Theater zum reinen Contentlieferanten. Die (Infra)-Struktur stellen andere zur Verfügung und vielleicht sind sie es eines Tages, die darüber entscheiden, ob wir ins Theater gehen (können) oder nicht. In diesem Fall sehe ich kein Problem, weil der Wiener Bühnenverein als Kooperationspartner mit im Boot ist. Die Interessen der Theater sind also gewahrt. Aber wird das immer so sein?

Gefragt ist mehr Unternehmergeist auf Seiten der Theater (aber auch seitens anderer Kultureinrichtungen), denke ich. Ob sie das Heft dabei selbst in die Hand nehmen oder für sie nützliche Kooperationen eingehen, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Eine App für eine Kultureinrichtung lohnt sich nicht, wenn man diese Aspekte nicht berücksichtigt. Es gilt, die Metaebene zu besetzen, eine Art Ökosystem rund um die Customer Journey zu entwickeln. Das ist vermutlich eine ziemliche Herausforderung für Theater und andere Kulturbetriebe, aber dahinter verbergen sich ja auch Chancen. ;-)