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Entrepreneurship im Kunst- und Kulturbereich

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„(…) the whole concept of invention and creation of new enterprises have been anathemas within collegiate arts curricula,“

schreibt James Undercofler in seinem Blog „State of the Art„, bei dem es im Untertitel heißt: „innovations and impediments in not-for-profit arts“. Gefunden habe ich diese Behauptung, die sich, so denke ich, auch auf die meisten Ausbildungsangebote im deutschsprachigen Raum münzen lässt, in seinem Blogbeitrag „Arts Entrepreneurship — Four Stages of Idea Development„.

Für Undercofler ist Kulturunternehmertum nicht gleich Kulturunternehmertum, er spicht in seinem Beitrag von vier unterschiedlichen Formen, die er so beschreibt:

  • Typ 1: „In this type the product remains the same, but the location and/or packaging of it is varied to appeal to a particular marketplace.  Also within this type, the traditional format can be maintained, while transforming the product.“
  • Typ 2: „Here a new enterprise is created to support some aspect of the art form in which the enterprise creator has deep experience.“
  • Typ 3: „This type marries the art making processes with social and/or environmental concerns.
    In my opinion, the true implementation of these types of arts enterprises has eluded our field, in that we have not entered into elemental conversations with those who are working in social services, education, the environment and community improvement.“
  • Typ 4: „Here are the creation of entirely new ideas and enterprises.  These can emerge from any of the other 3 types, but appear to be the result of an extraordinary individual’s imagination, drive and appetite for risk.“

Vom Prinzip her erinnert dieser Ansatz an die Veränderung erster, zweiter und dritter Ordnung beziehungsweise an das von Graham Horton entwickelte Vier-Stufen-Modell der Produktinnovation (siehe dazu auch mein Blogpost „Rezession und Innovation: betrifft das Kunst und Kultur?„):

Wir haben es also, abhängig von der jeweiligen Stufe, mit ganz unterschiedlichen Formen von Innovation bzw. Entrepreneurship zu tun. In der Regel bewegen wir uns als KulturunternehmerInnen auf den ersten beiden Stufen. Interessant ist die Frage James Undercoflers im Hinblick auf die entsprechenden Ausbildungsangebote. Die ersten zwei Stufen mag man mittlerweile mitdenken. Aber wo wird das Know-How für die beiden anderen Stufen gelehrt?

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Arbeiten im Kunst- und Kulturbereich: zwischen Selbstverwirklichung und (Selbst)-Ausbeutung

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© Konstantin Gastmann; Pixelio

Wenn es am nächsten Mittwoch (25.3.09) bei einer Podiumsdiskussion der Österreichischen Gesellschaft für Kulturpolitik hier in Wien um die „soziale Lage der Künstler/innen zwischen Wertschöpfung und öffentlicher Verantwortung“ geht, dann wäre die Beschäftigung mit einem Beitrag aus dem Buch Kulturmanagement der Zukunftvon Verena Lewinski-Reuter und Stefan Lüddemann ein ganz interessanter Einstieg in das Thema. Saskia Reither hat nämlich in ihrem Artikel „Selbstmanagement im Kulturbetrieb – Kulturunternehmer zwischen Unabhängigkeit und Prekariat“ einige ganz wichtige Aspekte herausgearbeitet, die die Rahmenbedingungen der Arbeitsbedingungen im Kunst- und Kulturbereich beeinflussen.

Der Begriff Selbstmanagement habe sich, so schreibt Reither, im deutschen Sprachgebrauch vor allem im Bereich der Ratgeberliteratur etabliert. Die auf Frederick Kanfer zurückgehenden Techniken seien dabei „formelhaft und popularisierend“ in die Managementliteratur übernommen worden. Dennoch spielt das Thema Selbstmanagement eine wichtige Rolle, wenn man sich die strukturellen Veränderungen der Arbeit anschaut, fährt sie fort.

Wer sich mit Selbstmanagement beschäftigt, hat es mit den Komponenten Zeitmanagement und Selbstorganisation zu tun. Zeitmanagement sei eigentlich, so zitiert sie Martin Scott, ein unsinniger Ausdruck, da man nur sich selbst, aber nicht die Zeit „managen“ könne. Daher, so Reither:

„Zeitmanagement bedeutet das sinnvolle Organisieren von Zeit oder anders formuliert, die Kunst, seine Zeit effektiv zu nutzen. Zeitmanagement wurde als Bündel von Strategien und Techniken entwickelt, vor dem Hintergrund der stetig anwachsenden Anzahl von Aufgaben im Arbeitsleben. Es setzt da an, wo die einzelne Person aufgrund von zu viel Aufgaben und Terminen überfordert ist, da die zur Verfügung stehende Zeit begrenzt ist (S.168).“

Damit sei das Zeitmanagement eine grundlegende Komponente auf dem Weg zu einem sinnvollen Selbstmanagement, bei dem es darum gehe, eigene Ideen und Ziele aktiv zu entwickeln und sie erfolgreich umzusetzen.

Die Grundzüge des Zeit- bzw. Selbstmanagements müsse man aber auch vor dem Hintergrund der gegenwärtigen Veränderung unserer Arbeitsprozesse sehen, fügt Reither hinzu.

„Warum strebt eine Vielzahl von Menschen ein Wissen um das optimale Selbstmanagement an? Woher kommt die permanente Arbeit an sich selbst und der Drang zur Optimierung und Effektivitätssteigerung?“

fragt sie sich. Das Phänomen verweist, so meint sie, auf eine „spezifische neoliberale Regierungsform“, eine neue Regierungstechnik, die schon seit dem 16. jahrundert dazu führt, dass sich der Staat mehr und mehr aus seiner Regierungsverantwortung zurückzieht und es den Mitgliedern der Gesellschaft überlässt, für sich selbst zu sorgen. Hier bezieht sie sich auf Michel Foucault und den von ihm geprägten Begriff der Gouvernementalität, mit dem er eine Form der Herrschaft beschreibt, die das Einverständnis der Beherrschten voraussetzt.

Nach und nach steht nicht mehr die Größe des Herrschaftsgebietes im Vordergrund, sondern das Wohl der Bevölkerung. Das führt dazu, dass

„der Mensch beginnt, sich um seinen Körper, seine Gesundheit, sein Wohlbefinden eigenverantwortlich zu kümmern, da er begreift, dass seine Produktivität, seine Arbeitskraft, sein wichtigstes Kapital in der modernen Gesellschaft darstellt (S.170).“

Das gouvernemental regierte Subjekt werde, so Foucault, zum „Unternehmer seiner Selbst“. Vor allem die Umgestaltung von Staaten nach neoliberalen Regierungskonzepten basiere auf dem Foucault’schen Ansatz, ist Reither überzeugt.

Unterstützung findet sie dabei in dem Aufsatz „Totale Mobilmachung. Menschenführung im Qualitäts- und Selbstmanagement“ von Ulrich Bröckling, der darin zu dem Ergebnis kommt, dass sich in unserer Gesellschaft ein „Regime des Managements“ durchgesetzt habe, das sich auch auf alle unsere sozialen Beziehungen erstreckt.

Als Kern des modernen Managements sieht Bröckling das Total Quality Management (TQM), das auf der Mitwirkung aller Mitarbeiter eines Unternehmens aufbaue und diesen die Verantwortung für Mängelvermeidung und Qualitätsverbesserung übertrage.

„Wenn die Verantwortung für dasProdukt jedoch in die einzelnen Mitarbeiter, die das Produkt produzieren, hineinverlagert wird, haben wir hier im kleinen die Metapher der Gouvernementalität abgebildet,“

schlussfolgert Reither und konstatiert, dass die „manageriale Führungsstrategie des TQM damit beim einzelnen Subjekt angekommen sei,

„das implizit angehalten ist, sich und seine Qualitäten zu formen, zu optimieren, kurz, sich wiederum durch Strategien des Selbstmanagements den jeweiligen Arbeitsanforderungen souverän und effektiv zu begegnen“ (S.173).

Entrepreneurship werde somit zur elementaren Qualität, sogar zur Haltung der Arbeitenden gegenüber der Arbeit selbst. Hier, schreibt sie,

„ist der große Bogen über die neoliberale Regierungsform der Gouvernementalität, die Managerialisierung der Gesellschaft, das TQM als zeitgenössisches innerbetriebliches Steuerungsmodell bis hin zur Umwertung des arbeitenden Subjekts als Unternehmer und die Implementierung des Selbstmanagements als Optimierungsstrategie der Ressource Ich vollzogen“ (S.173).

Und wie sieht es im Kunst- und Kulturbereich aus? Die Kulturschaffenden müssen immer unternehmerischer agieren, um Aufträge akquirieren und ihr Einkommen sichern zu können.

„Selbstmanagement im Kulturbereich bezieht sich auf die Organisation der eigenen Person im Gefüge eines ausdifferenzierten Sektors, der mittlerweile nur noch wenige feste Stellen bietet, dafür aber umso mehr projektbezogene, temporäre, prekäre Arbeitsformen kennt. (S.175)“

Der Unterschied zwischen einem Kulturschaffenden und einem Unternehmer ist also nicht mehr groß, behauptet Reither, denn auch auch er sei mittlerweile zum Unternehmer seiner Selbst geworden. Für die Autorin kommt es da nicht überraschend, dass sich angesichts der Arbeitsverhältnisse immer mehr Kulturschaffende für eine selbständige Tätigkeit entscheiden. Der Begriff des Selbstmanagements müsse daher, so ihre Forderung,

„um Techniken, die eine Unternehmensgründung und -führung unterstützen, (erweitert werden)“.

Dazu gehören für Reither Themenbereiche wie Managementlehre, Marketing, Öffentlichkeitsarbeit, Werbung, aber auch Strategieentwicklung oder Business Development.

Aber, so zitiert sie aus Michael Söndermanns Studie Kulturberufe:

„Die Lebenswege nicht nur der Künstler werden immer prekärer.“

Das könne, so Söndermann, die Zukunftschancen für diese Kulturberufe sogar erhöhen, wenn sie nämlich als Zukunftsmodell eine größere gesellschaftliche Aufmerksamkeit erringen sollten, weil hier die zukünftigen Entwicklungen am Arbeitsmarkt bereits vorweggenommen würden.

Negativ ausgedrückt heißt das mit den Worten Reithers,

„dass die Arbeit in Zukunft unsicher, überflexibilisiert, temporär und – bezogen auf seine existenzsichernde Funktion – prekär wird“. (S.178)

Auch Isabell Lorey analysiert in ihrem Aufsatz „Gouvernementalität und Selbst-Prekarisierung“ die Entwicklung sehr kritisch, gibt den Kulturschaffenden aber eine „Mitverantwortung“:

„Generell war die bewusste, die freiwillige Aufnahme prekärer Beschäftigungsverhältnisse sicherlich auch Ausdruck für ein Bedürfnis, die moderne, patriarchale Aufteilung in Reproduktion und Lohnarbeit anders zu leben als innerhalb des Normalarbeitsverhältnisses.“

Inwieweit gilt das heute noch? Sind Auflehnung bzw. der Drang zur Selbstverwirklichung wirklich noch die Antriebsfedern, wenn es darum geht, sich für eine Tätigkeit im Kunst- und Kulturbereich zu entscheiden? Oder ist es die fatalistische Haltung, dass es in anderen Bereichen auch nicht besser ist und Kunst und Kultur noch immer eine gewisse Faszination ausüben?

Wenn die Entwicklung so weitergeht, dann ist es unumgänglich, dass die Ausbildungsangebote an die Realität angepasst werden. Entrepreneurship ist noch kaum ein Thema, erste Ansätze wie z.B. kultur.unternehmen.dortmund sind aber im Entstehen.

Vielleicht sollten wir uns aber die Frage stellen, ob wir diesen Weg überhaupt weiter gehen wollen? Jede Krise ist eine Chance, daher hätten wir jetzt – Stichwort Finanz- und Wirtschaftskrise – die Gelegenheit, uns grundsätzlich über diese Entwicklungen Gedanken zu machen. Nicht nur für den Kunst- und Kulturbereich, ganz im Gegenteil. Denn, und da halte ich es mit Michael Söndermann, mit der gegenwärtigen Situation, wie sie in den aktuellen Studien in Österreich und in Deutschland beschrieben wird, lässt sich der Gesellschaft bereits anschaulich darstellen, was auf sie zukommen kann.

Und wenn wir schon dabei sind: Andrea Schurian hat in der Wochenendausgabe des „Standard“ geschrieben, dass Kunst einen Wert habe. Jetzt müssten wir nur noch klären, welchen?

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Die Finanzkrise: das Ende der öffentlichen Kulturförderung?

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Untergang
© Conny T.; Pixelio

Bis jetzt hieß es ja immer, die Finanzkrise würde bei uns keine Auswirkungen auf den Kunst- und Kulturbereich haben, weil es vor allem der Staat sei, der diesen Bereich finanziere und für den Erhalt und Fortbestand der Kulturbetriebe sorge. Klang das anfangs noch sehr zuversichtlich, ist der Grundtenor der Meldungen heute schon ein etwas anderer. In der Albertina werde es wegen der Finanzkrise weniger Ausstellungen geben, in den nächsten vier Jahren müsse das Museum 12 Mio. Euro einsparen, so z.B. Albertina-Direktor Klaus Albrecht Schröder.

Und das Da Ponte Institut hat gleich ganz zusperren und Konkurs anmelden müssen. Das sind jetzt nur zwei Beispiele aus Wien, woanders wird es nicht besser aussehen, vermute ich. Wird es also das von Clay Shirky prophezeite Blutbad geben? Vielleicht liege ich gar nicht so falsch mit meiner Behauptung, dass das öffentliche Fördersystem obsolet werden könnte?

Zwei Beobachtungen: als ich diese Woche die erste SocialBar hier in Wien besucht habe, ging es unter anderem um das Thema Social Entrepreneur. Bei den NPO ruft das Thema Widerstände hervor, denn die Organisationen fürchten, dass sich mit dem Aufkommen der Social Entrepreneurs der Staat aus seiner Verantwortung zurückziehen könnte. Ich kann das Argument verstehen, allerdings hat der Staat die NPO schon ohne Social Entrepreneurs in den letzten Jahren mit immer weniger Geldmitteln ausgestattet. Kann man darauf also bauen?

Angesichts der enormen Geldsummen, die in verschiedene Wirtschaftsbranchen gepumpt werden, werden immer wieder mal Vergleiche angestellt, was man mit einem Bruchteil dieser Summen im NPO-Bereich (da schließe ich den Kunst- und Kulturbereich mit ein) alles bewirken könnte. Auch Educult-Geschäftsführer Michael Wimmer macht in einem Blogbeitrag einen Vorschlag, der in eben diese Richtung zielt, womit ich bei meinem zweiten Punkt bin. Er möchte 1% der Summe, die Österreich für seine beiden aktuellen Konjunkturpakete ausgibt, zusätzlich für den Kunst- und Kulturbereich haben. Bei 5,7 Mia. Euro wären das immerhin 57 Mio. Euro.

Diese Forderungen sind in meinen Augen unrealistisch, denn die bis jetzt vereinbarten Konjunkturpakete werden nicht die letzten sein. Zuviel ist in den letzten Jahrzehnten auf Sand gebaut worden und die Löcher, die es zu stopfen gilt, sind noch nicht einmal alle bekannt. Überspitzt formuliert wird sich das Rad noch so lange nach unten drehen, bis jedem Kredit ein realer Gegenwert gegenübersteht.

Die Frage ist nun, ob sich dieses System jemals wieder erholen kann? Fredmund Malik verneint dies. In einem Interview für die FAZ spricht er von der „größte(n) Systemtransformation der Geschichte“, einer Krise, die „mit herkömmlichen Methoden nicht zu lösen“ ist. Auf die Frage, wie er die bisherigen und die geplanten Maßnahmen bewerte, antwortet er:

„Man gibt dem Alkoholiker Schnaps, damit sein Zittern aufhört.“

Ein Großteil der Unternehmen dürfte eigentlich unter Innovationsgesichtspunkten nicht gerettet werden. Autokonzerne wie Chrysler oder GM, aber auch etliche Unternehmen aus anderen Branchen sollte man eigentlich in den Konkurs schicken, damit etwas Neues entstehen kann. Ich wähle hier bewusst den Konjunktiv, denn die Innovationszyklen sind nicht das einzige Maß, das zählt. Die staatlichen Gelder werden in solche Unternehmen gesteckt, um den sozialen Frieden zu erhalten. Um den Wandel von der „Geld- zu einer Wissensgesellschaft“, wie Malik es nennt, halbwegs kontrolliert über die Bühne gehen zu lassen.

Um unser soziales System aufrecht zu erhalten, wird der Staat noch etliche Konjunkturpakete schnüren müssen, die nur dazu dienen, die Folgen zu lindern, aber noch nicht als Investition in die Zukunft zu verstehen sind. In dieser Phase, in der versucht wird, unser System am Leben zu erhalten, wird für Kunst und Kultur nicht mehr Geld zur Verfügung stehen, sondern eher weniger. Wenn es ungünstig läuft, sogar sehr viel weniger.

Das wird die Phase sein, in der etliche NPO verschwinden werden, so wie jetzt schon das Da Ponte Institut. Vielleicht ist das die Phase, wo Social oder Cultural Entrepreneurship ein Ansatz ist, damit diese Bereiche überleben können?  Wo steht geschrieben, dass das alte System der staatlichen Förderung auch zukünftig noch existieren wird? Wir wissen es nicht und ich möchte auch nicht behaupten, dass diese Entwicklung so stattfinden wird, wie ich es hier andeute. Fahrlässig wäre es in meinen Augen nur, den Kopf in den Sand zu stecken und darauf zu hoffen, dass schon alles gut werde.

Wenn Malik mit seinen Vorhersagen Recht hat, dann schaut die Zukunft gerade für den Kunst- und Kulturbereich nicht schlecht aus. Wie sagt Malik?

„Die neuen Realitäten sind hyperkomplexe, ultradynamische, vernetzte Systemkonfigurationen. Herkömmliche Denkweisen und Methoden sind gänzlich untauglich um solche Systeme zu verstehen und zu managen.“

Ich behaupte, KünstlerInnen bewegen sich schon lange in äußerst komplexen Strukturen und sind prädestiniert, eine Vorreiterrolle im Umgang mit Komplexitäten zu übernehmen. Nicht mehr das Geld steht im Vordergrund, sondern das Wissen. Das klingt schon fast nach der guten alten Zeit, in der die KünstlerInnen hochgeachtet waren. Hochachtung mag sein, aber in den Netzwerken der Zukunft werden wir trotzdem vermehrt auf uns selbstgestellt sein. Um dort bestehen zu können, ist so etwas wie Social oder Cultural Entrepreneurship genau der richtige Ansatz. Das heißt, Vorhersagen lassen sich nicht machen, was in komplexen Situationen aber eigentlich auch kein Wunder ist.

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Allen Unkenrufen zum Trotz

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Wolken ueber Bern
© tokamuwi; Pixelio

Jetzt ist es also da, das Jahr 2009. Wenn die Prognosen stimmen, werden dunkle Wolken aufziehen und es wird uns allen schlechter gehen als bisher. So nach und nach ist das Bedrohungsszenario in den letzten Monaten ausgebaut worden und seitdem das, was uns nun (angeblich) bevorsteht, mit der Weltwirtschaftskrise verglichen wird, wissen die letzten, nun wird es ernst.

Eigentlich will ich mich dem derzeit überall anzutreffenden Pessimismus (vor allem die Medien sind voll davon) nicht anschließen. Schon vor einiger Zeit habe ich ja in einem Beitrag über die Auswirkungen der Finanzkrise auf den Kunst- und Kulturbereich geschrieben, dass man so eine Zeit ja auch als Chance sehen kann. Als Chance, um sich der Dinge zu entledigen, die sich als nicht brauchbar herausgestellt haben. Aber auch als Chance, alte Gewohnheiten über Bord zu werfen und neue Dinge auszuprobieren. Insofern gefällt mir auch die Überschrift eines heute veröffentlichten Interviews mit Matthias Horx:“ Apokalyptisches Spießertum und der nach einer geilen Katastrophe gierende Mediendiskurs„. Und er hat Recht, wenn er sagt:

„Die Finanzkrise ist das bestvorausgesagte Ereignis der letzten Zeit, das war völlig klar, dass die Blase platzt und es war völlig klar, dass die amerikanische Wirtschaft an die Wand fährt. „

Aber nur so wird sie die Chance haben, sich zu verändern. Sonst geht das Spiel ewig so weiter, z.B in der amerikanischen Automobilindustrie. Ähnlich sieht das Steve Pavlina, auf den mich kurz vor den Weihnachtsfeiertagen  Alice Hive via Twitter aufmerksam gemacht hat (Zusatzinfo: Alice ist Musikerin, mehr über sie auf  MySpace und last.fm). Pavlinas Blogpost „How to Make Lots of Money During a Recession“ spricht mir aus der Seele,  denn für ihn ist das die Zeit, wo sich die Spreu vom Weizen trennt. Es ist die Phase, wo wir nur noch Geld für die Dinge ausgeben, die wir wirklich brauchen, die uns einen Mehrwert bieten, so Pavlina:

„We also become more sensitive to receiving genuine value. When we spend money, we want to make sure we’re getting a fair deal.“

Das heißt: nur wem es gelingt, diese Werte zu schaffen, wird eine Chance haben. Dementsprechend sollten wir uns, so Pavlina, nicht mit der Frage beschäftigen, auf welche Weise wir Geld verdienen können, sondern wie es uns gelingt, Werte zu schaffen, die anderen wichtig sind?

„Instead of focusing on trying to make more money, put your time and energy into CREATING and DELIVERING real value. Find a way to give people what they want and/or need“,

schreibt Pavlina. Und was versteht er unter creating und delivering?

  • „Creating value means expressing your unique talents and skills in a way that can potentially benefit others.
  • Delivering value means ensuring that other people are actually receiving and benefiting from the value you’ve created.“

Kreativ sein, Werte schaffen, das zeichnet die Kreativen, die KünstlerInnen aus. Aber:

„If you only create value but don’t deliver it, then your value isn’t being received by anyone. So how can you receive value (such as money) in return?“

fragt sich Pavlina und sieht vor allem die Kreativen, die KünstlerInnen der Gefahr ausgesetzt, sich zu sehr um das Schaffen von Werten zu kümmern und dabei deren Verbreitung aus den Augen zu verlieren.

Aber auch andersherum ist es nicht optimal, denn wer Werte unter die Leute bringt, aber nicht kreativ ist, „handelt“ mit den Werten anderer. Das Problem dabei: erweist sich das „Geschäft“ als erfolgreich, können andere schnell auf diesen Zug aufspringen, denn

„there’s nothing particularly special about delivering other people’s value. Anyone can do it.“

Das heißt, wenn die Einzigartigkeit dessen, was man schafft, fehlt, dann wird man sehr schnell jede Menge Konkurrenten um sich haben.

Heißt aber, Werte zu schaffen und zu vertreiben auch automatisch Geld zu verdienen? Diese Frage ist, finde ich, gerade im Hinblick auf den Kunst-und Kulturbereich interessant. Pavlina meint zwar, der finanzielle Erfolg würde sich quasi von alleine einstellen, was auf der individuellen Ebene der Fall sein mag. Aber es geht schon auch darum, den Wert von Kunst und Kultur zu vermitteln und hier wäre dann die Kulturpolitik gefragt. Allerdings in Kooperation mit den KünstlerInnen.

Wenn es deren Stärke ist, Werte zu schaffen, dann muss ihr Ziel sein, sich mit Menschen zusammen zu tun, deren Stärke die Vermittlung dieser Werte ist. Aber auch hier gilt: es geht nicht nur um die Bereitstellung von Kommunikationskanälen.

Bleiben wir im Kunstbereich. Hier tun sich viele KünstlerInnen mit Galerien, Agenturen oder KulturmanagerInnen zusammen, weil sie darauf bauen, dass die über die Fähigkeit verfügen, die Werte, die von den KünstlerInnen geschaffen werden, zu kommunizieren und damit AbnehmerInnen zu finden. Über das entsprechende Wissen, wie diese Kommunikationskanäle aussehen und wie sie funktionieren, verfügen, nehme ich mal an, alle, die solcherart arbeiten.

In unserem angenommenen Fall geht es nun aber natürlich auch darum, dass es den Galerien, Agenturen und KulturmanagerInnen gelingt, etwas zu anzubieten, was für die KünstlerInnen einen Wert darstellt, in diesem Fall Kundenkontakte bzw. ein Netzwerk, über das es gelingt, die Kunstwerke zu verkaufen. Creating values ist also auch hier ein notwendiger Bestandteil für den Erfolg. Wer aber sagt mir, dass ich beispielsweise als Kulturmanager überhaupt dazu in der Lage bin, solche Werte zu schaffen? Pavlinas Antwort scheint simpel:

„If you’re creating and delivering genuine value, and you suddenly stop, people will notice. People will definitely care. Your contribution will be seriously missed.“

Auf der anderen Seite:

„If, however, hardly anyone cares that you stopped, that should tell you something. It means that people just didn’t value your creative output… not really. What you were doing was either unnecessary or easily replaced. You weren’t yet living as a conscious, self-actualized human being. You held back from shining as brightly as you could have.“

Darin besteht, denke ich, die große Herausforderung, aber auch die große Chance sowohl für die KünstlerInnen, aber auch für all diejenigen, die im Kunst- und Kulturbereich arbeiten. Es gibt unendlich viele KünstlerInnen, die meisterlich darin sind, Werte zu schaffen, die für einzelne von uns, aber auch für die Gesellschaft insgesamt von Bedeutung sind. Manche sind ebenso meisterlich darin, dies auch zu kommunizieren, zu vermitteln. Paulo Coelho ist meiner Meinung nach ein gutes Beispiel dafür.

Ich habe ihn aber auch deshalb genannt, weil er ein wahrer Meister darin ist, das Social Web für sich und seine Kunst zu nutzen. Noch nie war es so einfach, über die verschiedenen Kanäle so viele Menschen zu erreichen. Einfach bedeutet nicht leicht. Es ist eine Kunst, die Menschen auf diese Weise anzusprechen. Paulo Coelho beherrscht diese Kunst, insofern lohnt es sich, sich das, was er tut, genau anzuschauen und davon zu lernen. Wem das gelingt, auf der einen Seite  Werte zu schaffen und auf der anderen Seite deren Relevanz anderen zu vermitteln, dem werden Finanzkrise, Rezession, etc. nichts anhaben können, ganz im Gegenteil.

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Ein weltweites Netzwerk für die Kreativen: Shapeshifters-Gründer Erich Pöttschacher im Email-Interview

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creativity always emerges from collaborations and networks.” Dieses von Keith Sawyer stammende Zitat könnte wohl auch das Motto von shapeshifters, einem von Erich Pöttschacher gegründeten Social Network für Entrepreneurs aus dem kreativen Bereich sein. shapeshifters gehe es nicht darum, wie Gerhard Pretting für brand eins schrieb, wahllos so viele Menschen wie möglich anzusprechen, sondern jeder Kontakt solle zielorientiert sein und für die anderen TeilnehmerInnen einen realen Nutzen haben.

Konkret heißt das: Erich Pöttschacher begann sein Projekt mit einer Liste, die 36 Namen von Menschen aus der ganzen Welt umfasste. Die galt es von seiner Idee zu überzeugen, mit shapeshifters ein globales Experiment zu starten, um kreative Menschen weltweit zu vernetzen und sich gegenseitig bei der Realisierung eigener Ideen zu unterstützen. Seitdem er diese 36 Personen überzeugt hat, touren er und sein Team durch die verschiedenen Kontinente und werben für das Vorhaben. Vor Ort und nicht im virtuellen Raum.

Im Unterschied zu anderen Netzwerken kann man nur auf Einladung Mitglied bei shapeshifters werden. Was sich Erich Pöttschacher davon erwartet, welche Erfahrungen er in den letzten zwei Jahren mit shapeshifters gesammelt hat und welches seine Ziele sind, das habe ich ihn im Email-Interview gefragt:

Kulturmanagement Blog: Erich, bei shapeshifters kann nicht jeder Mitglied werden. Welche Intention steckt dahinter?

Erich Pöttschacher: Richtig, wir verfolgen klare Intentionen mit der invitation-only Strategie. Wichtig ist uns, dass das Einladen von neuen Usern und damit das Wachsen des Netzwerkes als ein bewusster und wertschätzender Vorgang erlebt wird, den alle mitbestimmen. Unsere user wissen, dass sie mit jeder Einladung über die Erweiterung des Netzwerkes und die Qualität der Interaktion mitentscheiden. Ob man bewusst von einer Person oder von einem anonymen Kettenbrief eingeladen wird, macht einen Unterschied. Es ist ein gutes Zeichen, wenn uns Leute schreiben, dass sie bewusst lange überlegen wen sie wirklich einladen wollen.

Jedes posting, jede kommunikative Geste entscheidet mit, ob auf shapeshifters eine Kultur des globalen Vertrauens zwischen Gleichgesinnten aufgebaut wird. Uns allen geht es um Verbindungen, die einen Unterschied im realen Leben machen. Und bei unserer World Seeding Tour haben wir immer wieder von den Kreativen gehört, dass sie es ihnen nicht um die Masse der versendeten e-mails, sondern um die Klasse der Inhalte geht.

Ausserdem sind wir ja nur ein halbgeschlossenes Netzwerk. Kommentieren kann ja jeder, aber nur die registierten user (bei uns gibt es keine Mitglieder) können postings verfassen.

Kulturmanagement Blog: In den verschiedenen social communities gibt es immer eine große Zahl an passiven NutzerInnen, während die Zahl der aktiven UserInnen meist unter 5 Prozent liegt. Wie sieht das bei shapeshifters aus?

Erich Pöttschacher: Genauso. Deutlich unter 5%. Wir wissen aber auch, dass unglaubliche Interaktionen zwischen den einzelnen usern ablaufen, ohne dass das anhand von konkreten comments erkennbar wäre. Wie gesagt, wir messen den Erfolg nicht an der Anzahl der Kommentare, sondern an der Anzahl der Menschen, die mit shapeshifters ein reales Problem lösen konnten. Und das sind weitaus mehr als man anhand der postings nur ansatzweise erahnen kann. Ich bin immer wieder erstaunt welche Projekte und Geschäfte sich da auf globaler Ebene ergeben. Manchmal durch Leute, die ewig lange nicht aktiv waren. Zumindest nicht offensichtlich. Unser Hauptaugenmerk bei shapeshifters gilt dem Ermöglichen von „magic encounters“. Das Verhältnis von aktiven zu passiven UserInnen ist nur eine Facette von vielen, die uns interessiert.

Kulturmanagement Blog: shapeshifters existiert jetzt fast zwei Jahre. In ein paar Wochen werdet Ihr Eure „shapeshifters-Welttournee“ mit der Reise nach China und Japan abgeschlossen haben. Wie sieht Dein vorläufiges Fazit aus? Was hat besonders gut funktioniert und gibt es etwas, was Du aus heutiger Sicht anders machen würdest?

Erich Pöttschacher: Wir haben unsere World Seeding Tour im Februar 2006 begonnen und waren in mehreren Etappen insgesamt 6 Monate unterwegs. Jetzt fehlen uns noch China, Japan, Indien und der Mittlere Osten. Bis zum Februar 2008 wollen wir die Tour abgeschlossen haben. Dann haben wir in zwei Jahren die Nord- und die Südhalbkugel jeweils einmal umkreist.

Meine vorläufige Bilanz nach 1,5 Jahren: Die lernintensivste Zeit meines Lebens, Kulturschocks am laufenden Band und unsere Handlungsmöglichkeiten als Shapeshifters GmbH haben sich vervielfacht. Weggefahren sind wir mit einer Web 2.0 Plattform (und zwei postings), heute reden wir von vier Geschäftsbereichen und einer globalen Wissensagentur für die Creative Economy. Der Online-Bereich ist nur mehr die Spitze des Eisbergs. Besonders gut hat die direkte Ansprache der Kreativen funktioniert. Bis dato haben wir rd. 700 Menschen vor Ort getroffen und ihnen dieses Kommunikationswerkzeug vorgestellt. Wir sind nach wie vor das einzige Netzwerk der Welt, dass auf diese Art und Weise sozusagen persönlich „ausgesät“ wird. Das Echo war weltweit extrem positiv.

Was würde ich anders machen? Ich würde mehr Reisebudget einplanen, damit wir nach Ende der ersten Welttournee sofort eine zweite starten können. Und ich würde von Anfang an noch selbstbewusster dazu stehen, dass dieses Unternehmen keinen in Stein gemeiselten Strategieplan hat, sondern ein emergentes Business-Modell verfolgt, bei dem sich die spannendsten Produkte und Dienstleistungen aus dem Tun ergeben. Mit allen Vor- und Nachteilen.

Kulturmanagement Blog: Um im Kreativbereich erfolgreich zu sein, sind eine gute Geschäftsidee und entsprechendes Know-how Grundvoraussetzung. Oft fehlt es aber auch an Geld. Plattformen wie Kiva gehen hier mit dem Ansatz des Crowdfunding neue Wege, um den oftmals nicht sehr hohen Finanzierungsbedarf abzudecken? Gibt es im Sinne von Kollaboration Überlegungen, mit solchen Plattformen zusammen zu arbeiten oder könnte das ein Tool sein, das shapeshifters irgendwann einmal selbst zur Verfügung stellt?

Erich Pöttschacher: Nein, es gibt keine Überlegungen mit derartigen Plattformen zusammenzuarbeiten. Dafür gibt es ganz konkrete Pläne mit Business Angels in allen Teilen der Welt zusammenzuarbeiten, die ganz bestimmte Kreative und hochqualitative Projekte suchen und diese auf shapeshifters entdeckt haben. Daher werden wir schon im nächsten Jahr eine neue Dienstleistung anbieten, die es bis dato noch nirgends gibt – und die allen Beteiligten hilft.

Kulturmanagement Blog: Erich, Du hast vor zwei Jahren einen Investor gefunden, der auch von finanziellen Erfolg Deiner Idee überzeugt ist. Du selbst hast gesagt, dass shapeshifters mit dem einzigartigen Wissen über Mikrounternehmen Geld verdienen kann. Kommt nach Crowdsourcing und Crowdfunding nun das „Crowdearning-Modell“ oder schwebt Dir etwas Anderes vor?

Erich Pöttschacher: Uns schwebt etwas ganz Anderes vor. Wir haben in den letzten eineinhalb Jahren unglaublich viel gelernt. Wir haben ganz neue Informationsbedürfnisse entdeckt über die heute noch gar niemand spricht. Manche dieser neuen Bedürfnisse sind überhaupt erst entstanden, weil es Social Software in dieser jetzigen Form gibt. Andere sind von Europa aus gar nicht zu erkennen.

Deswegen starten wir im Jahr 2008 mit maßgeschneiderten Dienstleistungen, die sich an ganz bestimmte Personengruppen und Nischen richten und mit Web 2.0 so gut wie gar nichts zu tun haben. Wir machen uns einfach die Tatsache zunutze, dass wir als Wissensagentur für die Creative Economy einen einzigartigen globalen Überblick haben und spannende Querverbindungen sehen, die für die meisten Menschen unsichtbar bleiben.

Während www.shapeshifters.net auch weiterhin kostenfrei sein wird, werden diese neuen Business-to-Business Dienste nach einem ganz anderen Prinzip funktionieren und nichts mit der Online-Kommunikation zu tun haben. Wir kooperieren mit anderen Medienformaten, starten eine ganz neue Dienstleistung im Investment-bereich und bieten einen globalen Suchdienst an, der vollkommen unerforschte Wissensgebiete abdeckt. Welche Art Wissen für die Unternehmer da draussen relevant ist – manchmal sogar lebensnotwendig – haben wir erst in vielen hunderten Gesprächen und Präsentationen gelernt. Teile dieses Wissen können wir jetzt in konkrete Formen („shapes“) bringen und dafür sorgen, dass kleine und kleinste Unternehmen im Kreativbereich davon profitieren.

Kulturmanagement Blog: Danke für Deine Antworten!