All Posts Tagged ‘leadership

Post

Wo anfangen? Leadership im Kunst- und Kulturbereich

6 comments

Bild: Thought Leadership„; von Ascent Magazine (CC BY-SA 2.0) auf Flickr

Wenn ich jetzt behaupte, dass die Zeiten vorbei sind, in denen man sich mit Facebookaktivitäten als innovativer Vorreiter einer Branche verkaufen konnte, dann erzähle ich damit nichts Neues. Wir haben es mittlerweile mit einer hochkomplexen Materie zu tun und immer häufiger erkennen Kultureinrichtungen, dass eine halbe Praktikantenstelle nicht mehr ausreicht, um den digitalen Raum erfolgreich zu nutzen. Neue Konzepte sind gut, neue Konzepte sind wichtig, aber es braucht auch Strukturen, in denen die neuen Konzepte dann umgesetzt werden.

Und es braucht die, die diese neuen Strukturen schaffen. Deshalb interessiert mich zur Zeit das Thema Leadership besonders. Das hat – zugegeben – auch damit zu tun, dass seit drei Tagen das neue Buch von Charlene Li „The Engaged Leader: A Strategy for Your Digital Transformation“ (Affiliate Link) als eBook erhältlich ist. Ich habe es noch nicht gelesen, aber ich habe mal hier im Blog recherchiert, welche Beiträge ich zum Thema Leadership im Kunst- und Kulturbereich verfasst habe. Es ist nicht wirklich viel, erwähnenswert ist eigentlich nur die Rezension von Armin Kleins „Leadership im Kulturbereich“. Darin empfiehlt Klein das „Management by Objectives“ als eine Methode, die den Kulturbetrieben am ehesten den Wandel zur „lernenden Kulturorganisation“ erlaube. Das Buch ist 2009 erschienen, es ist also an der Zeit, sich mal wieder Gedanken zum Thema Leadership zu machen, schließlich betrifft die digitale Transformation, von der Charlene Li spricht, auch den Kunst- und Kulturbereich.

Auf der Suche nach einem guten Einstieg bin ich auf das TED-Video von Roselinde Torres gestoßen, in dem sie sich mit der Frage beschäftigt, „What it takes to be a great leader“? In ihrem zehnminütigen Vortrag entwickelt sie drei Fragen, mit deren Hilfe sich Leadership im 21. Jahrhundert, wie sie es nennt, erfassen lässt:

  1. „Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life?“
  2. „What is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network?“
  3. „Are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past?“

In ihren Folien versucht sie darauf, wenn auch nur kurz, einzugehen:

 

Vor allem die erste und die dritte Frage betrachte ich als Herausforderung, denn wo sind sie zu finden, die Innovatoren im Kunst- und Kulturbereich und welche Kulturbetriebe haben die Erfolgspfade der Vergangenheit verlassen? Wo sind sie, die Leader in Kunst und Kultur, die Torres beschreibt als die Männer und Frauen,

„who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow“.

Wo sind sie, die Leader im Kunst- und Kulturbereich, auf die diese Beschreibung zutrifft?

Post

Gilt nicht nur im Social Web: Next Practice statt Best Practice

3 comments

light painted bulb
light painted bulb„; By followtheseinstructions (CC BY-SA 2.0)

Es gab eine Zeit, da galt jemand, der sich auf das Abenteuer Social Media einließ, als innovativ und erregte alleine deshalb schon Aufsehen. Diese Aufmerksamkeit hatten viele Kulturbetriebe, aber auch KünstlerInnen bitter nötig, denn die Konkurrenz war groß und es galt, sich auf irgendeine Weise von den Anderen abzuheben, anders zu sein als sie. Die Konkurrenz ist immer noch groß und der Kampf um Aufmerksamkeit hat eher zu- als abgenommen. Der Grund: Mittlerweile sind fast alle im Social Web zu finden, das Alleinstellungsmerkmal ist also verloren gegangen.

Wenn die bloße Anwesenheit nicht mehr ausreicht, müssen neue Ideen her. Oft werde ich nach Best Practice-Beispielen gefragt und vermeide es in der Regel, welche zu nennen, da ich fürchte, dass jemand einfach zum Nachahmer wird, ohne sich die Frage zu stellen, ob die Ziele überhaupt die gleichen oder zumindest ähnlich sind. Aber kann das Nachahmen von Best Practice ein möglicher Weg sein, um auf sich aufmerksam zu machen und im Idealfall über ein Alleinstellungsmerkmal zu verfügen? Frans van der Reep hat dazu eine klare Meinung. Der Professor und Strategieberater hat im aktuellen KM-Magazin (Thema Innovation, sehr lesenswert!) einen Kommentar über „Innovation im digitalen Zeitalter“ verfasst (S. 21ff, auch lesenswert!) und bezeichnet Best Practice als eine „Copy-Cat-Strategie“. Mal abgesehen von der Tatsache, dass man damit immer nur an der zweiten Stelle landen kann, hat dieser Ansatz wenig mit Innovation zu tun, ganz im Gegenteil, van der Reep versteht ihn eher als Kern eines Kontrollprinzips:

„Man probiert für sich selbst einen passenden Platz in einer bestehenden Matrix zu finden,“

schreibt er und macht klar, dass dieser Ansatz eher was für diejenigen ist, die das Risiko scheuen.

Woher soll die Innovation aber kommen? Im Blog der Volksbank Bühl findet sich ein Beitrag, der den Titel „Führung 2.0 – digitales Führungsverhalten im Kontext von Enterprise 2.0“ trägt und feststellt, dass vor allem fehlende Mitarbeitermotivation der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens schadet und langfristig dessen Existenz gefährdet. Zurückzuführen sei die fehlende Motivation auf mangelndes Führungsverhalten, heißt es in dem Blogpost. Wohin sich Führung entwickelt, erklärt Peter Kruse, Professor für Entrepreneurship, in diesem kurzen Video:

Führung findet für Kruse auf der Werteebene statt und nicht im operativen Bereich. Führung hat für ihn die „Aufgabe der Bewertung und nicht die Aufgabe der Erzeugung intelligenter Lösungen“. Solche Lösungen könne z.B. ein Netzwerk viel besser entwickeln, die Führungskraft habe aber die Aufgabe, diese Lösungen zu  bewerten, so es sich nicht um ein egalitäres System handele, meint Kruse weiter.

Die Suche nach Best Practice, fehlende Mitarbeitermotivation und ein Führungsprinzip, das oftmals „als das ‚heroische‘ Handeln eines einzelnen herausragenden Führers“ verstanden wird, wie es Armin Klein, Professor für Kulturmanagement, in seinem Buch „Leadership im Kulturbetrieb“ (Affiliate Link) formuliert hat. All das sind die Merkmale vieler Kulturbetriebe, die für Klein noch immer den Prinzipien der klassischen Organisationstheorie folgen und Gefahr laufen, neue Entwicklungen zu verschlafen.

Next Practice statt Best Practice, das fordert van der Reep in seinem Kommentar und vertritt den Standpunkt, dass nur innovativ sein könne, wer über den Tellerrand schaue und in der Lage sei, Muster aus anderen Branchen auf den eigenen Bereich zu übertragen. Dahin muss man aber erst einmal kommen, die Nutzung von Social Media bzw. allgemeiner formuliert Social Software begünstigt diese Entwicklung. Es ist ein Wechselspiel, das aber nur dann erfolgreich sein wird, wenn sich ein Kulturbetrieb nicht darauf beschränkt, Social Media für die externe Kommunikation einzusetzen. Kulturbetriebe, die sich als innovativ beschreiben, sollten damit keine Probleme haben.

Post

Leadership durch Microblogging: Hier twittert der Chef

Leave a reply

Microblogging
© Gerd Altmann/Shapes:AllSilhouettes.com / Pixelio

Wenn wir von Social Media in Kultureinrichtungen sprechen, geht es uns meist um die externe Kommunikation. Die Aussicht, die eigene Sichtbarkeit zu erhöhen und neue KundInnen bzw. im Kulturbereich BesucherInnen zu gewinnen, ist verlockend. So toll die Konzepte und Strategien dann aussehen, meist gelingt es nicht, sie auch umzusetzen. Einer der Gründe: Die interne Kommunikation funktioniert immer noch nach den alten Regeln. Synergieeffekte bleiben so aus und die Wahrscheinlichkeit, dass der erste Elan schnell nachlässt, ist groß.

Warum also nicht auch intern auf Social Media setzen und zum Beispiel in der internen Kommunikation auf ein Microblogging-Tool setzen? Zu den Vorreitern gehört Yammer, das 2008 als Microblogging-Dienst startete und heute firmeninterne soziale Netzwerke anbietet. Im letzten Jahr wurde das Unternehmen von Microsoft übernommen, das gerade dabei ist, das Angebot in seine Cloud-Dienste zu integrieren. Interne Microblogging-Dienste lassen sich auf die verschiedenste Weise nutzen, das Team des in Berlin ansässigen Enterprise-Microblogging-Dienst swabr hat in einem Blogpost 20 Anwendungsfälle zusammengefasst.

Meist geht es dabei – die Beispiele in dem Beitrag zeigen es – um die interne Zusammenarbeit der MitarbeiterInnen. Einen Schritt weiter geht Mike Strand in seinem bereits 2010 verfassten Blogpost „Micro-Leadership Through Enterprise Microblogging: A Modern View On Managing Bureaucracy„, in dem er von den Führungskräften fordert, Microblogging auch als ein Instrument im Bereich Leadership einzusetzen.

Bei der Nutzung von Microsofts internem Microblogging-Dienst fiel ihm auf, dass die Führungskräfte dort zwar angemeldet waren, aber nie etwas veröffentlichten. Einige von ihnen, so berichtet er, hatten mehrere 1.000 Follower und ohne ihr Zutun stieg die Zahl ihrer Follower immer weiter an. Strand führt dies darauf zurück, dass die MitarbeiterInnen an der Kommunikation mit ihren Führungskräften interessiert sind und gerne deren Meinungen und Ansichten erfahren würden. Für Strand ist das eine verpasste Chance, denn die direkte Kommunikation kann auch dazu führen, über die Information hinaus die Motivation der MitarbeiterInnen zu erhöhen.

Strand möchte den Führungskräften gar nicht vorwerfen, sie würden nicht mit ihren MitarbeiterInnen kommunizieren. Natürlich teilen sie ihre Ansichten und Visionen mit ihren Angestellten. Allerdings nutzen sie dafür meist die Email. Und oft werden die EmpfängerInnen darin aufgefordert, ihre Meinungen kund zu tun und Vorschläge zu machen, was man besser machen könnte. Den Erfolg solcher Aufrufe kennen wir alle, nur die wenigsten werden dieser „Einladung“ folgen, was für Strand bedeutet:

„An over-reliance on email may be a missed leadership opportunity within enterprises because email does not naturally lend itself to interaction, conversation, and action.“

Da die Anzahl der Zeichen beim Microblogging begrenzt ist, lassen sich natürlich nur kurze Statements veröffentlichen. Strand glaubt aber dennoch, dass sich auf diese Weise Visionen vermitteln und MitarbeiterInnen motivieren lassen. Micro-Leadership nennt er seinen Ansatz und bringt dafür Beispiele, wie das seiner Ansicht nach aussehen könnte. So lassen sich etwa auf diese Weise Teams, die nicht vor Ort arbeiten, sehr viel leichter erreichen als etwa über Videokonferenzen. Viel wichtiger ist aber, so denke ich, das, was Strand als „share the leadership mindset“ beschreibt. Führungskräfte beschäftigen sich ausführlich damit, ihr Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten und die geeigneten Maßnahmen und Strategien zu entwickeln. Leider fehlt ihnen meist die Zeit, um ihr erworbenes Wissen weiterzugeben, schreibt Strand, zumindest in Form von Links, wenn die Zeit nicht reicht.

Aber auch die anderen Vorschläge, die Strand macht, passen gut in jedes Unternehmen bzw. in jeden Kulturbetrieb. „Leading begins with listening“ schreibt Strand beispielsweise und fordert Führungskräfte auf, sich mit den veröffentlichten Inhalten zu beschäftigen. Statt eine unternehmensweite Befragung der MitarbeiterInnen zu starten, sollten sie sie einfach um Feedback über den Microblogging-Kanal bitten.

So ganz neu ist dieses Thema nicht, große Unternehmen wie Siemens nutzen solche Kanäle schon seit Jahren und auch Mike Strand weist in seinem Beitrag auf Beispiele hin. Für den Kunst- und Kulturbereich ist dieses Thema aber noch sehr neu. So neu, dass die meisten Twitter noch nicht mal für die externe Kommunikation einsetzen.

Es wird Zeit, sich darüber Gedanken zu machen, denn der interne Einsatz sozialer Technologien garantiert zwar nicht den Erfolg in der externen Kommunikation. Aber er erhöht die Erfolgsaussichten und verspricht Synergieeffekte. Wenn die MitarbeiterInnen intern mit Hilfe eines Microblogging-Dienstes kommunizieren, muss man ihnen zumindest nicht den Sinn und Zweck von Twitter erklären. Schon das wäre ein erster wichtiger Schritt.

Post

Rezension: Leadership im Kulturbetrieb (Armin Klein)

18 comments

Das neueste Buch von Armin Klein „Leadership im Kulturbetrieblag schon seit einiger Zeit auf meinem Schreibtisch. Nun habe ich die Ferienzeit genutzt und die knapp 150 Seiten gelesen. Müsste ich das Buch auf Twitter vorstellen, wo der Platz ja begrenzt ist, würde ich gleich den allerersten Satz wählen:

„Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer Kultureinrichtung sind ihr wichtigstes Potenzial“,

heißt es dort. Wenn sich die Führungsetagen (nicht nur im Kunst- und Kulturbereich) das zu Herzen nehmen, hat das Buch seinen Hauptzweck wohl schon erfüllt. Noch leben wir, was das Thema Leadership angeht, in der Vergangenheit, wie Armin Kleins Blick zurück in die Geschichte der klassischen Organisationstheorie zeigt. Klein skizziert in den ersten Kapiteln eine Entwicklung, die eigentlich schon lange abgeschlossen sein sollte. Die Organisation als Maschine, in der der einzelne Mensch zu funktionieren hat, ist eigentlich eine Sichtweise, die sich im Zeitalter der Industriellen Revolution herausgebildet hat. Die Arbeitsteilung, die diese Epoche auszeichnet und zur Entwertung des Individuums geführt hat, ist auch ein wichtiges Element des bürokratischen Systems. Auf wenigen Seiten beschreibt Klein die Herausbildung einer Struktur, die auch als maschinenartig beschrieben werden kann. Gut gefällt mir, dass er dabei nicht in den Chor derer einfällt, die die Bürokratie als seelenloses Monster verdammen, sondern gleichzeitig auch auf die Verdienste hinweist, denn es werde, so Klein, häufig übersehen,

„dass die Schaffung bürokratischer Organisationen in ihrer Entstehungszeit zweifelsohne ein höchst aufklärerischer, ja revolutionärer Akt war“.

Wer in solchen Strukturen arbeiten musste, der hatte zu funktionieren, was natürlich genau kontrolliert wurde. Erst im Laufe der Zeit machte man sich darüber Gedanken, wie die Rahmenbedingungen zu verändern seien, um die Arbeit erträglicher zu machen und so bessere Leistungen zu erzielen. Armin Klein beschreibt verschiedene Motivationstheorien, die dazu dienen sollten, mehr aus den Arbeitern herauszuholen.

Die klassische Organisationstheorie beruhe, so fasst Klein zusammen, auf einem mechanistischen Weltbild, das Ende des 19., Anfang des 20. Jahrhunderts durchaus seine Berechtigung gehabt haben mag. Unserer heutigen komplexen Welt könne sie aber nicht gerecht werden. Viele Kulturbetriebe verfügen noch heute über eine bürokratische Organisationsform, die, so Klein, ungeeignet ist, die Herausforderungen und Probleme von vor allem öffentlichen Kultureinrichtungen zu lösen.

Zurück zur Geschichte: erst Ende der 1930iger Jahre stellte Chester I. Barnard einen völlig neuen Ansatz vor, der die Organisation als ein kooperatives System ansah. Er leitete damit eine Entwicklung ein, an deren Ende nicht mehr die Organisation als Struktur das dazu passende Rollenverhalten vorgab, sondern das Individuum im Mittelpunkt stand. Das Kapitel „Die Organisation als Institution“ ist nicht ganz leicht zu lesen, klar ist aber, dass es mit der reinen Zweckorientierung vorbei ist. Über das Konzept der Organisationskultur gelangt Klein dann zur „lernenden Kulturorganisation“, die über ständige Lernprozesse ihr Wissen permanent erweitert. Vor allem dem Chris Argyris und Donald A. Schön zugeschriebenen Konzept der lernenden Organisation widmet sich Klein ausführlich und liefert so Anregungen, sich auch über das Buch hinaus mit der Materie zu beschäftigen.

Wer dieses Kapitel liest, kann nachvollziehen, warum Klein davon überzeugt ist, dass der systemische Ansatz für Kulturbetriebe der richtige ist. Was aber bedeutet das für das Thema Leadership? Wie „führt“ man eine Organisation unter der Prämisse, „die Menschen wollen einen Beitrag leisten und man kann ihnen dies zutrauen“ (Zitat Chris Argrys)?

Die von ihm zusammengetragenen Merkmale einer permanent lernenden Organisation machen dann deutlich, wie weit wir davon noch entfernt sind. Da heißt es unter anderem:

„Lernende Organisationen lösen sich zunehmend von dem Steuerungsinstrument Organisationsstruktur und hier insbesondere von der Hierarchie.“

Wer weiß, wie Kulturbetriebe „organisiert“ sind, weiß, wie schwierig das ist. Aber genau deshalb ist in meinen Augen die theoretische Herleitung so wichtig, bietet sie doch den Rahmen für das, was Klein dann im Praxisteil vorschlägt.

Ausgehend von der Frage, was „Führung“ in diesem Kontext bedeutet, betrachtet Klein eingangs des zweiten Teils seines Buches Führung unter verschiedenen Gesichtspunkten:

  • Führung als „Steuerung“ der Kultureinrichtung
  • Führung als Führereigenschaft
  • Führung als Beeinflussungsprozess
  • Führung als Managementsystem

Was aber ist nun das beste Führungssystem? Zwar schreibt Klein, dass es das nicht gebe,

„geht man allerdings von dem normativen Ziel aus, möglichst alle Mitarbeiter in den Prozess der Organisationsgestaltung und Zielerreichung einzubinden, um das Ideal einer zukunftsorientierten, „lernenden Kulturorganisation“ zu realisieren, so ist sicherlich das Management by Objectives, also die Führung nach Zielvereinbarung bzw. längerfristig gesehen das Management by Systems zu dessen Realisierung am ehesten geeignet“.

Es gehe also um ein Managementprinzip, das das Individuum Verantwortung übernehmen lässt, gleichzeitig aber dafür sorgt, das alle an einem Strang ziehen. Gefordert ist ein dynamisches Gleichgewicht zwischen der Freiheit des Einzelnen und den Zielen des Unternehmens. Diese Ziele sollten gemeinsam erarbeitet werden und finden ihren Niederschlag in Vision, Mission und strategischem Leitbild. Zwar handelt Klein das Thema auf weniger als zwanzig Seiten ab, allerdings liegt hierin wohl der Kern der praktischen Umsetzung von Leadership. Wer hier nicht seine Hausaufgaben macht, wird seine Defizite wohl spätestens bei den Zielvereinbarungen spüren. Im Kapitel „Zielvereinbarungen als Steuerungs- und Führungsinstrument“ zeigt Klein, wie sich der Kulturbetrieb einen Rahmen zimmern, kann, der das von ihm favorisierte Management by Objectives bzw. Management by Systems möglich macht.

Auch hier gilt wieder: wer sich die Gegenüberstellung der zwei Ansätze „traditionelle Steuerung“ und „Steuerung mit Zielvereinbarungen“ anschaut, wird feststellen, wie weit der Weg noch für die meisten Kulturbetriebe ist. Wenn Sie sich aber in diese Richtung entwickeln wollen, dann finden Sie in diesem Kapitel sehr hilfreiche Informationen und Hinweise. Eine Handlungsanleitung bzw. Checklisten, die sich wahrscheinlich so mancher hier wünschen würde, enthält das Buch aber nicht. Dank der vielen Fragen, die Klein hier formuliert hat, werden Sie aber in die richtige Richtung gelenkt. Im Sinne des Anspruchs dieses Buches wären Checklisten aber auch der falsche Weg, denn wie gesagt: den „richtigen“ Weg für Kulturbetriebe gibt es nicht.

Abgerundet wird das Buch mit einem eigenen Kapitel zum Thema Konfliktmanagement. Wer den Menschen und nicht die Struktur in den Vordergrund stellt, wird das Wissen um die Entstehung und das Lösen von Konflikten dringend brauchen. Wirkliche Unterstützung erfährt man auf den knapp zehn Seiten allerdings nicht, vielleicht dient es eher als Appetizer, um sich eingehend mit dem Thema zu beschäftigen. Wobei man zugeben muss: Literatur zum Thema Konfliktmanagement gibt es ja genug.

Armin Klein hat mit seinem Buch eine Vorlage geliefert, die die Kulturbetriebe nicht nur annehmen können, sondern es wahrscheinlich müssen, so sie die nächsten Jahre heil überstehen wollen. Die Welt ist zu komplex geworden, um den daraus resultierenden Herausforderungen mit Organisationsmodellen aus dem Zeitalter der Industriellen Revolution zu begegnen. Es lohnt sich also, einen oder mehrere Blicke in das Buch zu werfen.

Post

„Managers and Leaders: Are they different?“

6 comments

Als ich vor einigen Tagen über den Leader als sozialen Architekten geschrieben habe, kritisierte Christian Holst berechtigterweise in einem Kommentar die unpräzise Verwendung der Begriffe Management, Leadership und Führung. Nun hat George Ambler auf seinem Blog The Practice of Leadership noch einmal nachgelegt und sich die Frage gestellt, ob Leader und Manager wirklich so unterschiedlich sind?

Ambler ist der Meinung, dass es wichtig sei, zwischen Management und Leadership zu unterscheiden, um das eigene Verhalten immer wieder hinterfragen zu können. Was aber sind die Unterschiede?

Ambler zitiert Warren Bennis, der in seinem Buch „On Becoming a Leader “ die Unterschiede so beschrieben hat:

  • „The manager administers; the leader innovates.
  • The manager is a copy; the leader is an original.
  • The manager maintains; the leader develops.
  • The manager focuses on systems and structure; the leader focuses on people.
  • The manager relies on control; the leader inspires trust.
  • The manager accepts reality; the leader investigates it.
  • The manager has a short-range view; the leader has a long-range perspective.
  • The manager asks how and when; the leader asks what and why.
  • The manager has his or her eye always on the bottom line; the leader has his or her eye on the horizon.
  • The manager imitates; the leader originates.
  • The manager accepts the status quo; the leader challenges it.
  • The manager is the classic good soldier; the leader is his or her own person.
  • The manager does things right; the leader does the right thing.“

Nicht nur für Ambler ist diese Auflistung eine großartige Hilfe, über das eigenes Verhalten nachzudenken. Wo sehen Sie sich? Auf der linken oder auf der rechten Seite?

Wahrscheinlich werden Sie sich nicht festlegen können und sich manchmal mehr als Manager, dann wieder mehr als Leader sehen. Auch Ambler ist der festen Überzeugung, dass es des Managers und des Leaders bedarf, um erfolgreich agieren zu können:

„The fact is that leadership and management are both important, they are two distinctive systems of action, both are necessary, each seek to do different things.“

Ambler weiter:

„In the end, we need to be good at leading first and managing second, the what and why ….. then……. the how and the when!

Auf dieser Grundlage stellt Ambler uns zwei Fragen, über die wir nachdenken sollen:

„Where are you find yourself spending the majority of your time? Managing or leading?

Given that most organisations are „over managed and under led“, What two management tasks can delegate this week? What two leadership behaviour do you need to focus on and improve this week?“

Damit lässt sich, denke ich, hervorragend arbeiten. Als theoretisches Unterfutter liefert Ambler außerdem noch einen Hinweis auf einen Artikel von Abraham Zaleznik mit, in dem sich dieser die Frage stellt: „Managers and Leaders: are they different?“ Er ist zwar schon mehr als 30 Jahre alt, aber absolut lesenswert!

Post

Der Leader als sozialer Architekt

3 comments

Wie oft scheitern Projekte daran, dass die Projektleitung ihre Führungsfunktionen nicht wahrnimmt? Und wie oft hören wir von Unternehmen, in denen der Chef den Anforderungen nicht genügt? Was erfolgreiche Leader auszeichnet, habe ich vor einigen Monaten in einem Blogeintrag zusammengefasst. Aber was verstehen wir eigentlich unter Leadership?

„Leadership reicht über die Beeinflussung und Führung Einzelner hinaus und beschreibt ein Bündel von Fähigkeiten und Haltungen, die erforderlich sind, Mitarbeitern Ausrichtung und Orientierung zu geben. Leadership bedeutet Visionen und Ziele zu entwickeln, Menschen dafür zu begeistern und – wenn notwendig – auch die Unternehmenskultur in diese Richtung zu gestalten.“

Das schreibt Katharina Fischer-Ledenice, Geschäftsführerin des Hernstein International Management Instituts, in ihrem Beitrag „Leadership Macht Sinn“ (S.4ff), der anlässlich des gleichnamigen Symposiums 2006 veröffentlicht worden ist.

In eine etwas andere Richtung geht George Ambler im Beitrag „Leader as social architect“ auf seinem Blog „The Practice of Leadership“. Er beruft sich dabei auf Peter Block, der in seinem Buch The Answer to How Is Yes den Leader als sozialen Architekten beschreibt:

„The social architect’s task is to create the space for people to act on what matters to them.“

Die dafür notwendigen Fertigkeiten listet Ambler in seinem Blogeintrag auf:

  1. Convening: Die soziale Architektur ist das Fundament. Es geht darum, dass die Menschen zusammenkommen. „The future is created as a collective act…… The fundamental tenet of social architecture is that the way people gather is critical to the way the system functions“, merkt Block dazu an. Stattdessen, so Ambler betrachten wir die Zusammenkünfte bzw. Meetings als notwendiges Übel. Das ist grundfalsch, denn nicht die einzelne Führungsperson entscheidet, was in Zukunft zu geschehen hat, sondern die Schritte werden gemeinsam besprochen.
  2. Naming the question: Leader haben die Aufgabe, die richtigen Fragen zu stellen. „The social architect has an obligation to define the context, or the playing field, and then define the right questions, at least to start with“, meint Block. Erst wenn die richtigen Fragen richtig gestellt sind, macht es Sinn, sich über Lösungen Gedanken zu machen.
  3. Initiating new conversations for learning: Block schreibt dazu: „To sustain the habitability of a social system we must initiate new conversations and manage the airspace so that all voices stay engaged with each other.“ Lernen geschieht aus dem Gespräch heraus. Die Aufgabe des Leaders ist es, diese Gespräche in Gang zu bringen und den Raum für sie zu schaffen.
  4. Sticking with strategies of engagement and consent: „“…dialogue itself is part of the solution…. Commitment and accountability cannot be sold. They have to be evoked, and evocation comes through conversation“, meint Block dazu. Ambler ist davon überzeugt, dass Organisationen sich im Endeffekt nur durch Gespräche verändern können.
  5. Designing strategies that support local choice: Auch hier sieht Block den Leader nur in der Rolle des „Enabler“: „If our intent is to create a social system that people want to inhabit then the social architect’s job is to demand that the inhabitants join in designing the system.“ Das heißt, alle gemeinsam müssen das Haus bewohnen.

Wenn ich mir diese fünf Punkte anschaue, dann heißt Leadership nicht so sehr, die Führung zu übernehmen, sondern eher Impulse zu setzen. Fast könnte man sagen, der Leader ist eine Art Coach, der das Organisations- oder Projektgebilde mit sozialen Strukturen versieht, in denen dann alle gemeinsam versuchen, die angestrebten Ziele zu erreichen.

Das bedeutet aber auch, dass es gar nicht primär um „Managementwissen“ geht, sondern vielmehr um soziale Kompetenz. Leadership schafft den Rahmen, damit die MitarbeiterInnen oder das Projektteam die Räume ausfüllen können, die für sie geschaffen werden. Eigentlich ist das Social Web mit seinen Tools ideal für einen solchen Ansatz, oder?

Post

Was zeichnet erfolgreiche Leader aus?

1 comment

Wodurch zeichnet sich eigentlich erfolgreiches Leadership aus? Sind Leader diejenigen, die wissen, wo es lang geht? Haben sie eine starke Hand, um sich gegenüber den Anderen durchzusetzen oder sind sie das Resultat der Leadership-Programme, die die Unternehmen initiieren?

Das Gallup Management Journal hat zahlreiche Leader zu diesem Thema befragt. Herausgekommen ist eine Studie, die zeigt, was erfolgreiches Leadership ausmacht:

  1. visioning: Erfolgreiche Leader haben nicht nur einen Blick für die Zukunft, sondern können diese ihren MitarbeiterInnen auch entsprechend eindrucksvoll vermitteln. Sie schaffen es, gemeinsame Ziele zu entwickeln und diese gemeinsam in die Tat umzusetzen.
  2. values: Diese Leader zeigen und stehen zu ihren Werten:

    „By highlighting what is important about work, great leaders make clear what is important to them in life. They clarify how their own values — particularly a concern for people — relate to their work. They also communicate a sense of personal integrity and a commitment to act based on their values.“

  3. challenging experiences: Erfolgreiche Leader haben in entscheidenen Momenten ihres Lebens Erfahrungen gemacht, die eine Herausforderung für sie waren:

    „Confronting challenges produces beneficial effects for leaders. It accelerates their learning curve, stretches their capacity for high performance, and broadens their horizons about what is possible for an organization to achieve. „

  4. mentor: Mit Rat und Tat stehen den Leadern der Studie zufolge Mentoren zur Seite, die oftmals gar nicht aus dem Unternehmen kommen. Im Unterschied zu den Mentoring-Programmen der Unternehmen entstehen nach Angaben der Befragten solche Mentoring-Partnerschaften aus privater Initiative heraus.
  5. building an wide constituency: Neben dem engen Kontakt zu ihren Mentoren gelingt es erfolgreichen Leadern aber ganz generell, Rapport herzustellen, sowohl im Unternehmen als auch außerhalb. Darüber hinaus verstehen sie die Bedeutung von Netzwerken.
  6. make sense of experience: Auch ein interessanter Aspekt: Leader lernen aus ihren Fehlern und ihren Erfolgen. Und sie können Fragen stellen und Zuhören, besagt die Studie. Darüber hinaus zeichnen sie sich dadurch aus, dass sie mit Komplexität umgehen und die Dinge trotzdem einfach und verständlich darstellen können.
  7. know who they are: Eine der aufschlussreichsten Entdeckungen der Studie war es, dass Leader ihre Stärken und Schwächen (er)-kennen. Weiter heißt es:

„They don’t try to be all things to all people. Their personalities and behaviors are indistinguishable between work and home. They are genuine. It is this absence of pretense that helps them connect to others so well. „

In der Theorie klingt das alles relativ einfach und klar. Aber in der Praxis sind die Herausforderungen gewaltig. Aber Herausforderungen sind dazu da, dass man sie annimmt.

via The Practice of Leadership