Agiles Projektmanagement im Museumsbereich

Als ich vor einiger Zeit über agiles Projektmanagement geschrieben habe, beklagte ich mich darüber, dass es bis jetzt keine Beispiele aus dem Kunst- und Kulturbereich gibt. Jetzt bin ich fündig geworden und das sogar bei einem Projekt, das ich schon vor mehr als einem Jahr vorgestellt habe. Steve ist ein Forschungsprojekt und beschäftigt sich mit Social Tagging.

“Steve is a collaboration of museum professionals and others who believe that social tagging may provide profound new ways to describe and access museum collections and encourage visitor enagement with museum objects. Our activities include researching social tagging and museum collections; developing open source software tools for tagging collections and managing tags; and engaging in discussion and outreach with members of the museum community who are interested in implementing social tagging for their own collections.”

Auf der Konferenz “Museums and the Web 2008“, die vor wenigen Tagen in Kanada stattfand, wurde auch dieses Projekt präsentiert. Dabei ging es um die Frage, wie sich ein solches Forschungs- und Entwicklungsprojekt mit vielen Partnern organisieren und managen lässt? Im Abstract, das auf der Konferenzwebsite zur Verfügung steht, beschreiben Michael Jenkins, wie sie mit agilen Methoden das insgesamt zwei Jahre laufende Projekt zu managen versuchen.

Jenkins stellt anfangs fest, dass im Museumsbereich nicht alles planbar ist.

“Managing the unknowns of projects and budgets is a reality for most museum professionals, but delivering results that are on time and meet expectations is often a difficult task.”

Zwar ist Steve ein Forschungsprojekt, bei dem es zu einem Großteil um die Entwicklung von Software geht. Trotzdem ist es in meinen Augen ein wichtiger Schritt, um die Grundidee des agilen Projektmanagements weiter zu verbreiten und auch in anderen Bereichen anzuwenden. Denn ProjektleiterInnen, die mit diesem Ansatz ein Forschungsprojekt erfolgreich umgesetzt haben, werden ihre (positiven) Erfahrungen auch für andere Projekte nutzen.

Den Vorteil beschreibt Michael Jenkins, Autor des Papers so:

“agile methods directly address the roles of the customer in the planning and development process, as well as the probability of changes in assumptions and requirements that will undoubtedly occur in most projects.”

Wer wissen will, wie agiles Projektmanagement in der Praxis aussieht, sollte einen Blick in das Paper werfen. Gut gefällt mir, dass Jenkins am Ende aber auch darauf hinweist, dass diese Methode eine enorme Selbstdisziplin erfordert. Es ist nämlich nicht so, dass agiles Projektmanagement bedeutet, wir müssen nicht mehr planen. Nein, es wird nur anders geplant. Anders in dem Sinn, dass erstens alle Beteiligten permanent in die Prozesse eingebunden sind und zweitens Änderungen immer wieder möglich sind.