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Treffpunkt KulturManagement: Projekte agil planen und durchführen

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© leechonghyun ; Pixabay

Ist das klassische Projektmanagement heute eigentlich noch zeitgemäß? Lassen sich Projekte, die zum Teil über eine Zeitraum von mehreren Jahren geplant und realisiert werden, in ein so enges Korsett wie einen Projektstrukturplan zwängen? Diese Fragen habe ich schon vor drei Jahren in einem Blogpost gestellt und dabei Stefan Hagen zitiert, der in seinem Beitrag „Menschen-zentriertes Design trifft agiles Projektmanagement“ meinte, es gelte, klassisches und agiles Projektmanagement zu integrieren und zu kombinieren.

Alexander Mikula, der in seinem früheren (Arbeits)-Leben als IT-Experte auf den agilen Ansatz setzte und heute als Fotodesigner und Digital Artist im Kunst- und Kulturbereich tätig ist, wird beim nächsten Treffpunkt KulturManagement am 21. August 2013 um 9 Uhr zeigen, wie sich agiles Projektmanagement bei Vorhaben im Kunst- und Kulturbereich anwenden lässt. Vor allem bei kleineren Projekten würden die klassischen Strukturen und Methoden bei der Projektabwicklung von vielen als „unnatürlich“ empfunden und deshalb abgelehnt, meint er. Der agile Ansatz sei unkompliziert, brauche keine aufwändigen Tools und Metriken, und erlaube schnelles Reagieren auf sich ändernde Bedingungen. Dass das nicht heißt, planlos vorzugehen, wird er uns in seinem Impulsvortrag zeigen.

Ich freue mich auf seine Anregungen, da ich der Meinung bin, dass es auch im Kunst- und Kulturbereich an der Zeit ist, sich mit der Forderung von Stefan Hagen zu beschäftigen und den agilen Ansatz in die eigene Projektarbeit zu integrieren. Natürlich ergeben sich da eine Menge Fragen, zum Beispiel im Hinblick auf die Förderbedingungen. Aber genau für solche Fragen und sich daraus ergebende Diskussionen ist der Treffpunkt KulturManagement ja da. Ich freue mich, wenn Sie dabei sind und lade Sie herzlich zu Ausgabe 38 ein.

Über den Treffpunkt KulturManagement

Der Treffpunkt KulturManagement ist ein gemeinsames Onlineformat von Projektkompetenz.euKulturmanagement Network und derstARTconference. Die Teilnahme ist kostenlos, die Installation einer Software nicht notwendig. Es ist zwar kein Nachteil, wenn Sie über eine Webcam und ein Headset verfügen, aber da die Adobe Connect-Plattform, die wir für diese Veranstaltung nutzen, über einen gut funktionierenden Chat verfügt, reicht es, am Mittwoch, den 21. August, um 09 Uhr einfach diesen Link anzuklicken und dabei zu sein.

Wenn Sie sich über die bisherigen Veranstaltungen informieren wollen, können Sie das in unserem Treffpunkt KulturManagement-Wiki tun, dort finden Sie die Aufzeichnungen der bisherigen Online-Veranstaltungen. Der Treffpunkt KulturManagement ist darüber hinaus auch auf Facebook vertreten und wenn Sie schon vorab wissen wollen, wer alles am 21. August dabei sein wird, dann können Sie im bereits angelegten Event nachsehen und sich auch gleich selbst dort anmelden.

Hier noch einmal die wichtigsten Infos:

Treffpunkt KulturManagement
Termin: 21.08.2013 von 09:00 bis 10:00
Thema: Projekte agil planen und durchführen
Gast: Alexander Mikula

Zugang: http://proj.emea.acrobat.com/treffpunktkulturmanagement

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„Managers are like gardeners“

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Projekt ist nicht gleich Projekt. Das ist eigentlich eine Binsenwahrheit, aber wenn es darum geht, für die Planung und Umsetzung die richtige Vorgehensweise zu finden, dann wird aus der Binsenwahrheit schnell ein Problem. In vielen Fällen hilft einem das klassische Projektmanagement, in dessen Rahmen ich als Projektleiter in einem Team zusammenarbeite und über die verschiedenen Planungsphasen hoffentlich erfolgreich zum Ziel gelange.

Aber nicht immer funktioniert das so einfach. Zum Beispiel wenn es um das Thema Social Media geht. Es ist dabei wichtig, sowohl klar formulierte Ziele als auch entsprechende Pläne zur Erreichung dieses Ziels zu haben. Nachdem man diese Pläne meist nicht alleine umsetzt, hängt der Projekterfolg auch ganz stark von der Zusammenarbeit im Projektteam ab. Bei der Implementierung von Social Media in eine Organisation ist das meist nicht nur eine einzelne Person, sondern nach Möglichkeit sind alle MitarbeiterInnen daran beteiligt. In welcher Form arbeitet man in so einem Fall aber eigentlich zusammen? Wie setzt man so ein Projekt auf? Wie bindet man die MitarbeiterInnen ein und bildet so etwas wie ein Projektteam?

Auf diese Frage hat mich gestern Didier Goossens, der für die Social-Media-Aktivitäten der Philharmonie Luxemburg verantwortlich ist, mit seinem Kommentar gebracht. Er beschreibt darin, wie schwierig es ist, die KollegInnen miteinzubeziehen und nennt als möglichen Grund, warum das nicht funktioniert, Angst. Nun kann man natürlich sagen, die Angst lässt sich überwinden, indem man versucht, die Ursachen dafür herauszufinden. Vielleicht schafft man das Problem auch aus der Welt, in dem man die Begeisterung für Social Media bei den KollegInnen weckt und so die Angst vergessen lässt.

Aber unter Umständen ist es auch ein strukturelles Problem. Wie ist ein Unternehmen organisiert und wie geht es das Thema Social Media an? Wie groß ist die Verantwortung derer, die da plötzlich als MitarbeiterInnen zum Sprachrohr ihres Unternehmens werden? In diesem Zusammenhang habe ich gestern im Projektmanagement Blog von Stefan Hagen den Hinweis auf diese Präsentation von Jurgen Appelo gefunden:

Auf Folie 8 heißt es unter der Überschrift: „Managers are like Gardeners“:

„They let self-organization (anarchy) do useful work while steering the system toward valuable results.“

Und auf Folie 16:

„Empowerment is implementing distributing control by delegating authority.“

Ich habe die Folien erst gestern Abend entdeckt und bin gerade dabei, mir den Inhalt der gesamten Präsentation zu erarbeiten. Für mich stellt sich im Kontext dieser zwei Aussagen die Frage, ob hier nicht der Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung von Social Media liegt? Kann es sein, dass einer der Schlüsselfaktoren die Organisationskultur des Unternehmens ist und wir ein Führungsverhalten brauchen, das in die Richtung geht, die George Ambler in seinem Beitrag „Leader as social architect…“ beschreibt? Ist der „social architect“ so etwas ähnliches wie der von Jurgen Appelo als Gärtner bezeichnete Manager?

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Von fehlendem Geld und reichlich vorhandenen Geschichten

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© Stefanie Junker ; Pixelio

Neue Chance, neues Glück! Gilt das auch für den Kunst- und Kulturbereich? Die Vorzeichen verheißen eher nichts Gutes, wenn man sich die finanzielle Situation der öffentlichen Haushalte vor Augen führt. Immer wieder hat es in den letzten Monaten Berichte darüber gegeben, dass Kultureinrichtungen schließen müssen. Ob Museum, Theater oder Orchester, je abhängiger ein Kulturbetrieb von der öffentlichen Hand ist, desto größer die Gefahr, dass das vorhandene Geld nicht mehr reicht und entsprechende Konsequenzen gezogen werden müssen.

Dieser Bedrohung sind sich die Kulturbetriebe bewusst und haben schon in der Vergangenheit versucht, gegenzusteuern. Etwa durch eine intensive Zusammenarbeit mit Unternehmen. So konnten laut einer Studie der Agentur Causales die Kultureinrichtungen in den letzten drei Jahren ihre Einnahmen aus dem Sponsoring verdoppeln. Aber noch stammen erst 13 Prozent der benötigten Mittel aus dieser Quelle. Die Suche nach neuen Geldquellen geht also weiter bzw. muss intensiviert werden.

Für mich ist das Grund genug, mich in diesem Jahr intensiv mit dem Thema Kulturfinanzierung zu beschäftigen. Welche Möglichkeiten gibt es, über das fertige Produkt hinaus Einnahmen zu generieren? Wie so etwas aussehen könnte, hat Jörn Borchert in seinem Beitrag „Restauratorinnen über die Schulter schauen – im Wallraf geht’s“ im Blog „Ideenbörse für das Kulturmarketing“ beschrieben. Gregor Hopf hat sich in seinem Vortrag auf der stART10 mit Online-Geschäftsmodellen beschäftigt und sie hinsichtlich ihrer Relevanz für den Kunst- und Kulturbetrieb untersucht (mehr dazu dann im Tagungsband der stART10, der im Frühjahr 2011 erscheinen wird). Noch einen Schritt weiter geht Chris Ashworth, der schon im Oktober 2009 in einem Blogpost ein neues Modell zur Theaterfinanzierung entwickelt hat.

Große Chancen für Kultureinrichtungen sehe ich im Bereich Social Media, denn niemand hat mehr Geschichten zu erzählen als der Kunst- und Kulturbereich. Kunst und Kultur haben hier allen anderen Branchen etwas voraus und sollten den Vorteil, über hochwertigen Content zu verfügen, nutzen. Wie aber lässt er sich zu Geld machen? Viele Kultureinrichtungen sind mittlerweile im Social Web angekommen, nutzen das Potenzial aber bei weitem noch nicht aus (siehe dazu die von Ulrike Schmid erstellte Studie). Einen möglichen Weg hat Frank Tentler in seinem heutigen Blogpost „Transmedia – alles bleibt anders“ aufgezeigt. Er sieht die Zukunft im multimedialen Erzählen von Geschichten, d.h. die Inhalte müssen in verschiedenen Formaten aufbereitet und über die verschiedenen Kanäle kommuniziert und angeboten werden.

Auch die stART11 wird sich mit dem Thema Storytelling beschäftigen, weil wir davon überzeugt sind, dass es mit Hilfe multimedial erzählter Geschichten gelingen kann, das Social-Media-Marketing mit Leben zu füllen. Daher wird Transmedia Storytelling das zweite Thema sein, mit dem ich mich in diesem Jahr ausführlich beschäftigen werde. Wer solche Projekte realisieren möchte, wird auf dem Weg, der dabei zu gehen ist, vielen Unwägbarkeiten begegnen. Zum Beispiel weiß niemand, in welche Richtung sich Plattformen wie Trailmeme oder Storify, die uns dabei unterstützen wollen, Geschichten zu erzählen, entwickeln bzw. ob nicht ganz neue Angebote auf den Markt kommen?

Das heißt, wir haben es hier mit vielen Unwägbarkeiten zu tun, nicht nur in technologischer Hinsicht, denn niemand von uns weiß, ob die verschiedenen Konzepte wie geplant aufgehen. Vielleicht interessiert eine Geschichte nicht so, wie wir uns das vorgestellt haben oder ein Format erweist sich als untauglich, um die Inhalte zu kommunizieren. Hier schlägt die Stunde des agilen Projektmanagements, denn das Vorhaben über einen längeren Zeitraum minutiös zu planen, wird sich als unbrauchbar erweisen. Frank Tendler hat in einem seiner Beiträge ziemlich exakt die Aufgaben des externen Projektbegleiters beschrieben. Zwar taucht darin der Begriff agiles Projektmanagement nicht auf, aber genau dieser Ansatz ist, denke ich, am ehesten geeignet, um der Komplexität eines solchen Vorhabens gerecht zu werden. Wie funktioniert das genau und worauf ist bei solchen Projekten zu achten? Mit genau solchen Fragen werde ich mich unter dem Oberbegriff agiles Projektmanagement in diesem Blog und natürlich in meiner täglichen Arbeit beschäftigen.

Kulturfinanzierung, Storytelling und agiles Projektmanagement, das sind die drei Themenfelder, auf die ich mich dieses Jahr konzentrieren werde. Leicht abgewandelt greife ich so eine Idee von Chris Brogan auf, der mit jeweils drei Begriffen in ein neues Jahr geht und sich von ihnen leiten lässt. Für mich steckt in diesen drei Bereichen ein gewaltiges Potenzial, um den Herausforderungen in Kultur und Kultur, und damit auch im Kulturmanagement, begegnen zu können. Ob ich mit meinen Mutmaßungen richtig liege, werden die nächsten 362 Tage zeigen.

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Projektplanung: „Iterate your plan“?

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Wir alle wissen, dass der Weg von der künstlerischen Idee zum fertigen „Produkt“ ein langer  sein kann, der mit jeder Menge Unwägbarkeiten gepflastert ist. Wer will schon wissen, wie lange es dauert, bis die MusikerInnen ein Stück so einstudiert haben, dass es aufführungsreif ist. Und wer kann garantieren, dass sich ein Theaterstück auch wirklich innerhalb von vier Wochen in Szene setzen lässt? Suche ich für mein Vorhaben um eine Förderung an, dann muss ich das aber wissen, denn die Fördergeber verlangen von mir einen Zeitplan, der nicht nur alle Arbeitspakete enthält, sondern auch dokumentiert, wie viel Zeit für jedes von ihnen benötigt wird.

Vor einiger Zeit habe ich schon mal in einem Blogpost gefragt, ob die klassische Projektplanung im Kunst- und Kulturbereich wirklich Sinn macht? Natürlich stellt sich die Frage nicht nur in Kunst und Kultur, Stefan Hagen hat ganz generell Zweifel, ob das klassische Projektmanagement in unserer so dynamischen Welt überhaupt noch ohne Anpassungen anwendbar sei? Nicht nur er ist der Ansicht, dass hier agile Ansätze gefragt sind. „Iterate your plans“ schreibt beispielsweise Andrew Filev in seinem Blogpost „Tips and Tricks for Smart Project Planning“ und hält darin fest, dass das klassische Projektmanagement davon ausgehe, dass ein Projektvorhaben inklusive aller darin enthaltenen Arbeitspakete vorhersehbar sei. Dass dem in der Regel nicht so ist, weiß, wer über Projekterfahrung verfügt.

„Iterate your plans“, das heißt, das Vorhaben besteht aus einer ganzen Reihe von Planungs- und Entwicklungszyklen, die von begrenzter Dauer sind, Filev spricht von zwei bis vier Wochen. Natürlich wird das Projekt geplant, aber die Konzentration richtet sich auf den gerade laufenden Zyklus und erlaubt dem Projektteam die permanente Überprüfung des Projektfortschritts und zeitnahe Rückmeldungen von Kunden und Stakeholdern, wie Filev in seinem Beitrag ausführt. Die Vorteile liegen für ihn auf  der Hand:

„With iterative planning, portions of the project are delivered on a regular, frequent basis. (…) Iterations make your schedule more realistic and allow you to better ensure your project’s success, as well as its delivery on time and on budget. Even with more traditional waterfall projects, opportunities to break down deliverables into stages can provide iterative benefits to the stakeholders and reduce overall project delivery risk.“

Ist dieser Ansatz für den Kunst- und Kulturbereich interessant? Die Frage lässt sich nicht so leicht beantworten. Auf SoundCloud etwa schicken mir KünstlerInnen immer wieder mal erste Entwürfe ihrer Musikproduktionen. Previews, Bruchstücke, die unter Umständen nur eine Minute lang sind. Sie hoffen auf das Feedback der UserInnen und können deren Rückmeldungen in die weitere Produktion einfließen lassen.

Wie sieht es im Bereich der geförderten Kunst aus? Das erste Problem besteht wohl darin, dass das Projekt erst geplant und dann eingereicht werden muss. Ohne das Wissen um alle Arbeitspakete, den damit verbundenen Aufwand und die daraus entstehenden Kosten werde ich nicht wissen, wie viel Geld ich vom Fördergeber benötige.  So lange ein Fördergeber eine detaillierte Planung verlangt, ist der agile Ansatz eigentlich kein Thema. Leider, denn all zu oft erweisen sich die Planungen als unrealistisch.

Auf der anderen Seite sind aber vor allem die fehlenden Geldmittel häufig das Problem. Der agile Ansatz würde dieses Problem noch verstärken, wenn nicht von Anfang an die Kosten klar sind und deren Finanzierung geklärt ist. Stefan Hagen konstatiert, dass wir eine Kombination aus klassischem und agilem Projektmanagement brauchen. Da hat er bezogen auf Kunst und Kultur wohl Recht, zumindest so lange das derzeitige Fördersystem Bestand hat. Das ist aber ein anderes Thema.

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Klassisches Projektmanagement in Kunst und Kultur: Passt das noch zusammen?

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Ist ein Kunstwerk planbar bzw. weiß eine KünstlerIn schon im Voraus, auf welchem Weg am Ende welches Kunstwerk entstehen wird? Einige Boygroups im Musikbusiness wurden zwar am Reißbrett entworfen, was nahelegt, dass ihr Erfolg vorprogrammiert war. Allerdings hat das nur in einigen wenigen Fällen geklappt, darauf verlassen konnte sich niemand. Auf der anderen Seite wiederum gab (und gibt) es Künstler wie z.B. George Tabori, bei denen zu Beginn der Probenarbeiten niemand weiß, was am Ende herauskommen wird.

Halten wir also fest, dass ein Kunstwerk in der Regel nicht planbar ist. Umso erstaunlicher ist es, wenn man sich das Antragsprozedere im Bereich der öffentlichen Förderungen ansieht. Um an diese Gelder zu kommen ist es nötig, „das Projekt“ sehr detailliert zu planen. Auf EU-Ebene geht das sogar soweit, dass ich bei bei der Einreichung schon heute angeben muss, wann ich in zwei Jahren mit wem an welchem Tag nach z.B. Lissabon zu einem Meeting der Projektpartner fliegen werde und was das kosten wird. Das klingt jetzt besonders absurd, aber seien wir ehrlich, auch die Fördergeber auf Bundes-, Landes- und Gemeindeebene wollen sehr genau wissen, was da am Ende herauskommt und vor allem, was das kostet.

Kann das wirklich gutgehen? Ich vermute heftiges Kopfschütteln bei Ihnen, behaupte aber, dass es in der Praxis recht häufig funktioniert. Warum? Kunst- und Kulturbetriebe sowie KünstlerInnen haben sich arrangiert mit dem System. Man plant ein Projekt, sucht um Förderung an, erhält eine Zusage und dann wird das Projekt „exekutiert“. Änderungen sind nicht möglich, weil laut Fördervertrag nicht vorgesehen. Wer sein Vorhaben mit Hilfe der gängigen Tools geplant hat, kann nun seine einzelnen Arbeitspakete abarbeiten. Das ist nicht besonders spannend oder innovativ, aber dafür erspart man sich jede Menge Ärger mit den Geldgebern.

Es geht mir nicht darum, den Fördergebern Vorwürfe zu machen, schließlich funktionierte Projektmanagement über Jahrzehnte genau nach diesem Prinzip. Das Vorhaben wurde geplant und dann wurden die geplanten Arbeitsschritte abgearbeitet. Je genauer man geplant hatte, desto leichter fiel einem die Umsetzung. Bei vielen Projekten ist das auch heute noch so, allerdings gibt es eine zunehmende Zahl von Vorhaben, wo das nicht mehr funktioniert.

Deshalb setzt man im Bereich der Softwareentwicklung immer häufiger auf agiles Projektmanagement (siehe dazu mein Blogpost „Agiles Projektmanagement„), einen Ansatz, bei dem iterativinkrementell vorgegangen wird.

„Eines der ‚heißesten‘ Themen im Projektmanagement ist aus meiner Sicht derzeit die sinnvolle Kombination und Integration klassischer und agiler Vorgehensweisen, Methoden und Techniken“,

schreibt Stefan Hagen in dem Beitrag „Menschen-zentriertes Design trifft agiles Projektmanagement“ auf seinem PM-Blog und konstatiert, dass das klassische Projektmanagement heute häufig nicht mehr 1:1 anwendbar sei. Andererseits könne man aber auch die Methoden des agilen Projektmanagement nicht beliebig anwenden, so Hagen weiter. In einer Präsentation, die er zu diesem Thema gefunden hat, stellt Maria Giudice eine Hybridform vor, die beide Ansätze zu integrieren versucht.

Eberhard Huber, der auf dem projekt (B)LOG agiles und klassisches Projektmanagement im Hinblick auf die Planung vergleicht, schreibt:

„In agilen Projekten wird nicht geplant – so lautet eines der Vorurteile. In agilen Projekten gibt es sehr wohl einen Plan, er hat lediglich eine geringere Reichweite und wird sehr häufig überarbeitet und schrittweise verfeinert.“

Klingt das nicht sehr nach einem künstlerischen Vorhaben, bei dem man auch nur grob die Richtung kennt und sich dann langsam vortastet und im Tun immer konkreter wird? Das heißt, die Grobplanung, die dem klassischen Ansatz folgt, liefert den Rahmen für das agile Feintuning. Oder wie es Huber formuliert:

„Ein grob ausgeführter Wasserfall liefert den Input für den Start der agilen Implementierung, die agile Implementierung liefert das Produkt zurück. Der klassische Grobplan ist der Rahmen in dem die agile Detail-Planung ablaufen kann.“

Das bedeutet aber: ich weiß nicht, wann und mit wem ich in zwei Jahren wohin fliegen werde und kann somit den Anforderungen nicht gerecht werden, die an mich gestellt werden, wenn ich etwa um eine EU-Förderung ansuchen möchte.  Nun kann man natürlich  fordern, dass die Fördergeber auf eine detaillierte Projektplanung verzichten, um so für die notwendige Flexibilität zu sorgen.

Das aber würde wahrscheinlich dazu führen, dass auf sorgfältige Planung verzichtet wird und Projekte dementsprechend planlos realisiert werden. Das kann es aber nicht sein, denn erstens handelt es sich hier um öffentliche Gelder und zweitens hat Eberhard Huber darauf hingewiesen, dass auch das agile Projektmanagement die Planung kennt. Ich würde behaupten, dass hier sogar sehr viel sorgfältiger geplant werden muss, allerdings lässt man dabei eine gewisse Flexibilität zu, was aber nicht mit Nachlässigkeit oder Sorglosigkeit verwechselt werden sollte.

Das heißt, beide Seiten müssen aufeinander zugehen, um ein entsprechendes Vertrauen entstehen zu lassen, das es ermöglicht, den Rahmen für Förderungen freier zu gestalten und so dafür sorgt, dass sich künstlerische Ideen frei entfalten und realisieren können. Keine leichte Aufgabe, aber im Moment sehe ich keine Alternativen dazu, denn die in der Überschrift gestellte Frage muss man eigentlich mit einem Nein beantworten.

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Projektmanagement und Kuchen backen

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Wir alle sind ja häufiger mit dem Managen von Projekten beschäftigt als uns das bewusst ist. Ob es der nächste Urlaub ist, der Umbau der Wohnung oder einfach nur ein Kindergeburtstag, in allen Fällen lassen sich die Prinzipien des Projektmanagements anwenden und meist wenden wir sie auch (hoffentlich) an.

Ich verwende oft auch das Beispiel des Kuchenbackens und war ziemlich entrüstet, als ich im Beitrag „Warum Projekte scheitern“ von Rolf F. Katzenberger folgenden Satz fand:

„Wir glauben, Projekte durchführen sei wie Pizzabacken (…).“

Wie? Kuchen- bzw. Pizzabacken soll nicht als Projekt zu verstehen sein? Die Auflösung liefert der zweite Teil seines Satzes:

„(…) dabei ähnelt es mehr dem Erfinden von Pizzarezepten.“

Wenn man bedenkt, dass ein Merkmal von Projekten die Einzigartigkeit ist, dann stimmt dieser Vergleich. Diese Einzigartigkeit ist logischerweise mit Ungewissheit verbunden, denn wir wissen nicht, was am Ende herauskommt. Sonst wäre es ja nicht einzigartig.

Damit ist der Boden bereitet für den agilen Ansatz, den Katzenberger einfordert, um das Scheitern von Projekten und die folgenden vier Fehler zu verhindern:

  1. „Wir halten Prozesse und Tools für wichtiger als Individuen und Interaktionen.
  2. Wir halten umfangreiche Dokumentationen für wichtiger als das funktionierende, brauchbare Ergebnis.
  3. Wir stellen den Verhandlungspoker über die stetige Zusammenarbeit mit dem Kunden.
  4. Wir befolgen lieber einen einmal festgelegten Plan als mutig und offen für Änderungen zu sein.“

In seinem lesenswerten Beitrag rät Katzenberger stattdessen:

„Bleiben Sie agil! Konzentrieren Sie sich auf Individuen und Interaktionen, funktionierende und brauchbare Ergebnisse, stetige Zusammenarbeit zwischen Kunde und Dienstleister sowie Mut und Offenheit bei Änderungen. Alles andere ist nicht unwichtig, aber nur untergeordnetes Mittel zum Zweck.“

Und da, ganz am Ende, ist der Satz, der mich aufatmen lässt und mir mein Beispiel des Kuchenbackens wieder gibt. „Mittel zum Zweck“ heißt, ich muss natürlich die Kunst des Kuchenbackens beherrschen, bevor ich dann mit den Experimenten beginnen, neue Rezepte erfinden kann. Ich muss wissen, wie man einen Hefeteig, einen Mürbteig oder einen Rührteig herstellt. Erst wenn ich damit keine Probleme mehr habe, bin ich in der Lage, kreativ zu sein und z.B. einen ganz neuen Kuchen zu backen. Einen, den ich noch nie gebacken habe, den ich aber nur backen konnte, weil ich das Grundwissen habe, um überhaupt jenseits der Kochrezepte experimentieren zu können.

Übertragen auf das Projektmanagement heißt das: ich muss mit den Tools, die mir das klassische Projektmanagement zur Verfügung stellt, umgehen können. Sie geben mir erst die Freiheit, die agilen Methoden anzuwenden. Agiles Projektmanagement ist demzufolge eine Weiterentwicklung des klassischen Projektmanagements und steht nicht unbedingt im Gegensatz dazu. Der Plan bleibt weiterhin wichtig, aber der Reiz besteht darin, auf die Herausforderungen der Realität reagieren zu müssendürfen. Wird der Plan nur abgearbeitet, das Projekt verwaltet, geht die Einzigartigkeit verloren.

Wenn ich also zukünftig von Projektmanagement und Kuchenbacken erzähle, werde ich meine Geschichte um diesen zweiten Teil ergänzen. Das Know-how ist die Voraussetzung für einzigartige Ergebnisse. Sowohl beim Kuchenbacken als auch beim Projektmanagement.

Via Interessante Zeiten

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Agiles Projektmanagement im Museumsbereich

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Als ich vor einiger Zeit über agiles Projektmanagement geschrieben habe, beklagte ich mich darüber, dass es bis jetzt keine Beispiele aus dem Kunst- und Kulturbereich gibt. Jetzt bin ich fündig geworden und das sogar bei einem Projekt, das ich schon vor mehr als einem Jahr vorgestellt habe. Steve ist ein Forschungsprojekt und beschäftigt sich mit Social Tagging.

„Steve is a collaboration of museum professionals and others who believe that social tagging may provide profound new ways to describe and access museum collections and encourage visitor enagement with museum objects. Our activities include researching social tagging and museum collections; developing open source software tools for tagging collections and managing tags; and engaging in discussion and outreach with members of the museum community who are interested in implementing social tagging for their own collections.“

Auf der Konferenz „Museums and the Web 2008„, die vor wenigen Tagen in Kanada stattfand, wurde auch dieses Projekt präsentiert. Dabei ging es um die Frage, wie sich ein solches Forschungs- und Entwicklungsprojekt mit vielen Partnern organisieren und managen lässt? Im Abstract, das auf der Konferenzwebsite zur Verfügung steht, beschreiben Michael Jenkins, wie sie mit agilen Methoden das insgesamt zwei Jahre laufende Projekt zu managen versuchen.

Jenkins stellt anfangs fest, dass im Museumsbereich nicht alles planbar ist.

„Managing the unknowns of projects and budgets is a reality for most museum professionals, but delivering results that are on time and meet expectations is often a difficult task.“

Zwar ist Steve ein Forschungsprojekt, bei dem es zu einem Großteil um die Entwicklung von Software geht. Trotzdem ist es in meinen Augen ein wichtiger Schritt, um die Grundidee des agilen Projektmanagements weiter zu verbreiten und auch in anderen Bereichen anzuwenden. Denn ProjektleiterInnen, die mit diesem Ansatz ein Forschungsprojekt erfolgreich umgesetzt haben, werden ihre (positiven) Erfahrungen auch für andere Projekte nutzen.

Den Vorteil beschreibt Michael Jenkins, Autor des Papers so:

„agile methods directly address the roles of the customer in the planning and development process, as well as the probability of changes in assumptions and requirements that will undoubtedly occur in most projects.“

Wer wissen will, wie agiles Projektmanagement in der Praxis aussieht, sollte einen Blick in das Paper werfen. Gut gefällt mir, dass Jenkins am Ende aber auch darauf hinweist, dass diese Methode eine enorme Selbstdisziplin erfordert. Es ist nämlich nicht so, dass agiles Projektmanagement bedeutet, wir müssen nicht mehr planen. Nein, es wird nur anders geplant. Anders in dem Sinn, dass erstens alle Beteiligten permanent in die Prozesse eingebunden sind und zweitens Änderungen immer wieder möglich sind.