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Version 10 der Software für Gründer und junge Unternehmen erschienen

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Auf dieses vom deutschen Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) zur Verfügung gestellte Softwarepaket für Gründer und junge Unternehmen weise ich immer wieder gerne hin, zuletzt im November 2009, als die Version 9.3 dieser kostenlosen Software veröffentlicht wurde. Vor kurzem wurde die Version 10 veröffentlicht, die sich nicht nur an UnternehmensgründerInnen wendet, sondern auch an all diejenigen, die ein Unternehmen führen.

Neu hinzugekommen sind diesmal die Module Kosten- und Leistungsrechung sowie Controlling. Außerdem enthält das Softwarepaket jede Menge Informationen und Links, die sich – verständlicherweise – an GründerInnen in Deutschland richten.

Besondes hilfreich ist in meinen Augen der Businessplaner, der Sie bei der Erstellung Ihres Businessplans unterstützt. Er stellt drei verschiedene Vorlagen zur Verfügung: für Klein-Gründungen, für High-Tech-Gründungen und eine Standard-Vorlage. Wenn Sie gerade dabei sind, ein Unternehmen zu gründen, dann hilft Ihnen vielleicht eine dieser Vorlagen.

„Je nach Art Ihres Gründungsvorhabens können Sie eine der Vorlagen auswählen und Ihr Geschäftskonzept nach den vorgegebenen Kapiteln wie ‚Gründungsvorhaben‘ oder ‚Meilensteinplanung‘ auf Ihr individuelles Vorhaben hin verfassen,“

heißt es auf der Website. Außerdem

„finden Sie im Businessplaner unter der Registerkarte ‚Textbausteine‘ einen Beispiel-Businessplan, untergliedert nach den verschieden Kapiteln wie ‚Unternehmensziele‘, ‚Markt und Wettbewerb‘ oder ‚Chancen und Risiken‘.“

Diese Textbausteine können Sie für Ihr eigenes Konzept verwenden und müssen es nur noch an Ihr eigenes Vorhaben anpassen. Auf diese Weise erstellen Sie Ihren eigenen Businessplan und laufen nicht Gefahr, wichtige Aspekte zu vergessen. An meiner Meinung über diese Software hat sich seit Jahren nichts geändert: wer auf der Suche nach einer Software ist, die ihn bei der Gründung eines Unternehmens oder beim Führen desselben unterstützt, kommt an diesem kostenlosen Angebot nicht vorbei.

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Die finanzielle Planung von Projekten (Teil V)

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© Kurt Bouda; Pixelio

Bis jetzt hatten wir immer nur von DEN Kosten gesprochen. Nun werden Sie bei der Projektplanung nicht einfach eine Zahl in Ihre Kalkulation stellen, sondern sich vielleicht überlegen, wie viele Kataloge denn beispielsweise anlässlich der nächsten Ausstellung gedruckt werden sollen. Klar ist, die Druckkosten werden von der Auflage abhängen. Wir sprechen in diesem Fall von variablen Kosten, d.h. ihre Höhe hängt von der Zahl der gedruckten Kataloge ab.

Wir alle wissen, je höher die Anzahl der gedruckten Kataloge, desto niedriger die Kosten pro Katalog. In diesem Fall haben wir es mit einem degressiven Kostenverlauf zu tun, wenn bei steigender Menge die Stückkosten sinken. Das Gegenteil dazu ist der progressive Kostenverlauf, bei dem bei steigender Menge auch die Stückkosten steigen. Im Handbuch „Erfolgreich Kultur finanzieren“ bringt Günther Dey in seinem Beitrag „Der Charakter der Kosten und ihre Zuordnung“ (A 1.3-4) das Beispiel der Überstundenzuschläge, die eine solche Wirkung haben können, wie er schreibt.

Als fixe Kosten gelten hingegen die Honorare, die die AutorInnen für ihre Beiträge im Ausstellungskatalog erhalten. Diese Honorare müssen gezahlt werden, egal ob die Auflage des Katalogs 100 oder 1.000 beträgt. An diesem Rädchen können Sie als Finanzverantwortliche/r eines Projektes in der Regel nicht mehr drehen. Stellen Sie fest, dass im Projektverlauf das Geld knapp wird, können Sie an dieser Stelle nicht sparen. Sie brauchen ja schließlich die Texte für den Katalog.

Sparen können Sie hingegen bei den variablen Kosten, indem Sie etwa nur eine geringere Anzahl drucken lassen. Insofern macht es Sinn, bei der Projektplanung zwischen fixen und variablen Kosten zu unterscheiden.

In diesem Fall spricht man von der Teilkostenrechnung, im Unterschied zur Vollkostenrechnung, die die Unterscheidung zwischen fixen und variablen Kosten nicht kennt. Die Vollkostenrechnung kennt dafür den Unterschied zwischen Einzelkosten und Gemeinkosten. Während bei den Einzelkosten die Kosten dem Produkt oder der Leistung (dem Kostenträger) direkt zugeordnet werden können, lassen sich die Gemeinkosten nur mittelbar verteilen, d.h. die Kosten sind den verschiedenen Kostenträgern nicht eindeutig zuordenbar. In Projekten sei das, so schreibt Andreas Preißner in seinem Buch Projekte budgetieren und planen relativ einfach, da das Projekt der Kostenträger sei und alle Projektkosten damit Einzelkosten.

Außerhalb des Projektbereichs sind beispielsweise die Kosten für das Bühnenbild oder die Kostüme, die für eine Inszenierung gebraucht werden, als Einzelkosten anzusehen. Der Steuerberater, der das Theater berät, ist im Unterschied zu den Kostümen oder dem Bühnenbild nicht einer Inszenierung zuzuordnen und fällt daher in die Kategorie Gemeinkosten. Sein Honorar muss also strenggenommen auf die verschiedenen Inszenierungen innerhalb eines Leistungsabschnitts (z.B. Geschäftsjahr) verteilt werden.

Das heißt, es macht für Projekte im Kunst- und Kulturbereich in der Regel Sinn, die Teilkostenrechnung zu verwenden. Dieser Ansatz lässt viel exaktere Aussagen zu und trägt so dazu bei, dass ich schon in der Phase der Planung erkennen kann, wo etwaige finanzielle Schwachstellen des Vorhabens sind und welche Möglichkeiten es gibt, auf der Kostenseite gegenzusteuern.

Überblick:

Die finanzielle Planung von Projekten (Teil IV)
Die finanzielle Planung von Projekten (Teil VI)

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Die finanzielle Planung von Projekten (Teil IV)

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© Kurt Bouda; Pixelio

Vielleicht erinnern Sie sich noch daran, dass ich im Zusammenhang mit dem Kostenbegriff davon gesprochen hatte, dass als Kosten nur die Vorgänge bezeichnet werden, die unmittelbar dem Betriebs- (oder dem Projekt-)Zweck dienen. Das heißt, bei sämtlichen Ausgaben, die geplant sind, müssen Sie sich überlegen, ob sie wirklich „durch und für den Projektzweck verursacht werden“, wie Andreas Preißner in seinem Buch Projekte budgetieren und planen schreibt (das Buch ist übrigens sehr empfehlenswert, da einfach und verständlich gehalten).

Dies vor Augen müssen wir uns erst einmal einen Überblick verschaffen,  welche Kosten anfallen. Dafür haben wir die Kostenartenrechnung, in der wir versuchen, eine für uns sinnvolle Systematik zu entwickeln.

Günther Dey, Professor für Betriebswirtschaftslehre, schlägt z.B. in seinem für das leider nicht mehr erhältliche Handbuch „Erfolgreich Kultur finanzieren“ verfassten Beitrag „Der Charakter der Kosten und ihre Zuordnung“ (Beitrag A 1.3-4) folgende Struktur vor:

  • Materialkosten
  • Betriebsmittelkosten
  • Personalkosten
  • Fremdleistungskosten

Andreas Preißner ergänzt diese Struktur noch um die Elemente Kommunikations- und EDV-Kosten. Wichtig ist aber, dass Sie eine Systematik entwickeln, die für Ihr Vorhaben passend ist. Je größer ein Projekt, desto wichtiger wird die Struktur. Für eine kleine Lesung hingegen reicht es unter Umständen schon, die folgenden Kostenarten aufzulisten:

  • Personalkosten
  • Honorare
  • Porto
  • Telekommunikation
  • Raumkosten
  • Druckkosten
  • Sonstiges

In so einem Fall können Sie dann auch darauf verzichten, sich Gedanken über die Kostenstellen zu machen. Kostenstellen machen dann Sinn, wenn ein Projekt aus verschiedenen Teilbereichen besteht und damit einhergehend auch die Verantwortungsbereiche aufgeteilt sind. Diese Verantwortungsbereiche bilden dann jeweils eine Kostenstelle. Das bedeutet, die Kosten des Projektes lassen sich jeweils einer Kostenstelle zuordnen und erlauben damit Steuerung und Kontrolle des Verantwortungsbereichs.

In einem Theaterprojekt könnte es beispielsweise folgende Kostenstellen geben:

  • Projektleitung
  • Produktion (künstlerischer Bereich)
  • Produktion (technischer Bereich)
  • Marketing
  • PR
  • Administration

Den Vorteil der Projektkostenstellen beschreibt Andreas Preißner so:

„Die Gesamtprojektleitung kann sich dann auf die Gesamtdaten der Projektkostenstellen konzentrieren und entsprechend den Überblick behalten („Projekte budgetieren und planen“, S.43).“

Keinen großen Aufwand verursacht in Projekten in de Regel die Kostenträgerrechnung, denn die Frage, wem die Kosten zugerechnet werden, lässt sich leicht beantworten: dem Projekt. Das heißt, auf eine Kostenträgerrechnung können Sie in einem solchen Fall verzichten.

Bis jetzt haben wir immer nur von DEN Kosten gesprochen. Dass es durchaus Sinn macht, die Kosten noch etwas differenzierter zu betrachten, darum geht es dann im nächsten Blogpost.

Überblick:

Die finanzielle Planung von Projekten (Teil III)
Die finanzielle Planung von Projekten (Teil V)

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Die finanzielle Planung von Projekten (Teil III)

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© Kurt Bouda; Pixelio

So, nun sind wir also endlich bei der Kostenrechnung (korrekterweise müsste ich von der Kosten- und Leistungsrechnung sprechen) angekommen. Im Unterschied zur Buchhaltung fragt die Kostenrechnung nicht danach, wann das Geld ausgegeben wird, sondern wie lange das, wofür Kosten anfallen, genutzt werden kann.

Nehmen wir an, Sie brauchen für Ihr nächstes Projekt unbedingt einen neuen PC. In der Buchhaltung taucht der PC dann als Ausgabe auf, wenn er gekauft wird und zwar mit vollem Betrag, also z.B. mit 2.400 Euro. In der Kostenrechnung überlege ich mir, über welchen Zeitraum ich den PC nutze und verteile die Kosten dann über diesen Zeitraum. Bei einer Projektlaufzeit von zwei Jahren hätten wir dann monatliche Kosten von 100 Euro für den PC.

In der Regel verwenden Sie aber einen PC nicht nur zwei Jahre, sondern eher vier Jahre. Das heißt, Sie können den PC für das nächste (zweijährige) Projekt auch noch nutzen. Wenn Sie das kostenmäßig darstellen wollen, verteilen Sie die Kosten für den PC auf beide Projekte – und damit vier Jahre – und kommen auf monatliche Kosten von jeweils nur noch 50 Euro. Dadurch wird das erste Projekt um 1.200 Euro „billiger“, das zweite um 1.200 „teurer“.

Bei einem PC fällt das nicht so sehr ins Gewicht, aber nehmen wir an, Sie müssten sich für Ihr nächstes Projekt ein Gerät (z.B. zwei spezielle Scheinwerfer für die Bühnenbeleuchtung) anschaffen, das wesentlich teurer ist und die Projektkosten verdoppeln würde. Suchen Sie um eine Förderung an, ergibt das eine schiefe Optik. Nachdem Sie das Gerät aber auch bei den folgenden Projekten nutzen werden, können Sie die Kosten auf z.B. insgesamt zehn Projekte verteilen. Ein Problem allerdings bleibt: Sie müssen die zwei Scheinwerfer trotzdem zu Projektbeginn finanzieren können.

In der Regel sind solche (teuren) Anschaffungen aber für die meisten Projekte im Kunst- und Kulturbereich nicht nötig, was die Sache vereinfacht. Um mit Hilfe der Kostrechnung meine Kosten dokumentieren und überwachen zu können und so jederzeit einen vollständigen Überblick über den Status Quo zu haben, muss ich ganz allgemein wissen,

  • welche Kosten anfallen,
  • wo die Kosten anfallen und
  • welchen Projekten, Produkten oder Dienstleistungen sie zugerechnet werden.

Dafür gibt es die

Während sich die Kostenträgerrechnung bei kleinen Projekten erübrigt, weil es mit dem Projekt nur einen Projektträger gibt, sieht das bei großen Vorhaben (z.B. EU-Projekte) ganz anders aus.

Welche Kosten in Projekten anfallen und wie wir Ordnung in die Kosten bringen können, darum geht es dann im nächsten Beitrag dieser Serie.

Überblick:

Die finanzielle Planung von Projekten (Teil II)
Die finanzielle Plaung von Projekten (Teil IV)

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Die finanzielle Planung von Projekten (Teil II)

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© Kurt Bouda; Pixelio

Im ersten Beitrag über die finanzielle Planung von Projekten hatte ich geschrieben, dass eine einfache Kalkulation nicht ausreicht, um ein Projekt kaufmännisch zu steuern bzw. dessen finanziellen Erfolg zu bewerten. In diesem Fall ist die Projektkostenrechnung das richtige Instrument.

Keine Angst, es folgt jetzt an dieser Stelle keine Einführung in die Kosten- und Leistungsrechnung, aber ein paar Begriffe sind vielleicht ganz hilfreich, damit Sie sich dann später leichter tun.

Um die Geldbewegungen in einem Betrieb erfassen, dokumentieren und analysieren zu können, gibt es das Rechnungswesen, das vereinfacht gesagt aus den folgenden Bereichen besteht:

  • Buchhaltung
  • Finanzierung
  • Kostenrechnung

Während bei der Buchhaltung die belegmäßige Verarbeitung von Geldbewegungen im Vordergrund steht, dreht sich im Bereich Finanzierung alles um die Sicherstellung des finanziellen Gleichgewichts.

„Die Kostenrechnung schließlich verarbeitet die Buchhaltungszahlen zu einem managementorientierten Berichtswesen“,

heißt es in dem von Werner Stahl herausgegebenen Buch Schnelleinstieg Kostenrechnung, das, wie der Titel schon sagt, einen Überblick über das Thema bietet und für mich als eine Art Nachschlagewerk sehr brauchbar ist.

Wann sprechen wir von Kosten, wann von einem Aufwand? Und was ist der Unterschied zwischen Ausgabe und Auszahlung?  Schauen wir uns die verschiedenen Begriffe doch mal an:

  • Auszahlung: Tätigen wir eine Auszahlung, fließt Geld und zwar entweder von einem unserer Konten oder aus der Kassa in Form von Bargeld, d.h. der Zahlungsmittelbestand reduziert sich.
    Beispiel: Sie überweisen den Rechnungsbetrag für Ihr Telefon.
  • Einzahlung: Das Gegenteil der Auszahlung, d.h. es gelangt Geld auf eines unserer Konten oder in die Kassa, d.h. der Zahlungsmittelbestand erhöht sich.
    Beispiel: Ihr Kunde zahlt seine Rechnung, das Geld wird Ihrem Konto gutgeschrieben.
  • Ausgabe: Hans-Werner Stahl weist darauf hin, dass wir den Begriff der Ausgabe umgangssprachlich häufig mit der Auszahlung gleichsetzen. Im Unterschied zur Auszahlung, bei der sich der Geldbestand reduziert, verringert sich bei einer Ausgabe das Geldvermögen.
    Beispiel: Sie erhalten eine Rechnung und buchen diese als Verbindlichkeit. Ab diesem Zeitpunkt ist es eine Ausgabe. Überweisen Sie die Rechnungssumme, wird aus der Ausgabe eine Auszahlung.
  • Einnahme: Auch hier unterscheiden wir, ob sich der Geldbestand (=Einzahlung) oder das Geldvermögen erhöht.
    Beispiel: Sie verschicken eine Honorarnote und verbuchen diese bereits als Forderung. Geht das Geld auf Ihrem Konto ein, wird aus der Einnahme eine Einzahlung.
  • Kosten: Darunter verstehen wir den „bewerteten Verbrauch an Produktionsfaktoren in Geldeinheiten, welche zur Erstellung der betrieblichen Leistung in einer Abrechnungsperiode notwendig sind“ (Wikipedia) oder den „periodenbezogenen, betrieblichen, bewerteten Güterverzehr“ (Hans-Werner Stahl). Wichtig ist der periodische Aspekt, d.h. es geht nicht darum, wann ich einen PC gekauft habe, sondern über welchen Zeitraum ich ihn nutze. Bei einem angenommenen Preis von 1.200 Euro und einem Nutzungszeitraum von 12 Monaten liegen die monatlichen Kosten für den PC bei 100 Euro. Als Auszahlung/Ausgabe setze ich gleich den gesamten Betrag an. Und noch ein Punkt ist wichtig: zu den Kosten werden nur die Vorgänge gezählt, die unmittelbar dem Betriebs- (oder dem Projekt-)Zweck dienen. Eine Feier zählt da eher nicht dazu.
    Beispiel: der schon genannte PC, der 1.200 Euro kostet und 12 Monate genutzt wird. In der Kostenrechnung taucht er mit monatlichen Kosten von 100 Euro auf.
  • Leistung: Analog zum Kostenbegriff verstehen wir unter der Leistung das „Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit“.
    Beispiel: Sie erhalten für eine Dienstleistung (Dauer 2 Monate) eine Vorauszahlung in der Höhe von 4.000 Euro. In der Kosten- und Leistungsrechnung wird diese Vorauszahlung auf den Leistungszeitraum verteilt, d.h. pro Monat tauchen dann dort jeweils 2.000 Euro auf.
  • Aufwand: Der Aufwand ist den Kosten sehr ähnlich, allerdings umfasst der Begriff auch alle die Vorgänge, die nicht dem unmittelbaren Betriebszweck dienen.
    Beispiel: Investitionen in die Büroinfrastruktur sind ein Aufwand, werden aber in der Regel nicht einem Projekt oder einem Produkt als Kosten zugerechnet (da sie die Kosten für das Projekt/Produkt unsinnig erhöhen würden).
  • Ertrag: Während die Leistung ein Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit ist, können Erträg auch aus anderen Quellen stammen.
    Beispiel: Zinserträge

Für uns wird in den nächsten Teilen der Serie das Begriffspaar Kosten – Leistung interessant sein. Klar, denn wir sprechen ja hier von der Kostenrechnung. Was wir unter der Kostenartenrechnung, der Kostenstellenrechnung und der Kostenträgerrechnung verstehen, erfahren Sie dann im nächsten Beitrag.

Überblick:

Die finanzielle Planung von Projekten (Teil I)
Die finanzielle Planung von Projekten (Teil III)

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Die finanzielle Planung von Projekten (Teil I)

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© Kurt Bouda; Pixelio

Die Idee für ein künstlerisches Projekt zu entwickeln, egal ob Ausstellung, Lesung, Konzert, etc. ist in der Regel mit viel Freude verbunden. Wir sind mitten drin in der kreativen Phase und lassen uns zu diesem Zeitpunkt (noch) nicht von möglichen Einschränkungen einbremsen.

Wenn es dann im nächsten Schritt darum geht, die Idee zu formulieren, wird es schon schwieriger. Wir selbst verstehen das, was wir vorhaben ja. Nun gilt es aber, andere davon zu überzeugen und das ist häufig gar nicht so einfach. Wenn das geschafft ist, also klar ist, was da geplant ist, müssen wir uns im nächsten Schritt Gedanken darüber machen, wie wir unser Vorhaben umsetzen wollen. Spätestens jetzt können wir von Projektmanagement sprechen.

Für viele besteht die größte Herausforderung darin, die Kosten des Projektes zu kalkulieren. Wenn man das erste Mal ein Projektbudget erstellt, dann ist das auch eine wirkliche Herausforderung, zugegeben. Denn woher soll ich wissen, wie hoch etwa meine Kommunikations- oder die Reisekosten sein werden? Und welche Stundenzahlen sind realistisch? Bei Projekt Nummer zehn ist das schon wesentlich einfacher, da kann ich bereits auf jede Menge Erfahrungen und im Idealfall auch auf jede Menge Excel-Sheets zurückgreifen, so dass das Budget in wenigen Minuten steht.

In meinem Beitrag „Wie sieht ein richtiger Projektstrukturplan aus?“ hatte ich diesen Planungsprozess bereits kurz skizziert und die dazu passende Excel-Vorlage, um Ihr Vorhaben in Zahlen zu gießen finden Sie auch in diesem Blog (siehe dazu den Beitrag „In Excel ein Budget erstellen„).

Am Ende haben Sie dann zwar eine Tabelle vor sich, aus der Sie die Kosten für Ihr Projekt herauslesen können und das Sie auch jederzeit für ein Förderansuchen verwenden können. Zwei Dinge können Sie mit dieser Kalkulation aber nicht:

  • das Projekt kaufmännisch steuern und
  • erkennen, ob das Projekt finanziell erfolgreich sein wird/ist/war.

Steuern können wir ein Projekt nur, wenn wir auch über die entsprechenden Informationen verfügen. Da kommen wir mit unserem Excel-Sheet nicht sehr weit, denn es gibt uns ja nur Auskunft darüber, was im Projekt was kostet. Nicht mehr und nicht weniger.

Und wie sieht es mit dem finanziellen Erfolg aus? Wann ist ein Projekt finanziell überhaupt erfolgreich? Welche Ziele werden angestrebt und wollen alle die gleiche  Ziele erreichen? Natürlich nicht, zu unterschiedlich sind die Erwartungen an Ihr Vorhaben.

Externe Geldgeber, z.B. die öffentlichen Förderstellen, Sponsoren oder auch Auftraggeber sind daran interessiert, dass die Gesamtkosten Ihres Vorhabens möglichst niedrig sind, also der Preis stimmt. Ein Fördergeber wird Ihnen die Frage stellen, warum Ihr Theaterprojekt wesentlich teurer ist als vergleichbare Vorhaben? Ein Unternehmen, das Sie zu unterstützen beabsichtigt, möchte auch wissen, ob Sie realistisch planen oder völlig überhöhte Kosten kalkulieren.

Auf der Führungsebene eines Kulturbetriebs geht es Ihnen aber (auch) um etwas ganz anderes. Finanzieller Erfolg heißt für Sie, dass am Ende des Vorhabens kein Minus, sondern vielleicht sogar ein Plus steht, sprich, das Projekt muss sich rechnen. Die Rentabilität ist ein entscheidendes Kriterium, wenn Sie beispielsweise entscheiden müssen, welches Projekt Sie als nächstes realisieren. Wie groß ist das finanzielle Risiko, das Sie eingehen?

Die Projektleitung wird vor allem das Ziel verfolgen, das geplante oder vorgegebene Budget einzuhalten. Rentabilität ist also auch hier ein wichtiges Kriterium, allerdings aus einem anderen Grund. Die übergeordnete Sicht, ob das Vorhaben insgesamt für den Kulturbetrieb machbar oder sinnvoll ist, die interessiert in diesem Zusammenhang nicht unbedingt.

Bleibt noch die Controlling-Ebene, auf der es um die Effizienz der eingesetzten Mittel geht. Lässt sich ein bestimmtes Ziel nicht kostengünstiger erreichen, ist der finanzielle Aufwand gemessen am Nutzen noch vertretbar und lässt sich auf der Ausgabenseite noch etwas optimieren?

Planen Sie ein Projekt, müssen Sie diese unterschiedlichen Ebenen mitdenken und die Möglichkeit haben, Ihr Projektbudget dementsprechend abklopfen zu können. Mit unserem Excel-Sheet geht das nicht, damit können Sie lediglich die Projektkosten darstellen und die oben angesprochene externe Ebene zufrieden stellen.

Hilfe verspicht hier die Projektkostenrechnung, die es uns erlaubt, ein Projekt kaufmännisch zu steuern und den finanziellen Erfolg zu bewerten. Was wir unter der Projektkostenrechnung zu verstehen haben und wie wir sie für unsere Vorhaben einsetzen können, das erfahren Sie in den nächsten Teilen dieser kleinen Serie.

Überblick:

Die finanzielle Planung von Projekten (Teil II)
Die finanzielle Planung von Projekten (Teil III)