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Gilt nicht nur im Social Web: Next Practice statt Best Practice

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light painted bulb
light painted bulb„; By followtheseinstructions (CC BY-SA 2.0)

Es gab eine Zeit, da galt jemand, der sich auf das Abenteuer Social Media einließ, als innovativ und erregte alleine deshalb schon Aufsehen. Diese Aufmerksamkeit hatten viele Kulturbetriebe, aber auch KünstlerInnen bitter nötig, denn die Konkurrenz war groß und es galt, sich auf irgendeine Weise von den Anderen abzuheben, anders zu sein als sie. Die Konkurrenz ist immer noch groß und der Kampf um Aufmerksamkeit hat eher zu- als abgenommen. Der Grund: Mittlerweile sind fast alle im Social Web zu finden, das Alleinstellungsmerkmal ist also verloren gegangen.

Wenn die bloße Anwesenheit nicht mehr ausreicht, müssen neue Ideen her. Oft werde ich nach Best Practice-Beispielen gefragt und vermeide es in der Regel, welche zu nennen, da ich fürchte, dass jemand einfach zum Nachahmer wird, ohne sich die Frage zu stellen, ob die Ziele überhaupt die gleichen oder zumindest ähnlich sind. Aber kann das Nachahmen von Best Practice ein möglicher Weg sein, um auf sich aufmerksam zu machen und im Idealfall über ein Alleinstellungsmerkmal zu verfügen? Frans van der Reep hat dazu eine klare Meinung. Der Professor und Strategieberater hat im aktuellen KM-Magazin (Thema Innovation, sehr lesenswert!) einen Kommentar über „Innovation im digitalen Zeitalter“ verfasst (S. 21ff, auch lesenswert!) und bezeichnet Best Practice als eine „Copy-Cat-Strategie“. Mal abgesehen von der Tatsache, dass man damit immer nur an der zweiten Stelle landen kann, hat dieser Ansatz wenig mit Innovation zu tun, ganz im Gegenteil, van der Reep versteht ihn eher als Kern eines Kontrollprinzips:

„Man probiert für sich selbst einen passenden Platz in einer bestehenden Matrix zu finden,“

schreibt er und macht klar, dass dieser Ansatz eher was für diejenigen ist, die das Risiko scheuen.

Woher soll die Innovation aber kommen? Im Blog der Volksbank Bühl findet sich ein Beitrag, der den Titel „Führung 2.0 – digitales Führungsverhalten im Kontext von Enterprise 2.0“ trägt und feststellt, dass vor allem fehlende Mitarbeitermotivation der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens schadet und langfristig dessen Existenz gefährdet. Zurückzuführen sei die fehlende Motivation auf mangelndes Führungsverhalten, heißt es in dem Blogpost. Wohin sich Führung entwickelt, erklärt Peter Kruse, Professor für Entrepreneurship, in diesem kurzen Video:

Führung findet für Kruse auf der Werteebene statt und nicht im operativen Bereich. Führung hat für ihn die „Aufgabe der Bewertung und nicht die Aufgabe der Erzeugung intelligenter Lösungen“. Solche Lösungen könne z.B. ein Netzwerk viel besser entwickeln, die Führungskraft habe aber die Aufgabe, diese Lösungen zu  bewerten, so es sich nicht um ein egalitäres System handele, meint Kruse weiter.

Die Suche nach Best Practice, fehlende Mitarbeitermotivation und ein Führungsprinzip, das oftmals „als das ‚heroische‘ Handeln eines einzelnen herausragenden Führers“ verstanden wird, wie es Armin Klein, Professor für Kulturmanagement, in seinem Buch „Leadership im Kulturbetrieb“ (Affiliate Link) formuliert hat. All das sind die Merkmale vieler Kulturbetriebe, die für Klein noch immer den Prinzipien der klassischen Organisationstheorie folgen und Gefahr laufen, neue Entwicklungen zu verschlafen.

Next Practice statt Best Practice, das fordert van der Reep in seinem Kommentar und vertritt den Standpunkt, dass nur innovativ sein könne, wer über den Tellerrand schaue und in der Lage sei, Muster aus anderen Branchen auf den eigenen Bereich zu übertragen. Dahin muss man aber erst einmal kommen, die Nutzung von Social Media bzw. allgemeiner formuliert Social Software begünstigt diese Entwicklung. Es ist ein Wechselspiel, das aber nur dann erfolgreich sein wird, wenn sich ein Kulturbetrieb nicht darauf beschränkt, Social Media für die externe Kommunikation einzusetzen. Kulturbetriebe, die sich als innovativ beschreiben, sollten damit keine Probleme haben.

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Innovationspotenziale in der Musikwirtschaft: ein White Paper steckt den Rahmen ab

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Dass es der Musikindustrie schon mal besser ging, ist keine ganz neue Erkenntnis. Viele trauern den vergangenen Zeiten nach, in denen über den Verkauf von Schallplatten und CD enorme Umsätze erzielt werden konnten.

Mit dem Aufkommen des Internets hat sich für viele Player im Musikbusiness die wirtschaftliche Lage verschlechtert, auf der anderen Seite bietet es aber auch neue Möglichkeiten für Finanzierung, Marketing und Vertrieb. Theoretisch, denn in der Praxis bauen sich jede Menge Hürden auf und so hält sich die Zahl der Erfolgsstorys bis heute in Grenzen.

Die Herausforderung besteht darin, neue Geschäftsmodelle für die Musikwirtschaft zu entwickeln. Hier setzt der aktuelle Fördercall von Departure, der Kreativagentur der Stadt Wien an. Im Unterschied zu den klassischen Förderprogrammen, in denen die Produktion von Kunst gefördert wird, geht es hier um „Innovationspotenziale und neue Wertschöpfungsmöglichkeiten“.

Im Vorfeld zu diesem Call entstand ein White Paper, das als Grundlage dieses Förderwettbewerbs dient und die Aufgabe hat,

„rezente Entwicklungen dar(zu)stellen, Probleme (zu) analysieren und (…) eine Reihe von Innovationspotenzialen auf(zu)zeigen“,

wie Departure-Geschäftsführer Christoph Thun-Hohenstein in seinem Vorwort schreibt. Es soll Produkte, Prozesse und Dienstleistungen identifizieren,

„die zum einen eine neuartige Verknüpfung von bereits Bestehendem darstellen und zum anderen das Potenzial haben, nachhaltig marktfähig zu sein“,

formuliert es Peter Tschmuck, unter dessen Federführung das White Paper entstanden ist.

Nur auf diese Weise werden diejenigen, die sich der österreichischen Musikwirtschaft zurechnen lassen, überleben können, lautet der Grundtenor dieses Papers, das auch als PDF online zur Verfügung steht. Für den Publizisten Walter Gröbchen ist klar, dass die Innovation sich nicht von alleine einstellt, sondern die Branche ihre Hausaufgaben machen muss. Zwar sei nicht der Weg das Ziel, aber wer „unterwegs“ nicht auf Professionalisierung, Internationalisierung und Spitzenförderung setze, habe keine Chance, zur „A-Klasse der österreichischen Musikwirtschaft zu gehören.

Nun ist Innovation ein großes Wort. Wie sollte eine Idee aussehen, um sich am noch bis Oktober laufenden Call beteiligen zu können? Hilfreich ist in dieser Hinsicht Kapitel 1 des White Papers, in dem KünstlerInnen wie Wilfried Brandstötter, Susanne Kirchmayr oder Eva K. Anderson erklären, wo sie eigentlich aktuell Handlungsbedarf sehen? Letztere fordert unter anderem InformationsbrokerInnen, die den KünstlerInnen als eine Art Lotse zur Seite stehen:

„Konkret braucht es Leute, die in der Lage sind, weltweit Kontakte herzustellen und zu nützen. Leute, die innovative Ideen haben, wie man heutzutage Musik aus der Informationsflut hervorhebt und bekannt macht.“ (S.20)

Peter Tschmuck kann sich vorstellen, dass diese InformationsbrokerInnen in zweierlei Hinsicht eine Selektionsfunktion übernehmen. Einerseits für die KünstlerInnen, andererseits aber auch für die KonsumentInnen, denen auch geholfen wäre,

„wenn systematisch zu ihrem Musikgeschmack neue Angebote ausfindig gemacht und kommuniziert würden“. (S.24)

Als sogenannte Intermediäre gehören sie, so Peter Tschmuck, zu jenen AkteurInnen, die durch ihre Leistungen die Anbieter und Nachfrager von Musik zusammen bringen. Tschmuck, der sich in seinem eigenen Blog schon seit längerer Zeit mit Fragen der Musikwirtschaftsforschung beschäftigt, unterscheidet zwischen den alten und den neuen Intermediären und wünscht sich dafür auch „neue Verknüpfungen außerhalb der Musikindustrie“.

Das White Paper versucht, auf die vielen Bereiche, in denen Innovation stattgefunden hat oder stattfinden könnte, einzugehen und versucht, auch durch die vielen Interviews, die Vielschichtigkeit dieser Branche darzustellen. Am Ende, so fasst Tschmuck die vielen Beiträge zusammen, kristallisieren sich fünf Innovationsfelder heraus, es geht um Produkt-, Prozess, Dienstleistungs- Schnittstellen- und Netzwerkinnovationen. Hier setzt der Fördercall von Departure an, der noch bis zum 3. Oktober läuft und das Ziel hat, die Musikwirtschaft in der Stadt Wien zu stärken.

Das dies nicht so einfach ist, das zeigt der Beitrag des Medien- und Musikexperten Carsten Winter, der sich in seinem Beitrag mit der Situation der Musikwirtschaft in Berlin beschäftigt und deutlich macht, dass sich Innovation nicht planen lässt. Es sind höchstens die Rahmenbedingungen, aber die Beschreibung Berlins mit „arm, aber sexy“ deutet eher darauf hin, dass hier kein politisches Konzept dahinter steht, ganz im Gegenteil.

So zeugt es von einer sehr realistischen Erwartungshaltung, wenn Christoph Thun-Hohenstein in seinem Vorwort schreibt:

„Es versteht sich von selbst, dass bahnbrechende Neuerungen immer willkommen sind, doch wäre es vermessen, solche von diesem Förderwettbewerb automatisch zu erwarten.“

Der von ihm verwendete Begriff der Zwischentöne passt da ganz gut.

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Haben die Managementmethoden des 20. Jahrhunderts ausgedient?

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Wer gelegentlich in mein Blog hineinschaut, weiß, dass die Entwicklung, die wir im Internet unter dem Schlagwort Web 2.0 erleben, in meinen Augen kein isoliert zu betrachtendes Phänomen ist, sondern Ausdruck einer Entwicklung, dessen Auswirkungen wir in ganz unterschiedlichen Bereichen zu spüren bekommen. Unter anderem und nicht überraschend auch im Unternehmensbereich, das Stichwort dazu lautet Enterprise 2.0.

Um das Potenzial des Web 2.0 ausschöpfen zu können, bedarf es, so meine Behauptung, der entsprechenden Unternehmenskultur, da es sonst sehr schnell zu Wertekonflikten kommen kann. Das heißt aber nun nicht, dass erst eine neue Unternehmenskultur her muss, damit man die Tools des Web 2.0 nutzen darf, genauso wie man auch nicht behaupten wird können, dass der Einsatz von Social Media zu einer neuen Unternehmenskultur führt. Es ist vermutlich ein Wechselspiel, Fakt ist aber, dass wir uns gerade in einer Zeit befinden, in der Veränderungen stattfinden, von denen wir noch nicht so genau wissen, wohin sie führen werden. Immer häufiger zeigt sich, dass die bewährten Rezepte der Vergangenheit nicht mehr funktionieren, wir dafür aber noch keinen Ersatz gefunden haben.

The End of Management“ ist ein von Alan Murray letztes Wochenende im Wall Street Journal veröffentlichter Artikel überschrieben, der darin feststellt, dass Management, die nach Ansicht Peter Druckers Ansicht wichtigste Innovation des 20. Jahrhunderts, die richtige Antwort auf die Herausforderungen des industriellen Zeitalters gewesen sei. In den letzten Jahren aber, so schreibt Murray weiter, habe es sich bei den Erfolgsgeschichten nicht um Triumphe der Unternehmungen, sondern um Triumphe über die Unternehmungen gehandelt. So sei Jack Welch, den er als „the last of the great corporate builders“ bezeichnet, vor allem durch seinen Kampf gegen die Bürokratie berühmt geworden. Murrays Schlussfolgerung:

„The best corporate managers have become, in a sense, enemies of the corporation.“

Dies vor allem deshalb, weil Unternehmen und ihre Manager sich gegen Veränderungen wehren würden und damit die „schöpferischen Zerstörungen“, die Joseph Schumpeter zufolge der Motor für Innovation und damit die wirtschaftliche Weiterentwicklung von Unternehmen sind, nicht mehr möglich machen. Wozu diese Trägheit führt, hat Clayton Christensen in seinem Klassiker-  der nach Jahren im Oktober nun endlich auch in einer deutschen Übersetzung vorliegen wird – The Innovator’s Dilemma anhand vieler Beispiele gezeigt.

Aber nicht nur fehlender Veränderungswille setzt den Unternehmen zu, die zunehmende Geschwindigkeit, in denen Veränderung geschieht und der Kostendruck erlauben es den Unternehmen nicht mehr, ihre großen und teuren Strukturen aufrecht zu erhalten. Die fehlende Flexibilität nimmt ihnen die Chance, sich am Markt zu behaupten, so Murray, der die Unternehmen vor die Herausforderung gestellt sieht, neue Modelle zu entwickeln:

„The new model will have to be more like the marketplace, and less like corporations of the past. It will need to be flexible, agile, able to quickly adjust to market developments (…).“

Darüber hinaus gelte es aber auch Strukturen zu entwickeln, in denen es wieder gelinge, die MitarbeiterInnen zu inspirieren und zu motivieren:

„Traditional bureaucratic structures will have to be replaced with something more like ad-hoc teams of peers, who come together to tackle individual projects, and then disband,“

so Murray weiter, dem dabei eine Entwicklung vorschwebt, in der am Ende die Unternehmen von der oft zitierten kollektiven Intelligenz profitieren können. Diese kollektive Intelligenz moderieren zu können, ist eine der Fähigkeiten, die Peter Kruse,  Geschäftsführer der nextpractice GmbH, im folgenden Video vom Manager der Zukunft verlangt. Kruse macht darin aber auch deutlich, dass es zukünftig nicht nur darum geht, Veränderungen zu „managen“. Es gelte vielmehr, die Balance zu finden zwischen dem Management von Instabilität (in der Phase der Veränderung) und von Stabilität, denn nur in der Phase der Stabilität verdiene ein Unternehmen, so Kruse, Geld. So ganz ausgedient haben die Methoden, in denen es um Optimierung geht, also doch noch nicht.

Und noch ein letzter Punkt scheint mir wichtig und deshalb teile ich Murrays Ansicht nicht, dass sich ein Manager zukünftig wie ein Venture Capitalist verhalten müsse. Letzterer verfolgt vor allem das Ziel, mit seinem finanziellen Einsatz einen möglichst hohen Gewinn zu erzielen, ein in meinen Augen hauptsächlich egoistisches (aber deshalb nicht unbedingt verwerfliches) Ziel. Kruse verlangt vom Manager der Zukunft etwas ganz anderes, nämlich die Fähigkeit, Sinn stiften zu können. Das entspricht eher den Werten, die ich mit dem Social Web verbinde, als den Werten eines Venture Capitalist.

Vielleicht stellen Sie sich jetzt die Frage, warum ich das alles in einem Blog schreibe, in dem es um Kulturmanagement geht? Viele Kultureinrichtungen funktionieren noch in Strukturen, die sich dem 20. Jahrhundert zuordnen lassen. Irgendwann werden auch sie im 21. Jahrhundert ankommen (müssen).

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Entrepreneurship im Kunst- und Kulturbereich

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„(…) the whole concept of invention and creation of new enterprises have been anathemas within collegiate arts curricula,“

schreibt James Undercofler in seinem Blog „State of the Art„, bei dem es im Untertitel heißt: „innovations and impediments in not-for-profit arts“. Gefunden habe ich diese Behauptung, die sich, so denke ich, auch auf die meisten Ausbildungsangebote im deutschsprachigen Raum münzen lässt, in seinem Blogbeitrag „Arts Entrepreneurship — Four Stages of Idea Development„.

Für Undercofler ist Kulturunternehmertum nicht gleich Kulturunternehmertum, er spicht in seinem Beitrag von vier unterschiedlichen Formen, die er so beschreibt:

  • Typ 1: „In this type the product remains the same, but the location and/or packaging of it is varied to appeal to a particular marketplace.  Also within this type, the traditional format can be maintained, while transforming the product.“
  • Typ 2: „Here a new enterprise is created to support some aspect of the art form in which the enterprise creator has deep experience.“
  • Typ 3: „This type marries the art making processes with social and/or environmental concerns.
    In my opinion, the true implementation of these types of arts enterprises has eluded our field, in that we have not entered into elemental conversations with those who are working in social services, education, the environment and community improvement.“
  • Typ 4: „Here are the creation of entirely new ideas and enterprises.  These can emerge from any of the other 3 types, but appear to be the result of an extraordinary individual’s imagination, drive and appetite for risk.“

Vom Prinzip her erinnert dieser Ansatz an die Veränderung erster, zweiter und dritter Ordnung beziehungsweise an das von Graham Horton entwickelte Vier-Stufen-Modell der Produktinnovation (siehe dazu auch mein Blogpost „Rezession und Innovation: betrifft das Kunst und Kultur?„):

Wir haben es also, abhängig von der jeweiligen Stufe, mit ganz unterschiedlichen Formen von Innovation bzw. Entrepreneurship zu tun. In der Regel bewegen wir uns als KulturunternehmerInnen auf den ersten beiden Stufen. Interessant ist die Frage James Undercoflers im Hinblick auf die entsprechenden Ausbildungsangebote. Die ersten zwei Stufen mag man mittlerweile mitdenken. Aber wo wird das Know-How für die beiden anderen Stufen gelehrt?

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Otto Scharmer: „Kapitalismus 3.0“

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© Gerd Altmann; Photoopia

Über das Blog „Systemische Organisationsentwicklung“ von Jochen Häussermann-Schuler bin ich auf einen sehr lesenswerten Artikel von Otto Scharmer gestoßen, der den Titel „Kapitalismus 3.0“ trägt.

„Die Krise unserer Tage dreht sich nicht um einen Zusammenbruch des Finanzwesens oder der Ökonomie. Die wirkliche Krise betrifft einen geistigen Zusammenbruch – den Zusammenbruch des üblichen ökonomischen Denkens,“

beginnt Scharmer seinen Aufsatz und stellt in ihm als Lösungsansatz die „sieben Akupunkturpunkte des sozialen Organismus“ vor, durch den sich der soziale Wandel bewerkstelligen lässt. In dem Artikeln spricht er von

  1. „neue(n) Formen der Koordination,“
  2. der „Schaffung von Eigentumsrechten für lebenswichtige Gemeingüter,“
  3. der „Schaffung von Grundeinkommen und Zugang zu Gesundheit, Bildung  und Unternehmerpotenzial,“
  4. der „Schaffung eines offenen und transparenten Geldwesens,“
  5. der „Schaffung von Open Source-Technologien für Gemeinschaftsinnovation,“
  6. der „Gründung einer Global Action Leadership School für die grüne Transformation“ und
  7. „öffentliches Bewusstsein und Vertiefung der Demokratie.“

Unter dem letzten „Akupunkturpunkt“ konstatiert Scharmer, dass unsere heutige Gesellschaft von drei Sektoren bestimmt wird, der Wirtschaft, dem Staat und der Zivilgesellschaft. In diesen drei Sektoren hat er unterschiedliche Formen von Kommunikation identifiziert:

„Erstens Kommunikation in Art von „Downloads“ (einseitig, manipulativ, wie etwa Propaganda im Bereich Politik oder Werbung im Bereich Wirtschaft), dann zweitens die Form der Debatte (zweiseitig, transaktional); dann drittens den Dialog (multilateral, reflektierend) und viertens schließlich die Form, die ich „presencing“ nenne (multilateral und transformierend).“ (S. 19)

Während im „Kapitalismus 1.0“, wie Scharmer schreibt, die ersten beiden Kommunikationsformen anzutreffen seien, beinhalte der „Kapitalismus 2.0“ auch noch die dritte Kommunikationsform, an deren Ende der Dialog stehe, der aber bisher

„zu wenig transformativem Handeln, wirklichen Durchbrüchen und kollektiven Innovationen geführt (hat).“

Daher würde sich das bisher noch nicht realisierte Modell 3.0 darauf konzentrieren müssen,

„neue Infrastrukturen gesellschaftlicher Erneuerung zu schaffen, die bereichsübergreifende Initiativen für grundlegende Innovationen und Wandel unterstützen“.

Ist das nicht genau das, was alle vom Web 2.0 fordern, nämlich den nächsten Schritt zu setzen? Über den Dialog hinaus, über das gemeinsame Gespräch zum gemeinsamen Handeln zu kommen?

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Wie erfahre ich, was mein Publikum will?

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© S. Hofschlaeger; Pixelio

Für Kultureinrichtungen ist es ja nicht unerheblich zu wissen, was für eine Meinung ihre BesucherInnen, aber auch die Nicht-BesucherInnen von ihnen haben. Das bezieht sich nicht nur auf das künstlerische Angebot, sondern kann weit darüber hinaus gehen. Wie kommt der Newsletter an, ist es leicht, Tickets zu kaufen und finden sich die UserInnen auf der Website zurecht?

Um das herauszufinden, werden meist Fragebögen erstellt. Wie wir alle aus eigener Erfahrung wissen, ist die Zahl der Fragebögen in den letzten Jahren steil angestiegen, was einerseits an unserer steigenden Neugierde und andererseits an den Möglichkeiten des Internets liegt. Stichwort Online-Fragebogen.

Aber wir wissen auch, dass so ein Fragebogen immer eine Art Kompromiss sein muss, denn wenn ich als Fragender zu sehr ins Detail gehe, verweigern die Leute die Mitarbeit. Wenn wir wo als Befragte mitmachen, sind wir froh,  nur ein paar Häkchen machen zu müssen. Bei den offenen Fragen verweigern wir häufig die Mitarbeit.

Einen interessanten Vorschlag macht Josh Bernoff in einem auf dem von Forrester Research betriebenen Groundswell Blog veröffentlichten Beitrag „Research in a petri dish: Learning from communities„:

„It’s called community research. Here’s how it works. You recruit 300 people, or 1,000 people, into an online space. Like a focus group, they know they’re there because they fit your description, and to help you make decisions. But unlike the focus group, it’s an ongoing relationship. So you can ask them for help continuously.“

Zwar seien sie kein Wundermittel, weil eine solche Community nicht repräsentativ ist, aber dafür kann man in einer solchen Community mehr in die Tiefe gehen, nachfragen. Und, was für Bernoff ganz wichtig ist,

„you can see what they want to talk about.“

Denn:

„Although there are plenty of moderator-initiated questions in a research community, most of the chatter is member-generated, and much of the most interesting learning comes from those discussions“,

erklärt Bernoff. Worauf ist bei der Einrichtung einer solchen Community zu achten? Bernoff weist auf drei wichtige Aspekte hin. Erstens muss die Frage beantwortet werden, welche Ziele verfolgt werden. Geht es um klassische Marktforschung oder um Innovation? Sein Tipp:

„Communities for traditional research should match your target group and complement your other research. Innovation communities should be stocked with more vocal types.“

Zweitens muss die Frage beantwortet werden, ob es sich um eine geschlossene oder eine öffentliche Community handeln soll. Der Vorteil einer öffentlichen Community besteht für Bernoff darin, dass sie sich weiterentwickeln kann, indem neue Leute dazustoßen, andere sie vielleicht wieder verlassen.

Drittens muss man sich dann anschauen, wer genau in der Community dabei ist. Sind es die eigenen KundInnen bzw. BesucherInnen, dann geht es um Themen wie z.B. Kundentreue oder um Fragen der Benutzerfreundlichkeit. Handelt es sich eher um eine Community, die die Bevölkerung vor Ort abbildet, werden sich wahrscheinlich bevorzugt Marketingthemen herausbilden.

Die Frage, ob solche Communitys, die ja in der Regel nur online bestehen, überhaupt funktionieren, beantwortet Bernoff mit einem interessanten Beispiel:

„One of the most amazing stories we’ve heard was from the research community of cancer patients run by Communispace for the National Comprehensive Cancer Network, a group of cancer centers including Memorial Sloan-Kettering. Having learned enough from a group of early-stage cancer patients, the cancer centers started a second community of more advanced patients, and asked Communispace to shut down the original. But the members of the original community objected – they didn’t want to leave their friends behind. To them the community wasn’t a research project, it was a support group. (Communispace and NCCN left it running, of course.)“

Der Vorteil einer solchen Community liegt auf der Hand, denn

„Do your other research tools generate passion like that? Not likely“,

ist Bernoff überzeugt. Eine in meinen Augen gute Idee, um nicht nur wertvolle Informationen, sondern auch Input zu erhalten. Und was für den Unternehmensbereich gilt, trifft natürlich auch für den Kunst- und Kulturbereich zu. Wäre das nicht eine Idee für Ihre Institution?

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Von Meinungseinheitsbrei und Kuratoren: wie wir mit Informationen umgehen

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Gestern Abend habe ich den Hinweis auf TweetPo.st erhalten, ein kleines Tool, das mich dabei unterstützt, Nachrichten gezielt über Twitter und Facebook unter die Leute zu bringen. Eigentlich ist dieses Tool ganz sinnvoll, denn es unterstützt mich dabei, von Twitter aus selektiv Nachrichten über meinen Facebook-Account zu veröffentlichen. Sinnvoll deshalb, weil viele ihre Tweets (auf Twitter verfasste Nachrichten mit maximal 140 Zeichen) 1:1 auch auf Facebook veröffentlichen. Folge ich so einer Person auf Twitter und auf Facebook, dann bekomme ich diese Nachrichten immer doppelt präsentiert.

Ich halte davon relativ wenig, weil ich der Meinung bin, dass Social Media Tools wie Twitter, Facebook oder auch Friendfeed ganz unterschiedlich zu nutzen sind und es deshalb wenig Sinn macht, alles zu vermanschen bzw. in einem Stream zu aggregieren. Wenn man das wirklich will, dann kann man ein Tool wie Livestream.fm nutzen und dort alles, was man so von sich gibt, ob Tweets, Blogposts oder Bookmarks, zusammenfassen und als Stream anbieten. Mein Web2.0-Stream ist dort auch zu finden, nur tut sich das in der Regel niemand an, weil das eigentlich völlig unergiebig ist und dort auch keine Kommunikation stattfindet. Meinungen, Tendenzen oder Entwicklungen lassen sich so nicht erkennen.

Wenn wir alles mit allem vermischen, dann entsteht so etwas wie ein Einheitsbrei. Genau davon spricht auch Viktor Mayer-Schönberger, der sich als Direktor des Information+Innovation Policy Research Centre in Singapur mit den politischen, rechtlichen und wirtschaftlichen Dimensionen moderner Informations- und Kommunikationsnetze beschäftigt, in einem Interview für den heutigen Standard. „Wir brauchen wieder Dissidenten“ ist das Interview mit ihm überschrieben, in dem er von einer „Übervernetzung“ durch die zahlreichen Web 2.0-Anwendungen spricht, die zu einem „Meinungseinheitsbrei“ führen würden.

Die Folge: radikale Innovationen haben keine Chance mehr, wir verharren im Meinungsmainstream:

„Wir drohen in vielen Bereich übervernetzt zu werden, uns fehlen die Freiräume, völlig Neues zu denken und anzugehen. Anstatt tausenden anderen auf Facebook mitzuteilen, was wir gerade machen, sollten wir wieder mehr auf unsere individuelle Kreativität setzen“,

ist Mayer-Schönberger überzeugt. Ganz so sehe ich es nicht, denn ich bin davon überzeugt, dass individuelle Kreativität zwar wichtig ist. Aber kreative Formen der Zusammenarbeit sind mindestens ebenso wichtig. Mehr hängt meiner Meinung nach von der Antwort auf die Frage ab, was man mit seiner Vernetzung macht? Vernetzung ist nicht gleich Vernetzung. Wenn ich die zahlreichen „Marketingexperten“ so anschaue, die auf Twitter zehntausende Follower sammeln und mir erzählen wollen, dass das das Geschäftsmodell der Zukunft ist, dann ist das etwas anderes als das gezielte Miteinander mit Personen, mit denen eine Zusammenarbeit für beide Seiten einen Mehrwert generiert.

Zwar werden die Angebote, sich zu vernetzen und Informationen aus dem Internet zu sammeln und zu aggregieren immer ausgefeilter. Aber glauben wir wirklich, dass wir hier irgendwann einmal einen Punkt erreichen, an dem wir sagen können: so, jetzt passt es? Der Anspruch auf Vollständigkeit, der sich dahinter oftmals verbirgt, mag viele motivieren, in diese Richtung zu tüfteln und neue Tools hervorzubringen. Aber ich glaube, wir fahren besser damit, wenn wir den Anspruch auf Vollständigkeit fahren lassen und uns an Personen orientieren, denen wir vertrauen. Steve Rubel hat in diesem Zusammenhang von den digitalen Kuratoren gesprochen (siehe dazu mein Blogpost: „Was das Internet von der Kunst lernen kann„), die diejenigen sind, die für uns die Informationen vorauswählen.

Andy Brudtkuhl hat das in seinem Blogpost „Google Reader Changed How I Consume Information (again)“ recht schön beschrieben. Statt zahllosen RSS-Feeds folgt er nun Personen wie Louis Gray, Robert Scoble oder Michael Fruchter. Und das nicht auf Twitter, sondern auf Friendfeed. Sein Ansatz

„The key is finding people in your industry that you trust and who share information“,

geht auch in Richtung des Kuratorenmodells. Dieser Ansatz kann uns auch vor dem von Mayer-Schönberger befürchteten „Meinungseinheitsbrei“ bewahren, denn das heißt, wir suchen uns ganz gezielt die Personen aus, deren Informationen für uns relevant sind. Funktionieren kann das aber nur, wenn wir unseren Anspruch auf vollständige Erfassung der Informationen aufgeben.  Auf den Einsatz von TweetPo.st habe ich übrigens verzichtet. ;-)

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Kunst als Innovationstreiber

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Vancouver Skyline
© Barbara Röss; Pixelio

KünstlerInnen realisieren künstlerische Projekte, das ist klar. Inwieweit können künstlerische Prozesse bzw. Kompetenzen aber darüber hinaus wirksam werden? Etwa im Bildungsbereich oder in der Entwicklung von Regionen und Städten? Das Projekt „Community Art Lab“, das ich auf dem Blog social @cultural entrepreneur entdeckt habe, geht in diese Richtung.

Die Idee dahinter:

„Put together people with different competencies to create a creative process which will enable new perspectives and ideas to form. This will become a resource for city development and innovative ideas.“

Genauer wird das Community Art Lab in einem kurzen Konzeptpapier beschrieben. Die Grundidee ist es, Prozesse zu entwickeln, mit denen den Herausforderungen vor allem im urbanen Bereich begegnet werden kann. Interessant ist, dass dabei die Kunst als Motor innovativer Prozesse gesehen wird.

Folgende Ziele werden im Rahmen von Community Art Lab angestrebt:

  1. „Work with a real challenge a city is facing and use creative processes by putting cross-sector competencies together, and use this as a resource to find sustainable, genuine and long-term work processes that can lead to actions. The work is done in cooperation with the city council and Art University.
  2. To start a discussion of the role of Art and culture in the 21st century. What do Artists and faculties pose as the largest possibilities and challenges for the Artist in the future? How does this affect teaching methods, schedule planning, pedagogical ideas and content at Art Universities in Europe?“

Der Ansatz klingt spannend, versucht er doch, das kreative Potenzial des Kunst- und Kulturbereichs auf einer gesellschaftlichen Ebene zu nutzen.

Eingefallen ist mir in diesem Zusammenhang  das eBook „Remixing Cities: Strategy for the City 2.0“ von Charles Leadbeater. In meinem Beitrag „Remixing arts and culture“ habe ich versucht, Leadbeaters Ansatz auf den Kunst- und Kulturbereich zu übertragen. Das Community Art Lab geht noch einen Schritt weiter. Die Idee wäre nicht, ein Modell auf den Kunst- und Kulturbereich zu übertragen, sondern Kunst und Kultur sind Ausgangspunkt von Kreativität und Innovation und rücken somit in den Mittelpunkt gesellschaftlichen Interesses.

Die Zukunft von Kunst und Kultur – und da schließe ich Kulturmanagement mit ein – hängt unter Umständen davon ab, wie sich künstlerische Prozesse für gesellschaftliche Entwicklungen nutzen lassen. Um sie nutzen zu können, bedarf es aber auch der entsprechenden Rahmenbedingungen. Und da liefert Leadbeaters eBook wertvolle Hinweise, z.B. im Hinblick auf unsere Art zu lernen.

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Innovationsgeplapper

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Wenn der Begriff „Innovation“ im Titel einer Konferenz auftaucht, droht häufig Ungemach. Als Teilnehmer einer solchen Konferenz hängt die Aufforderung, doch nun mal innovativ oder kreativ zu sein, wie ein Damoklesschwert über einem. An dieser Stelle lohnt es sich dann meist, auf das Video zu verlinken, in dem Professor Peter Kruse sich mit Kreativität beschäftigt, um zu erkennen, dass man in eine Falle geraten ist bzw. geraten wird.

Michael Wimmer, dem Geschäftsführer von Educult ist solches widerfahren. „Es war sehr ermüdend; es hat mich sehr erschöpft“ lautet sein Fazit eines Konferenzbesuchs, bei dem sich alles um „Innovation durch Organisationsentwicklung“ drehte.

Wie schreibt Wimmer so anschaulich in seinem Blogpost?

„In erste Linie habe ich in Erinnerung dass rund fünfzig gutwillige TeilnehmerInnen Vorschläge zur Schulentwicklung, die sie auch schon bei hundert anderen Gelegenheiten gesammelt haben, diese als Ergebnisse mehrstündiger Diskussionsrunden auf Flipcharts aufgeschrieben und ebenso brav wie uninspiriert als Ergebnisse dem Plenum vorgetragen haben.“

Schade, dass es nicht möglich ist, sich ernsthaft Gedanken über das österreichische Bildungswesen  zu machen. Und es ist tragisch, dass dort immer wieder die selben Leute hocken und sich Dinge an den Kopf werfen, die alles sind, nur nicht innovativ.

Wie wäre es denn, wenn man sich mal mit den Betroffenen zusammensetzt? Mit denen, für die das alles gedacht ist, den Schülern bzw. Studenten? Das geht nicht, werden Sie vielleicht einwenden, da kommt nichts dabei heraus. Mag sein, aber so wird es ja auch nichts mit der Innovation.

Vor dem Blogpost von Michael Wimmer, in dem dieser sein langsames Entschlummern angesichts der ewig gleichen „innovativen“ Phrasen beschreibt, hatte ich auf dem Mission Paradox Blog die „Artistic Theory of Change“ von Adam Thurman gelesen. Darin fragt er sich, wodurch Veränderung im Kunst- und Kulturbereich angestoßen wird. Thurmans Antwort:

„I believe the arts are advanced when they have a strong, interdependent, relationship with the audiences they both currently serve and want to serve.“

Ich denke, an dieser Beziehung zum Publikum mangelt es häufig, weil es an Vertrauen fehlt. Das Publikum habe ja keine Ahnung, erst recht nicht, wenn es um Veränderung, um Innovation gehe, heißt es häufig.

Hier wie dort ist man nicht bereit, diejenigen ernst zu nehmen, an die sich das Angebot richtet. Für die Schüler und Studenten auf der einen Seite und für das Publikum auf der anderen Seite. An dieser Stelle kommt dann der Einwand, dass man erstens beide Bereiche nicht miteinander vergleichen kann und zweitens diejenigen, um die es geht, wirklich keine Ahnung haben von Veränderung.

Aber hat das schon mal wer probiert? Früher vielleicht mal, aber das muss schon lange her sein. Und so plappern die einen von Veränderung und Innovation, während die anderen schlafen.

Trauen wir uns doch einfach mal, Dinge zu tun, die wir bis jetzt nicht getan haben. Einen Versuch wäre es wert, denn die Chancen auf Veränderung waren selten so groß wie jetzt.

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„Structural Holes“ oder: warum Kuratoren so wichtig sind

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Jeff Jarvis hat auf BuzzMachine das Thema Kuratoren aufgegriffen und dort einige, ich denke, sehr wichtige Gedanken formuliert. Er sieht die Kuratoren eher in einer Vorreiterrolle, daher der Titel „Death of the curator. Long live the curator„.

Befürchtungen, dass den Kuratoren ein ähnliches Schicksal wie den Journalisten droht, hat er nicht, ganz im Gegenteil: er schreibt ihnen eine Vorbildfunktion zu. Ihre Aufgabe sei es, die gewaltige Menge an Informationen zu bändigen:

„…collecting it, selecting it, giving it context in their stories“,

formuliert es Jeff Jarvis, der auch begründet, warum sie so wichtig sind:

„We have many automated means to aggregate news (…). Curation is a step above that, human selection. It’s a way to add value.“

Das ist genau der Punkt. All die Tools, die uns das Social Web zur Verfügung stellt, haben nur einen begrenzten Nutzen. Es gibt noch eine Ebene darüber, auf der uns all die Tools, die uns dabei unterstützen, die Informationen zu aggregieren, nicht weiterhelfen.

Gut gefällt mir auch seine Idee, die er daraus entwickelt:

„I think that curators have things to teach journalists and that’s why I’m planning a symposium on curation at CUNY, bringing together museum curators, event curators, possibly even sommeliers to share their views of the value they add to collections of things, people, information – or wine.“

Da sind sie wieder, die „Structural Holes„, unter denen Ronald S. Burt die Leere zwischen sozialen Gruppen versteht (siehe dazu: „Kulturmanagement und Innovation: Gehört das zusammen?„). Genau so entsteht Innovation. Indem wir Experten aus völlig unterschiedlichen Bereichen zusammen bringen und nach den dahinter liegenden Mustern suchen, um daraus zu lernen und sie für die eigenen Bedürfnisse zu adaptieren. Die Kombination Journalisten, Kuratoren und Sommeliers klingt spannend. Eigentlich sollte es so ein Syposium auch bei uns geben, oder?