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Kultureinrichtungen und die Digitalisierung

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Photo by Drew Graham on Unsplash Die Digitalisierung ist auch für den Kunst- und Kulturbereich ein Thema. Wie gelingt es, soziale Räume zu schaffen, Content Marketing-Strategien zu entwickeln und so die digitale Transformation voranzutreiben? Es geht dabei um Entwicklungen, die die Unternehmenskultur und -struktur nachhaltig verändern werden. Die neun Fragen am Ende des Beitrags sollen Sie beim Veränderungsprozess unterstützen. Am Jahresbeginn beschäftige ich mich gerne mit den Themen, die meiner Meinung nach in den nächsten zwölf Monaten im Kunst- und Kulturbereich eine Rolle spielen werden. Eigentlich müsste ich dafür nur auf den letztjährigen Beitrag „2017: Herausforderungen für den Kunst- und Kulturbereich“ verweisen, denn keiner der genannten Punkte kann als erledigt betrachtet werden. Ganz im Gegenteil: Wir alle wissen, dass die technologische Entwicklung auch im letzten Jahr nicht Halt gemacht hat. Das Thema künstliche Intelligenz betrifft nicht nur die Industrie, sondern auch den Kunst- und Kulturbereich, wie die Konferenz Open!2017 in Stuttgart gezeigt hat. Chatbots beispielsweise waren vor einem Jahr noch kein großes Thema, heute stehen viele Kultureinrichtungen vor der Frage, wie sich die „textbasierten Dialogsysteme“ gewinnbringend einsetzen lassen.

Die meisten Smart City-Konzepte werden top-down geplant

Statt über soziale Räume reden wir meist über die „Smart City“ . Unter diesem Label erleben Big Data und das Internet der Dinge (IoT) gerade einen unheimlichen Aufschwung. Nutznießer sind die Anbieter der dazu passenden Hard- und Software. Infografiken wie die folgende zeichnen Bilder von der Stadt der Zukunft. Aber ich bezweifle, ob es richtig ist, Städte von oben nach unten zu planen.

Diesen Plänen fehlt das Leben und an dieser Stelle kommen Kunst und Kultur ins Spiel. Ich wünsche mir, dass wir erstens bald wieder über soziale Räume und nicht nur über Smart City-Konzepte sprechen und zweitens allen Beteiligten klar wird, welch entscheidende Rolle der Kunst- und Kulturbereich mit seinen für uns alle so wertvollen Inhalten spielt. Dazu gehört aber auch, dass wir selbst uns dieser Bedeutung bewusst werden. Nur darauf zu warten, dass andere auf uns zukommen, ist zu wenig.

Content Marketing: Managementdisziplin statt Marketingtechnik

Dass es nicht mehr nur um Social Media geht, haben mittlerweile vermutlich alle mitbekommen. Aber wie bekommen wir das Thema Online Marketing, von dem ich im letzten Jahr gesprochen habe, in den Griff? Welchen Zugang wählen wir? Ich bin in den letzten Monaten zu dem Ergebnis gekommen, dass Content Marketing für Kultureinrichtungen das größte Potenzial besitzt. Warum? Das in Verbindung mit dem von Mirko Lange entwickelten Content Marketing Tool „Scompler“ herausgebrachte Whitepaper „Content Maturity Mix“ zeigt, dass Content Marketing nicht nur eine Marketingtechnik ist, sondern, so man das Thema strategisch angeht, zur Managementdisziplin wird. Content Marketing ist ein Ansatz, der mir dabei hilft, die richtigen Inhalte für meine digitalen (Marketing-)Kanäle zu entwickeln. Content Marketing hilft mir aber auch dabei, mein Unternehmen, in dem Fall, meine Kultureinrichtung zu transformieren und den Content abteilungsübergreifend zu entwickeln und zu nutzen. Aus einer Marketingtechnik wird ein Instrument, das mich dabei unterstützt, die Organisationskultur zu verändern. So einen „Aufhänger“ braucht es, denke ich, wenn Kultureinrichtungen sich weiter entwickeln wollen. Sowohl im Hinblick auf die Instrumente, die sie nutzen, als auch in Richtung Organisationsstruktur. Womit wir bei der dritten Herausforderung wären, die ich in meinem Beitrag vor einem Jahr genannt habe, die digitale Transformation. Die Digitalisierung hat mittlerweile auch den Kunst- und Kulturbereich erfasst. Viele Kultureinrichtungen befassen sich mit diesem Thema, aber die Frage der Umsetzung bleibt oft ungelöst.

Digitalisierung: Die Rahmenbedingungen müssen geklärt werden

Ich beschäftige mich schon recht lange mit dieser Frage, denn sie taucht immer wieder auf, zum Beispiel auch dann, wenn es um die Frage geht, wie ich Social Media- oder Content Marketing-Aktivitäten nachhaltig im Kulturbetriebe verankern kann. Ein paar Tipps und Tricks sind zu wenig, auch wenn sie am häufigsten nachgefragt werden. Der Grund: ich bleibe so auf der operativen Ebene und beschäftige mich nie mit den Strategien, die es mir erst möglich machen, das Potenzial neuer Entwicklungen auch wirklich auszuschöpfen. Dabei bietet das Content Marketing eine sehr gute Möglichkeit für den Einstieg in das Thema Digitalisierung. Wenn wir eine Content Marketing-Strategie entwickeln und  implementieren, merken wir recht schnell, dass sie auch Auswirkungen auf die Organisation hat. Organisation, das klingt recht abstrakt, deshalb habe ich in meinem Blogbeitrag „Der digitale Kulturbetrieb“ dieses Modell vorgestellt: Möchte ich zum Beispiel Content Marketing nur als Marketingmethode einführen, bleiben die Strukturen und Prozesse davon unberührt, denn die Veränderung passiert ja nur in der Marketingabteilung. Geht es aber darum, abteilungsübergreifende Inhalte zu produzieren, werde ich sicher ganz neue Prozesse aufsetzen müssen und später vermutlich auch die Strukturen verändern. Indem ich etwa eine Abteilung schaffe, die für die Content-Produktion des ganzen Hauses zuständig ist und allen anderen Abteilungen den Content liefert. Nun sagt sich das natürlich sehr einfach, man müsse die Strukturen und Prozesse verändern. Manchen wird das leichter gelingen, manchen nur sehr schwer, den anderen vielleicht gar nicht. Die Frage ist, welche Voraussetzungen für solche Veränderungen nötig sind? Auf der Suche nach Antworten bin ich auf den Artikel „Nine questions to help you get your digital transformation right“ der Beraterfirma McKinsey gestoßen. In ihm wird die Frage gestellt, was es denn brauche, um aus einem Unternehmen ein digitales Unternehmen zu machen? Oder, auf den Kunst- und Kulturbereich gemünzt: Was braucht es, um aus einem Kulturbetrieb einen digitalen Kulturbetrieb zu machen? Die Antwort darauf fällt vermutlich bei jedem Unternehmen, jedem Kulturbetrieb anders aus. Es gibt zwar ein paar Punkte, die für alle gelten, zum Beispiel das Kommitment der Führungsetage oder Anreize, um die MitarbeiterInnen für die Veränderungsprozesse zu gewinnen. Aber worauf müssen wir achten, wenn wir Veränderung anstoßen und dafür sorgen wollen, dass Kultureinrichtungen von den Entwicklungen im digitalen Bereich auch profitieren? Schließlich ist Transformation ja kein Selbstzweck. Neun Fragen haben Karel Dörner und Jürgen Meffert, die beiden Autoren dieses Artikels zusammengetragen und sie stecken damit für mich in sehr hilfreicher Weise den Rahmen ab, um Veränderung anzustoßen bzeiehungsweise möglich zu machen.

1.) Wie gut wissen Sie über die aktuellen technologischen Entwicklungen Bescheid?

Sehr viele Branchen und Bereiche sind von der Digitalisierung betroffen und können von ihr profitieren. Natürlich auch der Kulturbereich. Aber wie sollen Führungskräfte in Kultureinrichtungen sich für oder gegen eine Technologie entscheiden, wenn ihnen der Überblick fehlt und sie nicht in der Lage sind, die Entwicklungen zu bewerten? Wie können sie einschätzen, welche technologischen Entwicklungen dem eigenen Haus weiterhelfen? Führungskräfte, die sich ernsthaft mit der Frage beschäftigen, wie sich die eigene Unternehmung (digital) transformieren lässt, kommen nicht umhin, sich in die Materie einzuarbeiten. Publikationen wie die Museum Edition des NMC Horizon Reports oder die von Deloitte veröffentlichten Tech Trends 2018 sind dabei eine wertvolle Hilfe.

2.) Kennen Sie die Customer Journey Ihrer Bedarfsgruppen?

Wer seine KundInnen/BesucherInnen in den Vordergrund stellt – und das sollten auch Kultureinrichtungen tun – , kommt um die Customer Journey nicht herum. Es ist hilfreich, sie für die verschiedenen Bedarfsgruppen zu erarbeiten und sie gegebenenfalls zu optimieren. Auf diese Weise dient die Customer Journey als eine Art Roadmap für die Digitalisierung der Kultureinrichtung, denn:
„After mapping the customer journey from beginning to end, companies can focus on how digital can make each touchpoint better, faster, and more efficient, as well as integrate all of them into one coherent experience.“
KundInnen und ihre Wünsche in den Mittelpunkt zu stellen, das ist für viele Unternehmen mittlerweile selbstverständlich. Wir als KundInnen sind das mittlerweile gewöhnt und fordern das ein. Niemand möchte heute noch stundenlang vor einer Kasse warten, um ein Ticket kaufen zu dürfen. Im Idealfall steht mir eine Lösung zur Verfügung, dank der ich mobil auf sämtliche Angebote in der Stadt oder der Region zugreifen kann.

3.) Arbeiten Ihre Teams funktionsübergreifend zusammen?

In vielen Kultureinrichtungen ist für die digitale Transformation die PraktikantIn zuständig, die die Social Media-Kanäle betreut. Alle anderen sind froh, dass sie sich mit der Materie nicht beschäftigen müssen. Aber es gibt viele andere Anknüpfungspunkte, zum Beispiel Mobile Payment, Augmented Reality oder der generelle Umgang mit Daten, die neue EU-Datenschutzgrundverordnung lässt grüßen. Diese Themen zu ignorieren oder in einzelne Abteilungen zu schieben, macht wenig Sinn. Das Silodenken muss überwunden werden, denn
„We’ve seen companies succeed by building a cross-functional team that brings together key people from marketing, sales, product development, and IT for specific projects.“
Realisieren wir doch, dass sich unsere Arbeitswelt in den näheren Zukunft ganz gewaltig ändern wird und die Entwicklung neuer Arbeitsformen eine gewaltige Herausforderung vor allem für die großen Kultureinrichtungen darstellt. Das von Benedikt Hackl, Marc Wagner, Lars Attmer und Dominik Baumann herausgebrachte Buch „New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt“ (Affiliate Link) bietet interessante Einblicke in aktuelle Entwicklungen und zeigt, vor welchen Herausforderungen vor allem das Management steht.

4.) Nutzen Sie iterative Entwicklungsverfahren?

Ein iterativer Ansatz gibt mir ein gewisses Maß an Flexibilität, die ich sehr häufig bei Kultureinrichtungen vermisse. Nehmen wir das Beispiel Website-Relaunch: Meist wird da über Monate ein Plan entwickelt, in den mit fortlaufender Dauer immer mehr Wünsche und Ideen hineingepackt werden. Wenn dann Monate später die neue Seite online geht, hat man die UserInnen, für die die Seite eigentlich gedacht ist, weder gefragt, noch hat man getestet, ob die eigenen Vorstellungen den Bedürfnissen der UserInnen entsprechen.
„Successful companies work on a concept and keep testing it with customers. They iterate until they get it right—not only delivering what customers want but also understanding why they want it so that issues can be addressed and emerging needs factored in,“
schreiben Dörner/Meffert in ihrem Artikel. Auf die Website gemünzt würde das bedeuten, dass Sie eine Betaversion herausbringen, diese testen lassen und mit Hilfe von Feedbackschleifen die nächsten Schritte setzen. Boris Gloger und Jürgen Margetich erklären in ihrem Buch „Das Scrum-Prinzip“ (Affiliate Link), wie sich agile Organisationen aufbauen und gestalten lassen, denn agile Methoden lassen sich nicht nur beim Website-Relaunch nutzen.

5.) Sind Ihre Budgets an Fortschritte gebunden?

Oft scheitert die Transformation in Unternehmen oder Kultureinrichtungen an starren Budgetvorgaben. Die Zahlen werden in der Regel über die Jahre einfach fortgeschrieben. Dörner/Meffert verweisen in ihrem Artikel auf die Vorgehensweise von Risikokapitalgebern. Die stecken mehr Geld in ein Projekt, wenn es sich erfolgreich entwickelt. Auf der anderen Seite drehen sie den Geldhahn aber zu, wenn das Vorhaben nicht den Erwartungen entspricht und die Kennzahlen nicht erreicht werden. Mehr Flexibilität und die Arbeit mit Kennzahlen sind also gefragt. Gut gefällt mir die Idee, zehn Prozent des Marketingbudgets für Experimente und Innovationen zu reservieren. Das Geld kann unkompliziert und schnell zur Verfügung gestellt werden, wenn der Bedarf gegeben ist.

6.) Haben Sie Räume, um Ideen zu entwickeln?

Räume oder Prozesse, die dazu dienen, gute Ideen zu entwickeln, fehlen wohl in den meisten Kultureinrichtungen. Dabei gibt es ganz interessante Ansätze. Einer meiner Favoriten, um solche Ansätze kennenzulernen und zu nutzen, ist das von der Agentur Dark Horse Innovation herausgebrachte „Digital Innovation Playbook“ (Affiliate Link). Die Templates zu diesem Buch können Sie auf der Website zum Buch kostenlos herunterladen. Ob die von den Autoren vorgeschlagene Idee, ein externes Expertengremium als eine Art Sparringpartner einzurichten, für den Kunst- und Kulturbereich hilfreich ist, kann ich nur schwer einschätzen. Vermutlich hängt es davon ab, in welchen Bereichen die Ideen entstehen.

7.) Sind Ihre MitarbeiterInnen bereit und in der Lage zu handeln?

In großen Strukturen gibt es immer einen Grund, Neues nicht anzugehen. Ob es nun die Angst vor der Veränderung ist oder Grabenkämpfe zwischen Abteilungen und/oder MitarbeiterInnen sind, man will kein Risiko eingehen. Deshalb bleibt alles so wie es ist. Daher müssen Teams, die ein Vorhaben umsetzen sollen, auch die Möglichkeit haben, Verantwortung zu übernehmen. Sie müssen außerdem die Bereitschaft aufbringen, in die Führungsrolle zu schupfen und sie sollten genug Autorität besitzen, um Silos aufzubrechen und abteilungsübergreifend zu arbeiten.

8.) Ist Ihre IT in der Lage schnell zu reagieren?

Dörner und Meffert fordern in ihrem Artikel eine IT der zwei Geschwindigkeiten. Während es auf der einen Seite notwendig ist, die Integrität von transaktionsbasierten Systemen zu gewährleisten, braucht es auch ein zusätzliches „High-Speed-System“, das agile Entwicklungen und Prototyping unterstützt, denn
„New apps and databases can then be added as needed without touching the underlying systems that run the rest of the business.“
Das setzt aber auch voraus, dass in den IT-Abteilungen ein entsprechendes Know-How vorhanden ist, um die dafür notwendigen Rahmenbedingungen in technischer Hinsicht zu schaffen.

9.) Koordinieren Sie verschiedene Digitalisierungsinitiativen?

Natürlich war und ist Social Media für viele Kultureinrichtungen der Einstieg in das digitale Zeitalter. Aber damit ist es nicht getan, es bedarf vieler (kleiner) Initiativen, um sich in Richtung digitaler Kulturbetrieb zu entwickeln. Am Ende muss aber jemand da jemand auf der Führungsetage sein, bei dem die Fäden zusammenlaufen:
„Executives need to map out each initiative, ensuring it is clearly aligned with the broad business strategy. They then must prioritize the initiatives, determine the dependencies between them, and coordinate resourcing and budgeting.“
Alle die hier genannten Punkte fügen sich nach und nach zu einem Ganzen zusammen. Gelingt es Ihnen, dieses Puzzle nicht nur zusammenzufügen, sondern auch mit der Gesamtstrategie Ihrer Kultureinrichtung zu verbinden, wird es Ihnen viel leichter fallen, die technologischen Entwicklungen zu identifizieren, die Sie wirklich weiter bringen. Und aus Ihrem Kulturbetrieb einen digitalen Kulturbetrieb zu machen. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg auf diesem Weg und verbinde das – wenn auch etwas verspätet – mit den besten Wünschen für ein gutes, glückliches und erfolgreiches Jahr 2018!    
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Rückblick auf das stARTcamp Wien

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Bild: ©www.lupispuma.com Ich überlege schon seit einiger Zeit, wie ich auf das stARTcamp zurückblicken und welche Schlussfolgerungen ich daraus ziehen soll. Und da ich bis heute nicht zu einem wirklichen Ergebnis gekommen bin, schreibe ich meine Gedanken dazu einfach mal zusammen. Fangen wir mit der Location an: Die Rote Bar im Volkstheater Wien ist natürlich ein Traum gewesen und ich bin dem Haus und besonders Lena Fuchs sehr dankbar, dass wir dort zu Gast sein durften. Wenn Sie nicht selbst dabei waren, vermitteln die Fotos von Karola Riegler sehr schöne Eindrücke. Erstens vom Haus und zweitens vom stARTcamp selbst. Auch Dir Karola sage ich danke, dass Du das stARTcamp wieder mit der Kamera begleitet hast. Das Essen war super, RITA bringt’s hat das Essen nicht nur einfach gebracht, sondern auch gut gekocht.
Um aus diesen Zutaten ein stARTcamp zu machen, braucht es ein Team. Ich bedanke mich bei Anne Aschenbrenner, Barbara Royc und Michael Wuerges, dass ich mit ihnen zusammen die vierte Ausgabe des #scvie organisieren durfte. Ohne sie hätte es vermutlich das Experiment mit dem World-Café nicht gegeben. Ich spreche bewusst von einem Experiment, denn die Sache hätte ja auch schiefgehen können. Das ist sie zum Glück nicht, aber ich sehe die Sache ähnlich kritisch wie Anne Aschenbrenner in ihrem Rückblick auf das stARTcamp. Wir reden oft über neue Technologien und den Content, der mit deren Hilfe unter die Leute gebracht werden soll. Der Kulturbetrieb selbst, der diese Aufgabe möglichst gut lösen soll, wird aber dabei in der Regel vergessen. Häufig ist dann von der Unternehmenskultur die Rede, die geändert werden müsse. Nur wie ändere ich diese „Kultur“ eigentlich? In meinem Beitrag über den „digitalen Kulturbetrieb“ habe ich auf ein Modell verwiesen, um zu zeigen, welche Stellschrauben es eigentlich gibt. 7S Modell Unsere Idee war es, im Rahmen des World-Café drei Fragen zu stellen, die sich auf den oberen Teil der Grafik, konkret auf die Bereiche Strukturen und Prozesse beziehen sollten. Unsere Fragen lauteten:
  • Welche Strukturen wünsche ich mir für meine Arbeit?
  • Welche Prozesse und Arbeitsabläufe brauche ich, um meine Arbeitsziele zu erreichen?
  • Was kann ich tun, um Veränderungen von Strukturen und Prozessen herbeizuführen?
Anne kritisiert in ihrem Beitrag, dass die ersten beiden Fragen zu ähnlich gewesen seien, denn es zeigte sich, dass an den meisten Tischen nicht zwischen Struktur und Prozess unterschieden wurde. So gibt es bei den Antworten auf die ersten beiden Fragen viele Übereinstimmigkeiten. Fangen wir mit der Frage nach den Strukturen an, die wir uns für unsere Arbeit wünschen. Hier sehen Sie die Flipchartblätter aller sieben Tische:

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Nachdem Sie vermutlich Probleme haben werden, die Punkte zu entziffern, habe ich alle Beiträge auf den Flipchartblättern in einem Excel-Sheet zusammengefasst. Beachten Sie bitte, für jede Frage gibt es ein einzelnes Sheet, Frage 1, Frage 2 und Frage 3. Hier sind die Tischergebnisse zur Frage 2:

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Unsere Idee war es, sich bei diesen beiden Fragen nicht unbedingt an der Realität zu orientieren, sondern in den „Wunschmodus“ zu gelangen. Mit Hilfe der dritten Frage sollten diese Wünsche dann „geerdet“ werden, es ging um die Frage, was wir selbst tun können, um diesen Wunschvorstellungen aus eigener Kraft ein Stück näher zu kommen. Anne Aschenbrenner schreibt in ihrem Beitrag, die dritte Frage wäre zu „pädagogisch angeleitet“. Ja, natürlich ist sie das, die Fragen richtig zu formulieren, ist sicher mit die größte Herausforderung bei diesem Format. Aber irgendeinen Plan muss man ja haben, wenn man Fragen stellt. Ich denke, diese „pädagogische“ Herangehensweise passt ganz gut. Mich stört eher, dass wir es nicht geschafft haben, mit Frage eins und zwei auf die Ebene der Wunschvorstellungen zu kommen. Ich hätte mir gewünscht, dass hier beispielsweise gefordert wird, bestehende Strukturen aufzubrechen und nur noch in Projektteams zu arbeiten. Und jedes Team bekommt eine Art Kommandozentrale, in der gemeinsam gearbeitet wird. Nicht geschafft haben wir es anscheinend auch, die Unterschiede zwischen Struktur und Prozess herauszuarbeiten. Viele der genannten Punkte finden sich sowohl als Statement zu Frage eins und zwei. Trotzdem sind die Ergebnisse hochinteressant, denn sie zeigen ein hohes Maß an Übereinstimmung, was in Kulturbetrieben geändert gehört. Und es kommen jede Menge konkrete Vorschläge, wie diese Änderungen angegangen werden könnten. Klar ist auch, dass es hier nicht ausschließlich um das Thema Social Media geht. Klar, der Wunsch, einen Redaktionskalender zu haben, bezieht sich auf die Social Media-Aktivitäten, aber der Wunsch, abteilungsübergreifend zu arbeiten, zeigt schon, dass der Wunsch vorhanden ist, das Potenzial des ganzen Hauses zu nutzen und alle ins Boot zu holen. Und was können wir selbst tun, um unsere Wünsche wahr werden zu lassen? Die Antworten darauf sind oft sehr mutig und selbstkritisch, wie die einzelnen Blätter zeigen:

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Ich würde mich über Reaktionen bzw. Rückmeldungen zu diesen Ergebnissen freuen, werde mich aber selbst auch noch weiter damit beschäftigen. Nach dem World-Café war die Spannung dann ein wenig raus, sei es durch die intensive Beschäftigung mit dem Thema oder weil so ein Mittagessen schnell müde macht. Wir hatten uns erhofft, dass am Nachmittag die Chance genutzt wird, ausgehend von den Themen des Vormittags konkrete Aspekte oder auch Projekte zu diskutieren, vorzustellen, etc.. Vielleicht wäre es besser gewesen, stattdessen ein neues Thema zu beginnen und die drei Sessionrunden dafür zu nutzen. Hier habe ich die Willen, mal ganz egoistisch eigene Themen zu pushen, vermisst. Corinne Eckenstein, die Leiterin des Dschungel Wien, war die einzige, die die Chance genutzt hat und eine Frage in die Runde geworfen hat. Davon leben Barcamps. Stattdessen warteten, so mein Eindruck, viele darauf, jetzt noch möglichst informative und hilfreiche Vorträge vorgesetzt zu bekommen. Aber ok, ich will nicht meckern, das Engagement beim World-Café war großartig. Soviel zum stARTcamp Wien, jetzt fehlt noch die Blogparade, mit der ich mich in einem nächsten Beitrag beschäftigen werde. PS: Folgende Beiträge sind über das stARTcamp geschrieben worden (falls ich jemanden übersehen habe, bitte einfach hier kommentieren, ich ergänze die Liste dann.):
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Unternehmen und Social Media: es sind die Menschen, die kommunizieren

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Core Conversations„; By Connor Turner (CC-Lizenz) Zu Beginn der Woche habe ich in einem Beitrag „Social Media als Herausforderung für Unternehmen und MitarbeiterInnen“ bezeichnet und dabei auch die Frage angeschnitten, ob ein Unternehmen eigentlich Richt- oder Leitlinien für die Social-Media-Aktivitäten braucht? Die Antwort darauf ist gar nicht so einfach, wie die Kommentare zu diesem Beitrag gezeigt haben, denn es hängt letzten Endes vom Unternehmen selbst ab, ob es solcher Richtlinien bedarf und wie diese auszusehen haben, so sie nötig sind. Ich möchte gerne noch einen Schritt zurückmachen und die Frage stellen, warum dieses Thema überhaupt so wichtig geworden ist? Der wichtigste Grund ist wohl in der Tatsache zu sehen, dass Social Media in unserer Gesellschaft angekommen ist. So hat die Zahl derer, die in einem der zahllosen Netzwerke aktiv und mit einem persönlichen Profil vertreten sind, in den letzten zwei Jahren stark zugenommen. Ebenso verhält es sich auf Unternehmensebene. Immer mehr Firmen, Organisationen etc. sind  über die Website hinaus im Social Web zu finden und versuchen dort auf sich aufmerksam zu machen. Viele haben dabei ihre Offlinekommunikation auf die virtuelle Welt übertragen und nun gemerkt, dass dort andere Regeln gelten. Es geht nicht mehr ausschließlich darum zu informieren, sondern mindestens ebenso wichtig, wenn nicht sogar wichtiger, ist die Kommunikation. Wer nur Informationen irgendwo im Web abstellt und darauf wartet, dass sie gefunden werden, hat keine Chance. Man muss ins Gespräch kommen und die Informationen auf diese Weise in Fluss bringen. Sie tauchen nicht mehr nur auf der eigenen Website oder dem eigenen Facebookprofil auf, sondern eben auch auf den Profilen anderer oder in Blogbeiträgen. Ein Unternehmen stößt schnell an seine Grenzen, denn wir sprechen im Fall des Social Web von Netzwerken und dementsprechend gilt es auch zu agieren und zu kommunizieren. Mirko Lange hat in seinem Blogbeitrag „‚Corporate Social Media‘ oder: Sind Konzerne unfähig, echten Dialog zu führen?“ von den sieben Schritten zum echten Dalog gesprochen. Ab Stufe zwei ist das Unternehmen auf seine MitarbeiterInnen angewiesen. Es sind die Menschen, die kommunizieren und wenn ich als Unternehmen möchte, dass meine MitarbeiterInnen im Social Web aktiv werden sollen, dann muss ich für die geeigneten Rahmenbedingungen sorgen. Häufig wird erwartet, dass sich die MitarbeiterInnen aktiv einbringen und über ihr Unternehmen nur Gutes verbreiten. So lange die ihre Fima in einem positiven Licht sehen, kann das funktionieren. Aber: in wie vielen Unternehmen ist das der Fall? Es ist also eine ziemliche Herausforderung für ein Unternehmen und seine MitarbeiterInnen, im Social Web aktiv zu werden. Es ist aber notwendig, ein Unternehmen hat z.B. auf Facebook ohne seine MitarbeiterInnen, sprich ohne persönliche Profile, nur einen begrenzten Handlungsspielraum. Auf der anderen Seite gilt es herauszufinden, welche Möglichkeiten des Zusammenspiels zwischen Unternehmen und MitarbeiterInnen es überhaupt  gibt. Debra Askanase hat dazu eine sehr hilfreiche Präsentation mit dem Titel „The Personal Organization“ erstellt. Darin gibt sie jede Menge Tipps, auf welche Weise sich Unternehmen bzw. Organisationen „persönlicher“ geben und so Menschen „erreichen“ können.
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Social Media als Herausforderung für Unternehmen und MitarbeiterInnen

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© Stephanie Hofschlaeger ; PixelioDaimler lässt kritische Facebook-Gruppe abschalten„, so lautete nur eine der Überschriften über ein typisches Social-Media-Ereignis, wie wir es in nächster Zeit wohl noch des öfteren erleben werden. Was war passiert? Fünf MitarbeiterInnen des Konzerns hatten in der Facebook-Gruppe „Daimler-Kollegen gegen Stuttgart 21“, so die Meldung, unter einen Beitrag, in dem auch ihr Chef als „Spitze des Lügenpacks“ bezeichnet wurde, den Like-it-Button angeklickt und wurden darauf zu einem Gespräch mit der Personlabteilung gebeten. Außerdem machte Daimler laut eigenen Angaben Facebook auf die „bedenklichen“ Inhalte aufmerksam, was zum Verschwinden der Gruppe führte. Ob es wirklich nötig gewesen wäre, diese Gruppe zu löschen, sei mal dahingestellt. Ich kann und will das nicht wirklich beurteilen. Wenn aber am Ende der oben verlinkten Meldung Facebook Deutschland auf die Frage nach der Löschung der Gruppe mit den Worten
„Wir können das weder bestätigen noch verneinen“
zitiert wird, dann sollte das ein Alarmzeichen sein für alle, die bei ihren Social-Media-Aktivitäten fast ausschließlich auf Facebook setzen. Es gibt anscheinend keine transparenten Prozesse, wenn es um Beleidigungen etc. geht, d.h. es kann morgen aus welchen Gründen auch immer meine Gruppe oder Seite treffen. Zurück zu den in die Personalabteilung zitierten MitarbeiterInnen. Dass man seinen Chef nicht in der Öffentlichkeit beleidigen sollte, gilt nicht erst seitdem es das Social Web gibt. Geschimpft und beleidigt wurde schon immer, nur bekam der Chef das meist nicht mit. Durch das Social Web entstehen ganz andere Formen von Öffentlichkeit, d.h. die Worte über den Chef können sich recht schnell viral verbreiten, ob gewollt oder ungewollt. In meinen Augen ist das Verhalten von Daimler angemessen, man hat mit den MitarbeiterInnen ein Gespräch geführt, Sanktionen hat es anscheinend keine gegeben. Uwe Knaus, im Konzern für Social Media zuständig, hat sich in einem Blogbeitrag mit dem, was da in den letzten Tagen passiert ist, beschäftigt und seinen Beitrag nicht ohne Grund mit „Es hat was mit Anstand und Haltung zu tun…“ überschrieben. Sein Fazit:
„Wenn wir mit Anstand und Respekt durch das Leben gehen, entwickelt sich im Laufe der Zeit eine innere Haltung, die uns helfen wird Konfliktsituationen zu vermeiden – ohne den Wortlaut von Verhaltensrichtlinie oder Social Media Guidelines im Detail zu kennen.“
Ich teile diese Ansicht, denn eigentlich geht es doch – und damit möchte ich den Daimler-Konzern verlassen – um etwas ganz Grundsätzliches, nämlich um die Frage, wie ein Unternehmen mit seinen MitarbeiterInnen umgeht? Betrachtet ein Unternehmen seine MitarbeiterInnen nur als Manövriermasse, kann es von ihnen nur schwerlich Anstand und Respekt erwarten, d.h. die Außenwirkung eines Unternehmens (nicht nur) im Social Web hängt unter anderem davon ab, wie es mit seinen MitarbeiterInnen umgeht. Diese sind letzten Endes das Sprachrohr des Unternehmens, auch ein Ergebnis des Zusammenwachsens der öffentlichen und privaten Bereiche. Facebook hat mit seinen in der letzten Zeit vorgenommenen Änderungen die Rolle des persönlichen Profils gestärkt und die der „Facebook-Seite“ geschwächt, unter anderem durch die fehlende Möglichkeit, als Seite UserInnen einzuladen. Das bedeutet, die Rolle der MitarbeiterInnen, die für die Social-Media-Aktivitäten verantwortlich bzw. generell im Social Web aktiv sind, wird immer wichtiger, denn letzten Endes müssen sie sich auch persönlich einbringen, um die Social-Media-Aktivitäten des Unternehmens sichtbar zu machen. Das ist dann ein Problem, wenn Anstand und Respekt im gegenseitigen Umgang fehlen. Warum sollte ich als Mitarbeiter eines Unternehmens zum Beispiel mein persönliches Profil dafür verwenden, Werbung für die Unternehmensseite zu machen, wenn das Unternehmensklima rauh ist und ich nicht die Wertschätzung erfahre, die ich mir eigentlich wünsche? In der Konsequenz bedeutet das: es ist nicht damit getan, ein paar Accounts einzurichten und dann fröhlich drauflos zu kommunizieren. Werden Anstand und Respekt nicht gelebt, dann wird das früher oder später Auswirkungen auf die Social-Media-Aktivitäten haben. Das macht das Thema Social Media nicht gerade leichter, aber dafür umso wichtiger. Sind Anstand, Respekt und Wertschätzung vorhanden, braucht es, so behaupte ich, überhaupt keine Social-Media-Richtlinien. In dieser Hinsicht ist die New York Times schon recht weit:
„We don’t really have any social media guidelines“,
wird Liz Heron, Social Media Editor der New York Times in einem Artikel auf Business Insider zitiert. Statt einer Vielzahl von Verhaltensregeln gilt dort einfach nur: „don’t be stupid“.
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Haben die Managementmethoden des 20. Jahrhunderts ausgedient?

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Wer gelegentlich in mein Blog hineinschaut, weiß, dass die Entwicklung, die wir im Internet unter dem Schlagwort Web 2.0 erleben, in meinen Augen kein isoliert zu betrachtendes Phänomen ist, sondern Ausdruck einer Entwicklung, dessen Auswirkungen wir in ganz unterschiedlichen Bereichen zu spüren bekommen. Unter anderem und nicht überraschend auch im Unternehmensbereich, das Stichwort dazu lautet Enterprise 2.0. Um das Potenzial des Web 2.0 ausschöpfen zu können, bedarf es, so meine Behauptung, der entsprechenden Unternehmenskultur, da es sonst sehr schnell zu Wertekonflikten kommen kann. Das heißt aber nun nicht, dass erst eine neue Unternehmenskultur her muss, damit man die Tools des Web 2.0 nutzen darf, genauso wie man auch nicht behaupten wird können, dass der Einsatz von Social Media zu einer neuen Unternehmenskultur führt. Es ist vermutlich ein Wechselspiel, Fakt ist aber, dass wir uns gerade in einer Zeit befinden, in der Veränderungen stattfinden, von denen wir noch nicht so genau wissen, wohin sie führen werden. Immer häufiger zeigt sich, dass die bewährten Rezepte der Vergangenheit nicht mehr funktionieren, wir dafür aber noch keinen Ersatz gefunden haben. „The End of Management“ ist ein von Alan Murray letztes Wochenende im Wall Street Journal veröffentlichter Artikel überschrieben, der darin feststellt, dass Management, die nach Ansicht Peter Druckers Ansicht wichtigste Innovation des 20. Jahrhunderts, die richtige Antwort auf die Herausforderungen des industriellen Zeitalters gewesen sei. In den letzten Jahren aber, so schreibt Murray weiter, habe es sich bei den Erfolgsgeschichten nicht um Triumphe der Unternehmungen, sondern um Triumphe über die Unternehmungen gehandelt. So sei Jack Welch, den er als „the last of the great corporate builders“ bezeichnet, vor allem durch seinen Kampf gegen die Bürokratie berühmt geworden. Murrays Schlussfolgerung:
„The best corporate managers have become, in a sense, enemies of the corporation.“
Dies vor allem deshalb, weil Unternehmen und ihre Manager sich gegen Veränderungen wehren würden und damit die „schöpferischen Zerstörungen“, die Joseph Schumpeter zufolge der Motor für Innovation und damit die wirtschaftliche Weiterentwicklung von Unternehmen sind, nicht mehr möglich machen. Wozu diese Trägheit führt, hat Clayton Christensen in seinem Klassiker-  der nach Jahren im Oktober nun endlich auch in einer deutschen Übersetzung vorliegen wird – The Innovator’s Dilemma anhand vieler Beispiele gezeigt. Aber nicht nur fehlender Veränderungswille setzt den Unternehmen zu, die zunehmende Geschwindigkeit, in denen Veränderung geschieht und der Kostendruck erlauben es den Unternehmen nicht mehr, ihre großen und teuren Strukturen aufrecht zu erhalten. Die fehlende Flexibilität nimmt ihnen die Chance, sich am Markt zu behaupten, so Murray, der die Unternehmen vor die Herausforderung gestellt sieht, neue Modelle zu entwickeln:
„The new model will have to be more like the marketplace, and less like corporations of the past. It will need to be flexible, agile, able to quickly adjust to market developments (…).“
Darüber hinaus gelte es aber auch Strukturen zu entwickeln, in denen es wieder gelinge, die MitarbeiterInnen zu inspirieren und zu motivieren:
„Traditional bureaucratic structures will have to be replaced with something more like ad-hoc teams of peers, who come together to tackle individual projects, and then disband,“
so Murray weiter, dem dabei eine Entwicklung vorschwebt, in der am Ende die Unternehmen von der oft zitierten kollektiven Intelligenz profitieren können. Diese kollektive Intelligenz moderieren zu können, ist eine der Fähigkeiten, die Peter Kruse,  Geschäftsführer der nextpractice GmbH, im folgenden Video vom Manager der Zukunft verlangt. Kruse macht darin aber auch deutlich, dass es zukünftig nicht nur darum geht, Veränderungen zu „managen“. Es gelte vielmehr, die Balance zu finden zwischen dem Management von Instabilität (in der Phase der Veränderung) und von Stabilität, denn nur in der Phase der Stabilität verdiene ein Unternehmen, so Kruse, Geld. So ganz ausgedient haben die Methoden, in denen es um Optimierung geht, also doch noch nicht.
Und noch ein letzter Punkt scheint mir wichtig und deshalb teile ich Murrays Ansicht nicht, dass sich ein Manager zukünftig wie ein Venture Capitalist verhalten müsse. Letzterer verfolgt vor allem das Ziel, mit seinem finanziellen Einsatz einen möglichst hohen Gewinn zu erzielen, ein in meinen Augen hauptsächlich egoistisches (aber deshalb nicht unbedingt verwerfliches) Ziel. Kruse verlangt vom Manager der Zukunft etwas ganz anderes, nämlich die Fähigkeit, Sinn stiften zu können. Das entspricht eher den Werten, die ich mit dem Social Web verbinde, als den Werten eines Venture Capitalist. Vielleicht stellen Sie sich jetzt die Frage, warum ich das alles in einem Blog schreibe, in dem es um Kulturmanagement geht? Viele Kultureinrichtungen funktionieren noch in Strukturen, die sich dem 20. Jahrhundert zuordnen lassen. Irgendwann werden auch sie im 21. Jahrhundert ankommen (müssen).
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Enterprise 2.0 als Frage der Unternehmenskultur

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Erst vor kurzem habe ich einen Beitrag über das Thema „Social Media und Organisationskultur“ geschrieben und darin behauptet:
„Je weniger weit die Unternehmenskultur entwickelt ist, desto schwieriger ist es, den gemeinsamen Weg von der kollektiven zur kollaborativen Intelligenz zu gehen.“
Der Begriff Enterprise 2.0 passt da ganz gut hinein, um das zu beschreiben, worum es mir geht. In diesem Zusammenhang habe ich gerade ein Interview mit Arnd Layer gefunden, der bei IBM Deutschland Competency Leader Web 2.0 und Social Software ist und auf die Frage, ob die Bereitschaft für den Wandel der Unternehmenskultur die Voraussetzung für Enterprise 2.0 sei, geantwortet hat:
„Ja, man kann natürlich auch Enterprise 2.0 Werkzeuge unter dem Toolgedanken betrachten, aber einen echten Mehrwert wird man erst dann erzielen wenn man die partizipative Komponente im Unternehmen zuläßt. Die Einführung von Enterprise 2.0 Tools ist dann die technische Umsetzung dieses Wandels und bietet dem MA die notwendigen Hilfsmittel, um die Partizipation  aktiv zu leben.“
Bestens formuliert. Für mich stellt sich die Frage, woran man erkennen kann, wie realistisch es ist, das Level, auf dem Partizipation und Kollaboration möglich sind, überhaupt zu erreichen bzw. wie weit der Weg dorthin ist?
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Social Media und Organisationskultur

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Axel Kopp widmet sich mal wieder der spannenden Frage, ob ein Unternehmen erst seine Unternehmenskultur ändern müsse, bevor es mit Social Media beginnen könne oder umgekehrt? Die Henne-Ei-Frage nennt er das nicht so ganz unberechtigt und behauptet, dass sich Social Media als Marketinginstrument einsetzen lasse und die entsprechende Unternehmenskultur zwar wünschenswert, aber keine zwingende Voraussetzung sei. Simon A. Frank hingegen betrachtet die Unternehmenskultur als eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Social Media-Strategien und schreibt in seinem Beitrag „Organisationskultur vs. Social Media„, dass es letzten Endes ein Risiko darstelle, Social Media ohne die entsprechende Unternehmenskultur für das Kulturmarketing einzusetzen. Grundsätzlich könne man aber Social Media sowohl als Instrument einsetzen als auch als Philosophie verstehen. Diesen „ganzheitlichen Ansatz“, der die „richtige“ Unternehmenskultur als Voraussetzung für den erfolgreichen Social Media-Einsatz betrachtet, hält Axel Kopp zwar „für wünschenswert, aber nicht realisierbar“. Einerseits sieht er dabei ein Zeitproblem, weil die Veränderung der Unternehmenskultur, abgesehen von den Herausforderungen, die so ein Wandlungsprozess mit sich bringt, nicht auf die Schnelle bewerkstelligt werden kann. Andererseits glaubt er, dass flache Hierarchien und uneingeschränkte Kommunikationsmöglichkeiten der MitarbeiterInnen die interne Kommunikation erschweren, weil erstens jedem alles erklärt werden müsse und zweitens die CI des Unternehmens verloren gehe, weil die externe Kommunikation kein einheitliches Bild mehr vermittle. Insofern müsste Axel Kopp eigentlich viel Freude an der von Simon A. Frank erwähnten Kleinstadt haben, die
„ihr nächstes Artist in Residence Stipendium nicht an einen Literaten, sondern an einen Blogger vergeben möchte“.
Für Frank ein Beispiel dafür, wie sich Social Media als reines Instrument einsetzen lässt. Ein paar Anmerkungen dazu: natürlich kann jede Kleinstadt, jedes Theater, jedes Unternehmen, eigentlich also jeder ein Blog einrichten und das bei ausreichender Motivation auch mit Inhalten füllen. Ein Blog ist ein Content-Management-System, das schnell eingerichtet ist und wenn nun jemand ein Stipendium erhält und dafür als Gegenleistung bloggt, dann werden da sicher innerhalb eines Jahres einige Beiträge zusammen kommen. Die alles entscheidende Frage ist doch aber, was mit diesem Blog bzw. der Tatsache, dass man statt eines Literaten einen Blogger mit einem Stipendium unterstützt, erreicht werden soll? Um Aufmerksamkeit zu erregen reicht das unter Umständen derzeit noch. Um Content zu generieren wahrscheinlich auch. Aber was hat das nun mit Social Media zu tun? Lassen wir mal die Frage, ob ein Blog überhaupt das richtige Instrument ist, um die ensprechende Zielgruppe – so es eine Zielgruppe gibt – zu erreichen, außer Acht. Und gehen wir mal davon aus, dass damit auch das Erreichen eines bestimmten Ziels verbunden ist. Ich behaupte, dass dieses Blog bezüglich seines Social Media-Potenzials nur entsprechend der jeweiligen Unternehmenskultur genutzt werden kann. Ross Mayfield hat vor ziemlich genau vier Jahren ein Blogpost verfasst, das mit „Power Law of Participation“ überschrieben ist und diese Grafik beinhaltet. Je weniger weit die Unternehmenskultur entwickelt ist, desto schwieriger ist es, den gemeinsamen Weg von der kollektiven zur kollaborativen Intelligenz zu gehen, so meine Behauptung. Kollaborative Intelligenz bedeutet, ich lasse mich auf die Zusammenarbeit mit meinen Zielgruppen ein. Diesen Zielgruppen gelegentlich ein Blogpost zu präsentieren ist da nicht falsch, aber es ist bestenfalls ein Anfang und wenn damit die Angst verbunden ist, es könnte ein negativer Kommentar auftauchen, dann bedarf es erst einer Haltungsänderung, bevor man die Vorzüge eines Blogs wirklich nutzen kann. Welchen Nutzen kann ein Blog denn überhaupt haben? Wibke Weigand begleitet derzeit die Entstehung ihrer Projekt- und Masterarbeit, die sich beide vereinfacht gesagt mit dem Thema Kultur und Web 2.0 beschäftigen, mit einem eigenen Blog. In ihrem Beitrag „Nutzen von Social Media für Kultureinrichtungen II“ verweist sie auf fünf Nutzenkategorien von Social Media für Unternehmen, die Josef Herget und Isabella Mader in ihrem Aufsatz „Social Software in der externen Unternehmenskommunikation – ein Gestaltungsansatz zur Messung, Bewertung und Optimierung von Web 2.0-Aktivitäten“ erstellt haben:
  • „Gemeinschaft und Bildung von Interessensgruppen (community/interest group building)
  • Reziprozität (reciprocal commitment)“
  • Generierung von Mehrwert auf Webseiten (added site value)
  • Soziale Empfehlung (social proof)
  • Wertschätzung (liking)“
Die Herangehensweise von Wibke Weigand an das Thema sieht vielversprechend aus, denn sie erlaubt so etwas wie eine Einordnung der Social Media-Aktivitäten. Weigand stellt sich der Herausforderung, ein Analyseraster zu erstellen. Mich interessiert aber nicht nur das Analyseraster der Social Media-Aktivitäten eines Unternehmens bzw. Kulturbetriebs, sondern auch ein Raster, um die jeweilige Unternehmenskultur darstellen zu können. Beide Raster könnte man dann übereinander legen und hätte so einen Anhaltspunkt, welche Social Media-Aktivitäten zum Unternehmen passen. Mit diesem Wissen ließe sich viel Frust vermeiden und wahrscheinlich noch viel mehr Geld sparen.
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Wer versteht schon Social Media?

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Vor ein paar Tagen stieß ich auf den Beitrag „Der Sinn einer Facebook-Seite„, den die Facebook-Expertin Annette Schwindt verfasst hat. Darin berichtet sie über Anfragen, wie man denn als Betreiber einer Facebook-Fanseite das Posten oder Kommentieren untersagen könne? Ihre Frage, wie man denn auf solches Unverständnis reagiere, habe ich in einer ersten Reaktion recht flappsig beantwortet und gemeint, dass das für BeraterInnen ein feine Sache sei, zeuge es doch von einem entsprechenden Beratungsbedarf. Aber eigentlich gehen mein Kommentar und Annette Schwindts Ansicht, man müsse ihnen quasi Social Media erst erklären, ins Leere. Wenn man es genau nimmt, haben die, die eine solche Anfrage stellen, Social Media sehr wohl verstanden. Das Problem ist vielmehr: ihr Kommunikationsverständnis bzw. -konzept und Social Media sind nicht kompatibel. Natürlich kann man ihnen jetzt Unverständnis vorwerfen und versuchen, ihnen die Grundprinzipien zu erklären, nur würde es wahrscheinlich trotzdem nicht funktionieren. Nebenbei bemerkt: es gibt sehr viele Facebook-Seiten, auf denen Kommentare zwar zugelassen werden, die aber trotzdem nicht funktionieren. Worin liegt aber der Unterschied? Kommentiert wird in beiden Fällen nicht, einmal weil dort auf der Seite nichts passiert und im zweiten Fall, weil es die Seite gar nicht erst gibt. Was sind die Konsequenzen? Kommunikation (intern und extern) ist immer auch ein Spiegelbild der jeweiligen Unternehmenskultur. Es gilt daher in einem ersten Schritt darum, die Unternehmenskultur und das darauf basierende Kommunikationsverhalten zu analysieren und sich darauf aufbauend zu überlegen, in welcher Form in einem solchen Umfeld Social Media-Tools überhaupt sinnvoll sind? Wenn MitarbeiterInnen es bis jetzt nicht gewohnt waren, ihre Meinung zu artikulieren, dann muss man ihnen keine Tools in die Hand geben, über die sie nun als VertreterInnen ihres Unternehmens nach draußen kommunizieren. Es würde einfach (noch) nicht der Unternehmenskultur entsprechen. Rainer Helmes hat gestern auf meinen Beitrag „Cloud Communication oder virtuelle Schnitzeljagd“ reagiert und in seinem Blogpost „Mit Cloud Computing zur wertorientierten Unternehmensführung – leben und arbeiten in der Wolke“ gemeint:
„Nicht umsonst steht der Mensch bei unseren (Wertanalyse-)Projekten immer im Mittelpunkt. Hin zu einer wertorientierten Unternehmensführung ist es dann nur noch ein kleiner, aber konsequenter Schritt. Das Sahnehäubchen ist “Social Media”, und mit “Cloud Computing” gelingt dann – hoffentlich – der Sprung vom Informations- ins Wissenszeitalter. Mit Weblogs, Wiki, Buzz und Co. haben wir die notwendigen Werkzeuge in der Hand, nun geht es noch darum, diese gewinnbringend zu nutzen …“
Das stimmt auch grundsätzlich, nur muss man eben die Unternehmen dort abholen, wo sie gerade stehen. Viele stehen noch nicht am Übergang vom Informations- zum Wissenszeitalter. Das müssen sie auch nicht, weil sich ein Unternehmen, das neue Märkte erobert, ganz anders agiert (und damit auch kommuniziert) als ein Unternehmen, das sich in einem gesättigten Markt behaupten muss. Gleiches gilt natürlich auch für den Kunst- und Kulturbereich. Unterschiedliche Ziele, unterschiedliche Strukturen und unterschiedliche Formen der Kommunikation bedeuten, ich muss jedes Unternehmen, jeden Kulturbetrieb an einer anderen Stelle abholen. Es ist also nicht damit getan, Social Media zu erklären, sondern es geht darum, Konzepte zu entwickeln, die der jeweiligen Unternehmenskultur gerecht werden und aufzeigen, wie sich die Social Media-Tools nutzenbringend einsetzen lassen. Die Herausforderung besteht, so denke ich,  deshalb darin,  die jeweils vorherrschende Unternehmens- bzw. Kommunikationskultur zu analysieren und zu verstehen. Erst im nächsten Schritt geht es dann um Social Media.
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Eine Präsentation zum Thema Unternehmenskultur

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The Practice of Leadership“ ist eines der Blogs, auf denen ich immer wieder spannende und lehrreiche Beiträge finde. Aufgefallen ist mir beim letzten Besuch ein Blogpost, das folgenden Spruch enthält: Unternehmenskultur Ein kluger Spruch, den zwar wahrscheinlich jede/r unterschreibt, nur wir wissen alle: die Realität sieht meist anders aus. Sich eher um Rahmenbedingungen zu bemühen, die Erfolge begünstigen als seine MitarbeiterInnen zu kontrollieren, ist nur dann möglich, wenn es die Unternehmenskultur zulässt. Wie muss die aussehen und welche Faktoren sind hier wichtig? Mit diesem Thema beschäftigt sich eine auf der Basis des Netflix „Reference Guide on our Freedom & Responsibility Culture“ erstellte Präsentation.
Besonders interessant finde ich gleich den ersten Abschnitt „Values are what we Value“, in dem zu Recht darauf hingewiesen wird, dass das, was wir auf den Firmenwebsites zu lesen bekommen, meist wenig mit der Realität zu tun hat. Die Wertevorstellungen, die hier formuliert worden sind, sind sicher wünschenswert und die Folien regen zum Nachdenken an. Nur eine Frage bleibt: wer garantiert, dass es sich hierbei nicht auch nur um Phrasen handelt?