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Community als Erfolgsfaktor im Crowdfunding
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Crowdfunding: die Community als Erfolgsfaktor

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Haben Sie schon mal eine Crowdfunding-Kampagne durchgeführt und können die Frage nach dem wichtigsten Erfolgsfaktor beantworten? Es ist natürlich auch nicht falsch, diese Frage zu beantworten, bevor man eine Kampagne startet. Für mich ist es das Netzwerk oder die Community, mit deren Hilfe das nötige Geld zusammenkommen soll. Deshalb ist der Aufbau einer Community der erste Schritt für eine erfolgreiche Crowdfunding-Kampagne.

Nur wenige Angebote finden Ihre Interessent*innen von ganz alleine

Warum ist das eigene Netzwerk oder die Community so wichtig? Es ist ein Irrglaube, davon auszugehen, ein tolles Angebot finde seine Interessent*innen oder Käufer*innen immer von ganz alleine. Das kommt zwar manchmal vor, aber es ist ganz sicher nicht die Regel. Das sieht man recht gut, wenn man sich auf den Crowdfunding-Plattformen Projekte anschaut, die nicht so erfolgreich sind. Wer etwas weiter recherchiert, erkennt recht schnell, dass die Initiator*innen entweder gar nicht in den sozialen Netzwerken vertreten sind oder keine aktive Community besitzen.

Für eine Community braucht es nicht unbedingt die sozialen Netzwerke. Vor allem bekanntere Kultureinrichtungen sind auch über andere Kanäle ganz gut vernetzt. Bei der Crowdfunding-Kampagne der Wiener Philharmoniker zum Beispiel erzielten vermutlich die Presseaussendungen die größte Wirkung. Bei kleineren und eher unbekannten Kultureinrichtungen funktioniert das aber wohl nicht. Insofern ist es für die meisten schon ganz klug, auf die sozialen Netzwerke zu setzen.

Vertrauen als Voraussetzung für eine erfolgreiche Crowdfunding-Kampagne

Netzwerk heißt in dem Fall, dass einen die Menschen kennen und einem vertrauen. Sehr schön sieht man das an einer Kampagne des Theater Sommer Klagenfurt. Das Theater versuchte vor mehr als sieben Jahren, mit Hilfe einer Crowdfunding-Kampagne die Kostüme für ihre Theaterproduktion zu finanzieren. Dankenswerterweise haben sie die Kampagne in ihrem Blogbeitrag „Crowdfunding – Kennzahlen einer erfolgreichen Finanzierung“ ausgiebig analysiert, deshalb muss ich jetzt an dieser Stelle nicht näher auf die Kampagne eingehen.

Wie wichtig Vertrauen ist, zeigt die folgende Grafik. Im Rahmen ihres Beitrags haben sie nämlich analysiert, wer sie eigentlich bei dieser Kampagne unterstützt hat und woher das Geld kam:

Quelle: Theater Sommer Klagenfurt

Nur ein knappes Fünftel der Unterstützer*innen war dem Theater wirklich unbekannt, die restlichen 80 waren Freunde, Verwandte, Bekannte oder gehörten zum Stammpublikum. Nun können Sie einwenden, dass man da ja gleich seine Freunde direkt um Unterstützung bitten kann und die Kampagne gar nicht braucht. Ich denke, dass Crowdfunding schon etwas anderes ist als die Bitte um Unterstützung. Alleine schon die Tatsache, dass man für sein Geld eine klar definierte Gegenleistung erhält, ändert die Rahmenbedingungen.

Erfolgreiche Kampagnen haben im Schnitt 127 Unterstützer*innen

In den Projekten, die ich begleiten durfte, haben mir die beiden Grafiken immer sehr geholfen. Ich habe immer versucht herauszufinden, wie groß die jeweilige Community ist und diese dann um ein Fünftel ergänzt. Das war für mich der Ausgangspunkt, um beurteilen zu können, ob eine Zielsumme realistisch ist oder nicht.

Ohne ein paar Zahlen von den Plattformbetreibern geht das allerdings nicht. Ich habe netterweise von Startnext die folgende Aufstellung bekommen. Bei den Zahlen handelt es sich um Durchschnittswerte bei erfolgreichen Projekten:

Startnext20162018
Fundingsumme/Projekt 8.415 €8.600 €
Zahl der Unterstützer*innen pro Projekt105127
Betrag pro Unterstützer*in pro Projekt75 €67 €
Erfolgsquote62 %56 %

Sie sehen, die durchschnittliche Zielsumme aller erfolgreichen Projekte auf Startnext ist von 2016 auf 2018 nur geringfügig angestiegen. Dafür braucht es 2018 mehr Unterstützer*innen, die weniger Geld ausgeben als zwei Jahre davor. Die Erfolgsquote ist leicht gesunken, aber immer noch relativ hoch. Zu erklären ist das mit der ständig steigenden Zahl an Projekten, die zu einer Verwässerung der Qualität führt und die Erfolgsquote sinken lässt.

Wenn Sie nun wissen, wie groß Ihre Community ist, also die 80 % plus das Fünftel derer, die Sie ganz neu gewinnen müssen, dann können Sie abschätzen, welche Zielsumme für Ihre Kampagne realistisch ist. Bei insgesamt 127 Personen ist eine Zielsumme von 8.600 Euro realistisch, bei 1.270 Personen wären es dann 86.000 Euro.

Bitte nageln Sie mich jetzt nicht auf diese Zahlen fest. Es ist, wenn Sie so wollen, eine Zahlenspielerei, die mir aber hilft, das eigene Vorhaben einordnen zu können. Natürlich spielen da noch andere Faktoren mit hinein, die über Erfolg oder Misserfolg der Kampagne entscheiden.

Crowdfunding ist ein lokales Phänomen

Zum Beispiel hängt der Erfolg auch davon ab, wie weit Ihre Fans von Ihnen entfernt sind. Das klingt im ersten Moment etwas merkwürdig, aber zu diesem Ergebnis kommt eine 2016 von Pro Helvetia beauftragte Studie, die sich für die Schweiz mit dem „Crowdfunding im Kulturbereich“ beschäftigt und kostenlos als PDF zur Verfügung steht.

Auf Seite 30 im Fazit findet sich die durch Zahlen belegte Behauptung, Crowdfunding sei ein lokales Phänomen. Da in dieser Studie Zahlen der Crowdfundingplattform Wemakeit verwendet werden, lässt sich das zumindest für die Schweiz sagen. Dort beträgt die Entfernung zwischen Projektinitiator*innen und Unterstützer*innen z.B. im Bereich „Musik, Konzerte, Festivals“ durchschnittlich 17 Kilometer. Klar, dass diese Zahlen bei internationalen Projekten oder bei Produkten, die digital vertrieben werden können, anders aussehen. Aber ich vermute, in Deutschland und Österreich sehen die Zahlen ähnlich aus.

Diese lokale Nähe der Unterstützer*innen passt übrigens sehr gut zur Analyse des Theater Sommer Klagenfurt. Vermutlich war es auch hier großteils ein lokales Umfeld, das das Vorhaben durch die finanzielle Unterstützung ermöglichte.

Sie sehen, schon im Vorfeld können Sie recht gut den Rahmen für Ihre Crowdfunding-Kampagne abstecken und einschätzen, ob Ihre Vorstellungen halbwegs realistisch sind. Versuchen Sie es doch mal mit Ihrer nächsten Kampagne. Oder Sie analysieren Ihre bereits durchgeführten Kampagnen und versuchen herauszufinden, ob Sie zu ähnlichen Ergebnissen kommen. Vielleicht haben Sie Lust, Ihre Ergebnisse kurz als Kommentar zu posten (Gerne natürlich auch als Mail). Mich würde es nämlich interessieren, ob ich mit meinen Behauptungen richtig oder falsch liege.

Tipp: Falls Sie eine eigene Crowdfunding-Kampagne planen und sich unsicher sind, ob das alles so klappt, wie Sie sich das vorstellen: Am 19. September, also schon recht bald, halte ich in Wien am Institut für Kulturkonzepte ein eintägiges Crowdfunding-Seminar. Wenn Sie mehr dazu wissen wollen, klicken Sie auf den Button oder kontaktieren Sie mich.

Foto von William White auf Unsplash

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Die wachsende Bedeutung von Communitys

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© Ernst Rose ; Pixelio Erinnern Sie sich noch an das „alte“ Internet? Als Sie noch ganz gezielt eine URL ansteuerten und dann – hoffentlich – die Informationen vorfanden, die Sie suchten? Natürlich war das Textformat von Vorteil, denn es dauerte ewig, bis sich ein Foto in voller größe am Bildschirm aufbaute. Von Videos ganz zu schweigen. Der technologische Fortschritt hat dazu geführt, dass wir heute keine Angst mehr vor Fotos und Videos haben müssen. Fernsehsendungen über das Internet anzuschauen ist heute kein Problem mehr. Dafür ist ein anderes Problem aufgetaucht: der Strom an Informationen wächst und wächst. Die meisten von uns sind heillos damit überfordert, auch wenn wir ständig neue Tools angeboten bekommen, um der „Informationsflut“ Herr zu werden. Aber all diese Tools nützen nicht viel, denn das Hauptproblem bleibt: wir selbst.
„But as organizations have applied technology and their operational speed has increased, humans – not technology & tools – became the biggest limitation to innovation and productivity. With that change, individuals have become more and more stressed because their processing capacity has not evolved“,
schreibt Rachel Happe in ihrem Blogbeitrag „Communities – The New Strategic Imperative„. Das heißt, wir können mit dem technologischen Fortschritt nicht mithalten und sind zunehmend überfordert. Diese Überforderung diagnostiziert Happe auch in Sachen Social Media:
„Well, networked communication channels have existed for quite a while but there usage was limited“,
schreibt sie und entwickelt daraus die Hypothese,
„that social media took off when it did in large part due to the strain being put on individuals to keep up with the pace of technological change.“
Die oben angesprochenen Organisationen (dazu gehören natürlich auch die Kultureinrichtungen) haben also wenig davon, wenn sie alleine auf den technologischen Fortschritt setzen, denn wir als ihre Zielgrupppe sind mit der Vielzahl von Informationen, die uns über die verschiedenen Kanäle erreichen, überfordert. Stattdessen schlägt Happe vor:
„What humans need and what will give an organizational competitive differentiation is the time and space to build quality products and services that are rewarded with higher margins.“
Dies lässt sich ihrer Ansicht nach nur durch den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zu den Kunden erreichen. Unternehmen sollten daher nicht primär versuchen, ihre Produkte oder Dienstleistungen zu verkaufen, sondern ihr Hauptaugenmerk auf den Aufbau von Beziehungen richten. Communitys sind ein Weg, um Beziehungen zu entwickeln und zu pflegen, so Happe. Nicht der kurzfristige ROI stehe im Vordergrund, sondern z.B. der Aufbau einer solchen Community. Happe hat ihren Ansatz vor kurzem auf der Enterprise 2.0-Konferenz in Boston präsentiert, ihre Folien finden Sie hier:
Diese Gedanken scheinen mir auch wichtig im Hinblick auf die Social-Media-Aktivitäten von Kultureinrichtungen zu sein. Die meisten setzen darauf, ihre Angebote zu promoten, der Aufbau von Beziehungen oder gar einer Community steht nicht auf der Prioritätenliste. Die Erkenntnis, dass das Community-Building enorm wichtig ist, wird sich nach und nach durchsetzen, aber Rachel Happe irrt nicht, wenn sie behauptet, dass wir alle solche Beziehungen nur in begrenzter Zahl eingehen können. Den Like-it-Button kann man unzählige Male anklicken, aber Teil einer Community wird man nicht einfach so. Für das schnelle Geschäft mögen die Fanzahlen relevant sein, nachhaltig sind sie aber nicht. Grund genug, dass Kultureinrichtungen sich Strategien für den Aufbau von Communitys überlegen und nicht zu sehr auf Fans und/oder Follower setzen.
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Community-Building: leichter gesagt als getan

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© Gerd Altmann/graphicxtras ; Pixelio Natürlich ist es nicht leicht, die eigenen Veranstaltungen und Produkte zu bewerben und dafür zu sorgen, dass sie besucht bzw. gekauft werden. Das war früher so und ist es auch heute noch, allerdings unter veränderten Rahmenbedingungen. War es in der Vergangenheit die Werbung, die nicht so funktioniert hat, wie wir uns das vorstellten, ist es heute das Social Web, in dem nicht immer alles nach Wunsch verläuft. Dabei klingt die Sache doch sehr verlockend: ich richte mir meine Accounts ein, erstelle meine Profile und beginne zu informierenkommunizieren, um auf mich aufmerksam zu machen und die UserInnen dazu zu bewegen, meine Inhalte zu bewerten, zu kommentieren und im Idealfall weiter zu geben. Klappt das nicht, ist der Grund schnell gefunden: ich habe vergessen, eine Comunity zu gründen. Habe ich die, dann verkaufen sich meine Produkte quasi von alleine. Wenn darauf immer noch niemand anspringt, dann liegt es auf alle Fälle an den anderen, die meine Angebote entweder nicht verstehen oder nicht schätzen. Stimmt so nicht, wie Chris Brogan in seinem hier schon oft zitierten Blogpost „Audience or Community“ schreibt:
„(…) if all you’re hoping to achieve through building community is to sell more products, that might not be the best way to consider the problem. Communities don’t sell product. Communities empower users of products or services, or people with like-minded interests to interact.“
Was aber muss ich tun, um die Menschen zu empowern? Was muss ich tun, damit aus einer Ansammlung von Individuen wirklich eine Community wird, die mir und allen anderen, die ein Teil davon sind, auch wirklich etwas bringt? Deirdre Breakenridge hat dazu ein recht schönes Blogpost geschrieben. In „Building a Strong & Supportive Community“ nennt sie fünf Erfolgsfaktoren, die beim Aufbau ihrer Community entscheidend waren:
  • Focus„: Ihrer Meinung nach muss es einen klar abgesteckten Themenbereich geben, Breakenridge spricht von einer „strong brand identity which is clear and consistent across all of our platforms“. Wichtig ist hierbei nicht so sehr das einzelne Produkt, sondern das, was dahinter steht. Im Kunst- und Kulturbereich ist das oft die thematische Ausrichtung, d.h. die Inhalte sind es, die die Anziehungskraft besitzen und nicht so sehr das einzelne Produkt, die spezielle Veranstaltung. Aber wenn ich mich für die Inhalte interessiere, werde ich mich auch für die Angebote in diesem Kontext interessieren.
  • Passion„: „The community is comprised of individuals who care and have a supportive environment in which they can voice their opinions“, schreibt Breakenridge und macht damit deutlich, dass es hier nicht darum geht, dass andere uns einfach nur folgen, sondern sich aus der Vielstimmigkeit der Community und den unterschiedlichen Standpunkten und Sichtweisen, die in ihr zu finden sind, die Community weiterentwickelt. Und zwar im Hinblick auf das, was im „Fokus“ steht. Die Beschäftigung damit führt dann unter Umständen auch dazu, dass das kommende Programm gemeinsam entwickelt wird.
  • Networking„: eine Community lässt aus lauter bilateralen Kontakten und Verbindungen erst ein „richtiges“ Netzwerk entstehen. Breakenridge formuliert es recht schön: „The community takes networking to the next level“ und versteht darunter eine Ebene, auf der sich die Mitglieder dieser Community untereinander vernetzen und miteinander aktiv werden (siehe dazu: „In vier Schritten ein Netzwerk bauen„).
  • Development„: eine Community lebt dann, wenn sie mit Leben erfüllt ist und sich ständig weiterentwickelt. Fehlt das Entwicklungspotenzial, dann verlieren die Mitglieder den inhaltlichen Fokus aus den Augen, die Community zerfällt. Es ist nicht leicht, dazu beizutragen, dass eine Community entsteht, aber wahrscheinlich ist es noch viel schwerer, diesen Entwicklungsaspekt im Auge zu behalten und Stillstand zu verhindern.
  • Collaboration„: Für Deirdre Breakenridge ist der Wunsch und die Fähigkeit, nach außen hin offen zu sein, mit anderen zusammen zu arbeiten und nicht als geschlossene Gruppe aufzutreten, ein weiteres Merkmal einer Community, die sich eben nicht nur aus sich selbst heraus weiterentwickelt, sondern in der Lage ist, Impulse von außen aufzunehmen und darüber hinaus mit anderen zu kollabieren. Oder wie Breakenridge schreibt: „Our community does not exist in a universe unto itself.“
Die größte Herausforderung für den Kunst- und Kulturbereich besteht wohl darin, die dominierende Rolle aufzugeben und sich als Teil einer Community zu verstehen. Auf Augenhöhe zu kommunizieren funktioniert erst dann, wenn man alle anderen auch auf Augenhöhe sieht. Siehe dazu auch: Community-Building: auf die Haltung kommt es an
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Transmediales Erzählen in der Community

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Schon seit einiger Zeit beschäftige ich mich mit dem Thema Storytelling. Das Internet ermöglicht es uns heute, auf sehr spannende Weise Geschichten zu entwickeln und zu erzählen. Vor einiger Zeit habe ich in meinem Blogpost über Cloud Communication auf eine Entwicklung verwiesen, in der eine Geschichte nicht mehr linear in einem Format auf einer Plattform zu finden ist, sondern einzelne Mikrotexte in der Wolke verteilt werden und sich mit anderen Mikrotexten neu verbinden können, um auf diese Weise neue Inhalte, neue Geschichten entstehen zu lassen. Noch einen Schritt weiter geht das transmediale Erzählen, bei dem eine Geschichte transmedial, also über mehrere Medien hinweg erzählt wird. Dank Frank Tentler bin ich auf das von Emily Williams verfasste Blogpost „Collaborative Communities: Transmedia Evolved“ gestoßen, in dem sie einen noch weitergehenden Ansatz von Scott Walker und seinem Unternehmen Brian Candy beschreibt. Dass Storytelling nichts mit der rein passiven Aufnahme einer Geschichte zu tun hat, wissen wir alle. Aber in welchem Ausmaß sich jemand einbringt, das hängt von der Konzeption des Vorhabens ab.
„But what if you gave members of your audience license to help create the story? And, what if in return, you offered to share a piece of your revenue with them?“
fragt Williams und verweist in diesem Zusammenhang auf Scott Walker, der mit Runes of Gallidon eine virtuelle Phantasiewelt geschaffen hat, „designed for creative collaboration in an online community“, wie Walker schreibt.
„You’re invited to set your stories, art, games, etc. in the world of Gallidon. This fantasy world of adventure is shared under a Creative Commons license so you’re free to invent your own characters and places or use ones that already exist. You own what you create, but we all share the world,“
heißt es in seiner Einladung, sich auf die Phantasiewelt einzulassen und zu deren Gelingen beizutragen. Die Idee, nicht nur die Zahl der Medien auzuweiten, sondern auch die Zahl derer, die an der Entstehung dieser Geschichte beteiligt sind, klingt interessant und erinnert mich an die diesjährige stARTconference, bei der es um das Thema Geschäftsmodelle und damit einhergehend um die Ausweitung der Wertschöpfungskette ging. Collaborative Communitys als Erweiterung transmedialer Produktion, das passt ganz wunderbar zur stART11, ihrem Thema und der Idee, die Konferenz offen und geneinsam zu entwickeln:
„The common definition of transmedia does not include a canonical participation element, much less revenue sharing. So, that’s great, but collaboration to me is the ultimate goal, or the next iteration for transmedia,“
ist Walker überzeugt und vertritt die Ansicht, dass vor allem die Bereiche Buch und Videospiel von diesem Ansatz profitieren können, da hier die Fans schon seit längerer Zeit  eingebunden werden.
„The obvious candidates are books with a following of devoted fans who would be eager to try their hand at building out unelaborated facets of the story or characters,“
beschreibt Williams den Rahmen. Für Walker ist es überhaupt kein Problem, die Fans einzubinden:
„We would construct a collaborative sandbox based on the needs and limitations and desires of the property owner, combined with the unique aspects of that particular property, and open it up,“
erklärt er und weist darauf hin, dass es wichtig sei, den entsprechenden Rahmen für die Zusammenarbeit abzustecken, sowohl was die Rechte angeht als auch die Frage, wer auf welche Weise an den Einnahmen partizipiert? Am Ende kommt etwas heraus, was über den im Rahmen des KulturInvest Kongresses 2010 vom Soziologen Kai-Uwe Hellmann beschriebenen Prosumenten hinausgeht:
„The Brain Candy model [is] finding new business models that leverage the digital world we live in, that leverage the consumer-turned-producer behavior and try to find ways to co-create value with audiences,“
so Walker, für den es wichtig ist, die Fans zum Mitmachen einzuladen:
„Then you’re able to say, we know you love the world, we can’t produce enough content for you on a regular basis, but we’re going to have some of the audience members help us do that.“
Das klingt, wie wenn er es für die stART11 geschrieben hätte. ;-)
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Baustelle „junges Publikum“

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© Rainer Sturm; Pixelio Für das ZDF sei das junge Publikum die „größte Baustelle“, sagt der Intendant des Zweiten Deutschen Fernsehens Markus Schächter in einem Interview für das Medienmagazin Journalist. Ähnliches gilt auch für Kultureinrichtungen, die deshalb einiges unternehmen, um diese Zielgruppe für ihre Angebote zu gewinnen. Oft sind es dabei die verschiedenen Social Media-Kanäle, über die man ein junges Publikum ansprechen zu können glaubt. Dass sie die Sache dabei häufig falsch angehen, nicht nur im Hinblick auf die Social Media-Aktivitäten, davon ist Arts Marketing Blogger Chad Bauman überzeugt. In „The Truth About Attracting Younger Audiences“ schreibt er:
„(…) I found that many people harbor some misconceptions about attracting younger audiences. I understand that younger audiences are a sexy topic to funders and board members, but there are a few things we all need to think about before launching our assault on the Gen X’ers and Millenials.“
Was aber läuft falsch? Für Chad Bauman steht im Marketing Mix das Produkt an erster Stelle. Entspreche das Angebot nicht den Erwartungen der jugendlichen Zielgruppe, dann schaffe man es zwar unter Umständen, sie dank der Marketingaktivitäten zum Kommen bewegen zu können, aber
„what we really want is for them to engage with the mission of the organization“.
Und dafür reichen eben After Hour-Partys, wie Bauman schreibt, nicht aus. Ein Gerücht sei es, dass das junge Publikum kein Geld habe und deshalb die Kulturangebote nicht wahrnehme:
„In an attempt to explain the absences of young people, I think we have jumped to price as the primary issue because it is much easier to change than product.“
Als Beispiel führt er die Liste der teuersten Konzerttickets des Jahres 2008 an, die zeigt, dass die Bereitschaft, viel Geld für Kunst auszugeben, sehr wohl gegeben ist. Auch im Hinblick auf die Ansprache läuft nach Ansicht Baumans einiges falsch. Während sich die Generation X nur noch bruchstückhaft an die Zeit ohne Computer erinnern könne, sei für die Millenials der Umgang damit selbstverständlich. Keinen PC und kein Internet zu haben, das kennt diese Generation nicht. Warum also nicht, so sein Vorschlag, dieser Zielgruppe einen kostenlosen Internetzugang ermöglichen und die eigenen Webseiten so aufbereiten, dass sie auch mit den mobilen Endgeräten nutzbar sind? Und was können die Kunden im virtuellen Raum an Serviceangeboten erwarten? Werden ihre Fragen dort beantwortet und können sie online Tickets erwerben? Auch in der Ansprache vor Ort gibt es für Bauman einiges zu kritisieren. So schreibt er sehr provokant:
„what is the average age of your ushers? if they are the first people to welcome your audience, would someone in their 20s be welcomed by a peer or by someone that could be their grandparent?“
Harsch kritisiert Chad Bauman die Kommunikation über die verschiedenen Social Media-Kanäle, für ihn neben dem Thema Preisgestaltung der Bereich, auf den die meisten Kultureinrichtungen ihre Marketingaktivitäten konzentrieren. Social Media, das bedeutet für ihn Kommunikation, nicht mehr und nicht weniger. Damit Kommunikation auf diesem Weg funktioniert, muss man nicht nur die Tools beherrschen, sondern auch die richtigen Botschaften für die richtigen Zielgruppen haben. Zwei Grundvoraussetzungen sind für den erfolg entscheidend, so Bauman. Erstens muss die entsprechende Infrastruktur geschaffen werden und zweitens müssen dafür geeignete Inhalte produziert werden. Das eine ohne das andere funktioniert nicht, so seine Ansicht. Aber Infrastruktur und Content alleine reichen noch nicht aus, ist Bauman überzeugt:
„But for new media tools to work, you must have a product, place and price which are all conducive to younger audiences, and then you can concentrate on perfecting your new media skills.“
Damit verweist er auf die Herausforderung, vor der all diejenigen stehen, die in Kultureinrichtungen für die Marketingaktivitäten zuständig sind:
„As marketing directors, we have the least amount of control over product and place, and the most amount of control over price and promotion. Therefore we concentrate our efforts in the areas that we can affect, but if you don’t get the first two right, you are wasting your time with the last two.“
Für mich mündet das – wieder mal – in der spannenden Frage, inwieweit eine Kultureinrichtung mit ihren Inhalten, und damit ihrem künstlerischem Angebot bzw. ihren Produkten auf die verschiedenen Zielgruppen eingeht? Und damit ist jetzt, wie Chad Bauman schreibt, nicht die Verpackung gemeint, sondern das, was sich hinter der Verpackung verbirgt. Und mindestens ebenso herausfordernd ist die Frage nach der richtigen Ansprache, nach dem Umgang mit meinem Publikum bzw. mit denen, die noch nicht dazu gezählt werden können. Wer muss da auf wen zugehen? Die potenziellen BesucherInnen auf die Kultureinrichtung oder die Kultureinrichtung auf das potenzielle Publikum? Für mich versteckt sich dahinter die weiterführende Frage, als was ich, aus der Sicht des Kulturbetriebs, die Menschen wahrnehmen möchte: als Publikum oder als Community? Interessanterweise sind die beiden Punkte, die Bauman in den Vordergrund stellt, eben nicht unbedingt Aufgabe des Marketings, sondern rühren an das Selbstverständnis der Kultureinrichtung. Nur wenn Selbstverständnis und Außenauftritt zusammenpassen, wirken die „Marketingmaßnahmen“ authentisch und haben Aussicht auf Erfolg.
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Eine Community einzurichten ist leicht, sie mit Leben zu füllen hingegen schwer

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Ob Xing, Facebook, LinkedIn oder wie die Netzwerke alle heißen, die Zahl der Einladungen zu Gruppen, Fanseiten, etc. nimmt ständig zu. Das Ziel ist klar, es geht darum, möglichst viele Menschen anzusprechen und für sich zu gewinnen. Eine Gruppe oder Fanseite ist schnell eingerichtet und dann kann es losgehen. Dank RSS lassen sich z.B. die eigenen Blogbeiträge, Social Bookmarks oder Tweets ohne große Probleme in eine solche Gruppe hineinaggregieren. Das suggeriert Leben und täuscht ein Aktivitätslevel vor, das eigentlich nicht wirklich vorhanden ist. Interaktion und Austausch entstehen auf diese Weise nicht und so ist es nur allzu verständlich, dass in vielen Gruppen und Foren bzw. auf etlichen Fanseiten nichts los ist (siehe dazu meinen Beitrag „Facebook hat zwar bald 400 Mio. UserInnen, aber nur 23% der Fanseiten haben mehr als 1.000 Fans„). Wie wichtig es ist, sich persönlich um die eigene Community zu kümmern, dort zu kommunizieren und mit den Mitgliedern in Kontakt zu treten, das veranschaulicht das von Debra Askanase verfasste Blogpost „The Real Value of Active Community Management„. Anhand konkreter Beispiele und Zahlen zeigt sie, wie wichtig es ist, sich aktiv um die Community zu kümmern. Natürlich ist es hilfreich, wenn Social Media-Tools wie etwa Posterous es einem möglich machen, mit einem Mausklick das eigene Blogpost auf den verschiedenen Plattformen zu veröffentlichen. Aber um die persönliche Betreuung kommen Sie nicht herum. Die Herausforderung besteht, denke ich, darin, das richtige Verhältnis zwischen persönlicher Betreuung und automatisierten Abläufen zu finden. Wie gehen Sie damit um? Welche Tools verwenden Sie, um bestimmte Inhalte in Ihre Kanäle zu aggregieren und in welchem Ausmaß kümmern Sie sich persönlich um Ihre Netzwerke?
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Kunst und Kultur: mehr als nur Unterhaltung?

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Vor ein paar Tagen fand ich auf der BBC-Website den Hinweis auf eine Veranstaltung, bei der das Publikum zu Beethovens Klängen herumlaufen oder sich miteinander unterhalten konnte. Gut, es gab Zeiten, wo das üblich war, aber heute ist es zumindest eine Meldung wert, sonst wäre ich ja nicht darauf gestoßen. Interessant ist auch der dort zu findende Mitschnitt der Diskussion, die dazu im Radio lief. Nun werden viele ob dieser Respektlosigkeit entrüstet sein,  andere wiederum werden argumentieren, dass die Kunst zu den Menschen kommen muss und das dann halt ein möglicher Ansatz sei, um auf sie zuzugehen. Dahinter verbirgt sich dann aber die Frage, was Kunst für uns bzw. unsere Gesellschaft bedeutet? Immer wieder wird darauf hingewiesen, wie wichtig sie für jeden Einzelnen von uns, für die Gesellschaft bzw. für den Standort, also z.B. für Städte wie Wien sei. Kunst und Kultur werden deshalb als öffentliches Gut bezeichnet, das daher – zumindest teilweise – mit öffentlichen Mitteln zu finanzieren ist. Was in den meisten Ländern auch passiert. Nachdem PolitikerInnen in erster Linie darauf schauen, wiedergewählt zu werden, werden die Gelder so verteilt, dass die BürgerInnen damit zufrieden sind. Nun sind angesichts der Wirtschafts- und Finanzkrise aber die Kassen leer und daher gibt es nichts zu verteilen. Im Gegenteil, es muss gespart werden. Gespart wird dort, wo der Widerstand am geringsten ist. Und der hält sich, wenn es um Kunst und Kultur geht, in Grenzen, um es mal vorsichtig zu formulieren. Es stellt sich daher die Frage, welche Haltung die Öffentlichkeit zu Kunst und Kultur hat? Dass diejenigen, die in diesen Bereichen arbeiten, ihnen eine hohe Bedeutung bemessen, ist klar. Wie aber sehen die anderen das? Der Fine Arts Fund in Cincinatti ist dieser Frage nachgegangen und hat die Ergebnisse in einer Studie zusammengefasst, die vor kurzem unter dem Titel „The Arts Ripple Effect“ (PDF) veröffentlicht worden ist. Ausgangspunkt dieser Studie ist die Tatsache, dass die finanzielle Unterstützung ihren Höhepunkt erreicht hat bzw. derzeit eher abnimmt. Zurückzuführen sei das auf den Stellenwert, den man Kunst und Kultur beimesse. Judith H. Dobrzynski hat darauf aufbauend in ihrem Blog „Real Clear Arts“ die Vermutung geäußert, dass man durch eine veränderte Kommunikation die Einstellung der Bevölkerung zu Kunst und Kultur „verbessern“ könnte. „What The Country Needs Is A New Message About The Arts“ hat sie deshalb ihren Beitrag überschrieben. Dazu müsse man aber, so Dobrzynski, wissen, was die Leute von Kunst und Kultur halten. Die Ergebnisse aus der Studie fasst sie in dieser Hinsicht so zusammen:
  1. „People view the arts as ‚entertainment‘, and therefore ‚a matter of taste, not public responsibility‘ and as „an extra, not a necessity.“
  2. „People expect to have ‚a mostly passive, consumer relationship with the arts‘. The arts will be on offer, and they should succeed or fail in the marketplace, without the need for support.“
  3. „The arts are a low priority for most people, even when they value art.“
Nun basiert das Ergebnis dieser Studie zwar auf Befragungen in den USA, aber ich bezweifele, dass in Europa etwas völlig anderes dabei herauskommen würde. Das bedeutet, so die Studie:
„The existing landscape of public understanding is not conducive to a sense of broadly shared responsibility for the arts.“
Wenn die meisten Leute Kunst als ein Privatvergnügen betrachten, dann werden sie sich weder besonders dafür einsetzen, dass der Staat Kunst und Kultur finanziert, noch werden sie selbst bereit dazu sein. Die Schlussfolgerung daraus:
„To achieve that objective, we need to change the landscape by employing a message strategy that:
  • positions arts and culture as a public good – a communal interest in which all have a stake,
  • provides a clearer picture of the kinds of events, activities and institutions we are talking about,
  • conveys the importance of a proactive stance, and
  • incorporates all people in a region, not just those in urban centers.“
Hält man sich dies vor Augen, dann wird klar, warum manche Botschaften nicht funktionieren können, denn
„Art as a transcendent experience, important to well-being, a universal human need, etc., all speak to private, individual concerns, not public, communal concerns.“
Ebenso wenig zielführend seien Botschaften, die die wirtschaftliche Bedeutung von Kunst hervorheben würden, heißt es in der Studie weiter. Als sehr viel erfolgsversprechender habe sich aber eine ganz andere Botschaft erwiesen:
„A thriving arts sector creates ‚ripple effects‘ of benefits throughout our community.“
Zwei dieser „ripple effects“ (PS: über einen guten Übersetzungsvorschlag würde ich mich freuen, „sich allmählich ausbreitende Wirkung“ klingt nicht wirklich überzeugend) würden die Menschen besonders ansprechen, so die Studie weiter:
  • „A vibrant, thriving economy: Neighborhoods are more lively, communities are revitalized, tourists and residents are attracted to the area, etc. Note that this goes well beyond the usual dollars-and-cents argument.
  • A more connected population: Diverse groups share common experiences, hear new perspectives, understand each other better, etc.“
Vereinfacht gesagt geht es um eine Botschaft, die erstens mit einem griffigen Begriff versehen wird („arts ripple effect“) und zweitens zwei Dinge hervorhebt, die den Menschen wichtig sind: Kreativität und Community. Es lohnt sich, sich die Studie genauer anzusehen (bei gut zwanzig Seiten ist das auch durchaus machbar) und daraus eigene Schlüsse zu ziehen. Judith H. Dobrzynski spricht von „communal ripples“:
„Among them is a ‚more connected population‘, with diverse groups sharing experiences and learning new perspectives, and revitalized communitites that go ‚well beyond the limited dollar-and-cents economic argument‘.“
Wenn Sie sich an das eingangs erwähnte Konzert erinnern. Passiert so etwas nicht, eben weil der Community-Gedanke nirgends zu entdecken ist? Vielleicht erinnern Sie sich noch an das Modell von Nina Simon, das ich gestern vorgestellt habe? Darin heißt es auf Stufe 5: „Individuals engage with each other socially.“ Das ist der entscheidende Punkt.
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Community-Building: auf die Haltung kommt es an

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[picapp align=“none“ wrap=“false“ link=“term=crowd&iid=7617236″ src=“4/5/2/3/Big_Day_Out_fa93.jpg?adImageId=9377569&imageId=7617236″ width=“250″ height=“165″ /] „Community-Building“, das ist ein faszinierender Begriff. Viele von denen, die in der letzten Zeit im Social Web aktiv geworden sind, sehen darin eines der Ziele, die sie mit ihren Social Media-Aktivitäten anstreben. Dagegen ist grundsätzlich nichts einzuwenden. Nur bin ich mir nicht sicher, ob es vielen nicht eher um das geht, was oben auf dem Foto zu sehen ist: Fans. Sie sind zwar im Konzertsaal oder im Museum etwas zurückhaltender als wie hier beim Tennis. Aber sie zahlen ihr Ticket, sind begeisterungsfähig und erzählen im Idealfall weiter, wie toll es war. Chris Brogan hat vor einiger Zeit in seinem Blogpost „Audience or Community“ genau dieses Thema angesprochen und gezeigt, dass Publikum und Community nicht dasselbe sind. Das hat Konsequenzen, denn so Chris Brogan,
„if all you’re hoping to achieve through building community is to sell more products, that might not be the best way to consider the problem. Communities don’t sell product. Communities empower users of products or services, or people with like-minded interests to interact.“
Genau darum geht es vielen Kulturbetrieben aber, wobei das nicht verwerflich ist. Der Multiplikatoreffekt, der im Social Web zum Turbo werden kann, wird ja häufig genug als großer Pluspunkt genannt. Wem dann noch die richtigen Marketingmaßnahmen einfallen, der ist der König des Web 2.0. Wenn sie witzig sind und die Leute darauf einsteigen, dann ist auch daran nichts auszusetzen (siehe dazu mein Blogpost „Filme mit Hilfe von Twitter und Facebook promoten„). Wie so etwas im Theaterbereich aussehen kann, beschreibt Axel Kopp in einem Kommentar auf dem Theaterhaus Blog (leider kann ich nicht direkt auf den Kommentar verlinken). Sein Vorschlag:
„Für ‚Hi Dad‘ könntet ihr unter allen Vätern, die euch Fotos von sich mit ihrem Kind schicken (muss ja kein Baby mehr sein), 5×2 Karten für das Stück verlosen. Bei der Verlosung macht ihr einen entsprechenden Hinweis, dass ihr alle euch zugesandten Fotos auch auf eurem Blog und Facebook veröffentlichen werdet. So, wenn ihr das gemacht habt, werden die Teilnehmer dann auch euren Blog besuchen, vermutlich noch weitere Posts lesen und es ihren Freunden erzählen, die sich das dann ebenfalls wieder anschauen. (…).“
Die Frage ist: spricht das die Leute wirklich an? Jemma Bowman ist da nicht so sehr von überzeugt. In ihrem Artikel „Participatory online cultural projects“ vertritt sie die Ansicht, dass solche Fotoaktionen eher nicht so gut ankommen, denn
„we know that visitors don’t get behind these kinds of processes. And it’s not because you’re asking too much of them – this is a pretty straightforward requirement – it’s a more complex issue of motivation, determined by a delicate balance of commitment, reward, process, novelty, relevance and timing.“
Wie aber kommt man dann an die Leute ran? Um darauf eine Antwort zu geben, zitiert Bowman Anna Rafferty, Digital Marketing Director bei Penguin books. Diese glaubt,
„that the key to their audience being willing to spend significant amounts of time and energy engaging with their products, their brands and their websites, is to give them control.“
Hier sind wir dann an einem Punkt angelangt, der mit obigem Bild nicht mehr viel zu tun hat. Es geht nicht mehr um den Gegensatz wir da oben, ihr da unten, sondern um Kommunikation auf Augenhöhe.
„A community looks to each other to sustain the relationship and some of the interactions“,
erklärt Brogan und beschreibt eine Community als eine Gruppe von Menschen, die von gemeinsamen Interessen, Idealen oder Wünschen geleitet werden und spüren, dass sie hier Wertschätzung erfahren. In die gleiche Richtung geht ein Blogpost von Martin Oetting. „Community ist eine Einstellung“ schreibt er und erklärt:
„eine Community entsteht nicht, weil man eine Community-Software verwendet, oder bei Ning eine einrichtet, oder weil man Profile für Mitglieder hat, die „Freunde“ voneinander werden und sich vernetzen können. (…)  Eine Community entsteht, wenn es irgendwo Menschen gibt, die sich mit einer Sache (oder mehreren Sachen) intensiv auseinandersetzen, dazu Meinungen, Gedanken, Ideen, Anregungen produzieren, die wahrgenommen werden – von einer stetig steigenden Anzahl Menschen. Diese wiederum gewinnen andere dafür. Und so wächst der Kreis an Leuten, die interagieren, einander zuhören, sich widersprechen, streiten, sich kennenlernen … alles im Umkreis der ersten Menschen, die mit ihrer Einstellung und Haltung dieser Gruppe ein gedankliches Zuhause geben.“
Um erfolgreiches Community-Building zu betreiben, bedürfe es der richtigen Haltung oder Einstellung, so Oetting. Damit bringt er es auf den Punkt. Ein Twitter-Account oder ein Facebook-Profil sind lediglich die Infrastruktur, um eine Community aufbauen zu können. Auf Augenhöhe zu kommunizieren und den anderen einen wirklichen Mehrwert zu bieten, darin besteht die eigentliche Herausforderung. Die Einbindung anderer hat für mich dann ganz stark mit der Frage zu tun, inwieweit ich offen bin für partizipative Ansätze. Martin Oetting spricht davon, ein Zuhause für Gedanken und Ideen zu schaffen. Dieses Bild gefällt mir sehr gut. Konkret heißt das: bevor Sie damit beginnen, Blogs, Twitter und Facebook mit Inhalten zu füllen, überlegen Sie sich erst, auf welcher Ebene Sie mit den Menschen kommunizieren wollen. Welche Ziele möchten Sie erreichen und wie wollen Sie diese Ziele erreichen? Sind Sie so offen, um auch die Vorschläge anderer zuzulassen? Wenn Sie diese Frage mit Ja beantworten, können Sie ja gleich damit beginnen, anderen Ihre Ideen und Ziele vorzustellen.
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Wie erfahre ich, was mein Publikum will?

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© S. Hofschlaeger; Pixelio Für Kultureinrichtungen ist es ja nicht unerheblich zu wissen, was für eine Meinung ihre BesucherInnen, aber auch die Nicht-BesucherInnen von ihnen haben. Das bezieht sich nicht nur auf das künstlerische Angebot, sondern kann weit darüber hinaus gehen. Wie kommt der Newsletter an, ist es leicht, Tickets zu kaufen und finden sich die UserInnen auf der Website zurecht? Um das herauszufinden, werden meist Fragebögen erstellt. Wie wir alle aus eigener Erfahrung wissen, ist die Zahl der Fragebögen in den letzten Jahren steil angestiegen, was einerseits an unserer steigenden Neugierde und andererseits an den Möglichkeiten des Internets liegt. Stichwort Online-Fragebogen. Aber wir wissen auch, dass so ein Fragebogen immer eine Art Kompromiss sein muss, denn wenn ich als Fragender zu sehr ins Detail gehe, verweigern die Leute die Mitarbeit. Wenn wir wo als Befragte mitmachen, sind wir froh,  nur ein paar Häkchen machen zu müssen. Bei den offenen Fragen verweigern wir häufig die Mitarbeit. Einen interessanten Vorschlag macht Josh Bernoff in einem auf dem von Forrester Research betriebenen Groundswell Blog veröffentlichten Beitrag „Research in a petri dish: Learning from communities„:
„It’s called community research. Here’s how it works. You recruit 300 people, or 1,000 people, into an online space. Like a focus group, they know they’re there because they fit your description, and to help you make decisions. But unlike the focus group, it’s an ongoing relationship. So you can ask them for help continuously.“
Zwar seien sie kein Wundermittel, weil eine solche Community nicht repräsentativ ist, aber dafür kann man in einer solchen Community mehr in die Tiefe gehen, nachfragen. Und, was für Bernoff ganz wichtig ist,
„you can see what they want to talk about.“
Denn:
„Although there are plenty of moderator-initiated questions in a research community, most of the chatter is member-generated, and much of the most interesting learning comes from those discussions“,
erklärt Bernoff. Worauf ist bei der Einrichtung einer solchen Community zu achten? Bernoff weist auf drei wichtige Aspekte hin. Erstens muss die Frage beantwortet werden, welche Ziele verfolgt werden. Geht es um klassische Marktforschung oder um Innovation? Sein Tipp:
„Communities for traditional research should match your target group and complement your other research. Innovation communities should be stocked with more vocal types.“
Zweitens muss die Frage beantwortet werden, ob es sich um eine geschlossene oder eine öffentliche Community handeln soll. Der Vorteil einer öffentlichen Community besteht für Bernoff darin, dass sie sich weiterentwickeln kann, indem neue Leute dazustoßen, andere sie vielleicht wieder verlassen. Drittens muss man sich dann anschauen, wer genau in der Community dabei ist. Sind es die eigenen KundInnen bzw. BesucherInnen, dann geht es um Themen wie z.B. Kundentreue oder um Fragen der Benutzerfreundlichkeit. Handelt es sich eher um eine Community, die die Bevölkerung vor Ort abbildet, werden sich wahrscheinlich bevorzugt Marketingthemen herausbilden. Die Frage, ob solche Communitys, die ja in der Regel nur online bestehen, überhaupt funktionieren, beantwortet Bernoff mit einem interessanten Beispiel:
„One of the most amazing stories we’ve heard was from the research community of cancer patients run by Communispace for the National Comprehensive Cancer Network, a group of cancer centers including Memorial Sloan-Kettering. Having learned enough from a group of early-stage cancer patients, the cancer centers started a second community of more advanced patients, and asked Communispace to shut down the original. But the members of the original community objected – they didn’t want to leave their friends behind. To them the community wasn’t a research project, it was a support group. (Communispace and NCCN left it running, of course.)“
Der Vorteil einer solchen Community liegt auf der Hand, denn
„Do your other research tools generate passion like that? Not likely“,
ist Bernoff überzeugt. Eine in meinen Augen gute Idee, um nicht nur wertvolle Informationen, sondern auch Input zu erhalten. Und was für den Unternehmensbereich gilt, trifft natürlich auch für den Kunst- und Kulturbereich zu. Wäre das nicht eine Idee für Ihre Institution?
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Theaterfinanzierung: geht es auch ohne Förderungen?

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Vor mehr als vierzig Jahren schrieben William J. Baumol und William G. Bowen den Klassiker „Performing Arts – The Economic Dilemma“ , in dem sie konstatierten, dass in diesem Bereich Produktivitätssteigerungen nicht möglich seien, um den Anstieg der Kosten aufzufangen. Diese Lücke zwischen Einnahmen und Ausgaben wurde im Laufe der Jahre immer größer und lässt sich, zumindest in unseren Breitengraden, nur durch öffentliche Förderungen schließen. Wie es um die öffentlichen Haushalte bestellt ist, wissen wir alle. Was das für die Theater bedeutet auch, denn Armin Klein hat in seinem Buch „Der exzellente Kulturbetrieb“ festgehalten, dass bei den deutschen Theatern in der Spielzeit 2003/2004 die öffentlichen Zuwendungen 83,4% der gesamten Einnahmen ausmachten. Zwei Jahre später lag dieser Anteil laut der Statistik des deutschen Bühnenvereins immer noch bei knapp 82%. In den USA stellt sich die Situation etwas anders dar (siehe dazu meinen Beitrag „Wie sich Kunst finanziert„), aber von den Ticketeinnahmen können die Theater, abgesehen von den Broadway-Bühnen, auch nicht leben. Während bei uns höchstens der Ruf nach höheren Förderungen laut wird, beschäftigen sich in den USA verschiedene Blogautoren mit möglichen Modellen der Theaterfinanzierung. Einen sehr interessanten Ansatz hat Chris Ashworth entwickelt. In seinem Beitrag „Toward A New Funding Model for Theater“ stellt er die Frage,
„How far away is the current theatrical model from representing a successful for-profit business?“
Die Theater würden, so schreibt er weiter, ca. 25 bis 40% ihrer Einnahmen über den Ticketverkauf generieren. Würden sie das ändern wollen, sähe das so aus:
„Let’s say I’ve got a 100 seat theater. Let’s say I’ve got 10 people in my company. Let’s say I want to pay them each 50K a year. Let’s say I run shows Thursday, Friday, Saturday, and Sunday, that each show I produce runs a month, and that I do six shows a year. A solid schedule. That makes 96 days a year I’m opening my door, or 9600 seats I can possibly sell. If I sell every single one of those seats, I’d have to sell them at over fifty bucks a ticket to pay my company members, and I’d have nothing left for rent, production costs, or anything else.“
Um also nur die Personalkosten decken zu können, müssten in diesem Fall die Tickets über 50 USD kosten. Bei einem solch hohen Preis wäre wahrscheinlich die Nachfrage gering, d.h. das Theater bliebe auf seinen Karten sitzen. Überhaupt hält er den Verkauf von Tickets in der jetzigen Form für überholt. So stellt dieses System für ihn ein Transaktionsmodell aus dem Industriezeitalter dar (Ashworth verweist in diesem Zusammenhang auf das Blogpost „Pay Attention! If Selling Tickets Is Your Business Model, You’ve Got A Problem“ von Douglas McLennan). Zwei weitere Einwände:
  • „If we pay undue attention to commercial metrics like ticket sales, aren’t we missing the point of our mission as a theater?
  • Doesn’t the entire concept of tickets inherently damage the arts, by dividing us into art producers and art consumers?“
Trotzdem steht er dem Prinzip künstlerische Erfahrung im Austausch gegen Geld nicht ablehnend gegenüber (einen völlig anderen Weg formuliert Lewis Hyde etwa in seinem Buch „Die Gabe“ ; siehe dazu meine Beiträge „Von „Business Skills“, Nutzendenken und der Kunst“ und „Kunst und die Marktwirtschaft„), denn
„it is not a bad thing for me to measure how many people experience my art.“
Den in meinen Augen entscheidenden Grund formuliert Ashworth so:
„Your artistic risks should be buffered by the strength of your connection to your audience, not by your financial independence from them.“
Das heißt, statt sich von den Zuschauereinnahmen unabhängig zu machen und stattdessen auf – in unserem Fall – öffentliche Förderungen zu setzen, schlägt er den umgekehrten Weg vor. Allerdings gilt es dabei, die Idee des Ticketverkaufs neu zu erfinden, wie er schreibt. Wenn wir heute ein Ticket für eine Aufführung im Theater kaufen, dann bekommen wir als Gegenleistung das „künstlerische Endprodukt“ zu sehen. Damit stehen die Tickets, so Ashworth, für ein Nebenprodukt, denn „Art is about the process“. Das heißt, vom eigentlichen künstlerischen (Entwicklungs)-Prozess bekomme ich trotz Ticketerwerb gar nichts mit. Dieser Prozess enthält für Außenstehende spannende, aber auch langweilige Momente. Für ein Theater besteht die Herausforderung darin, den Produktionsprozess so zu designen, dass es gelingt, zu den Zuschauern eine Beziehung aufzubauen. Das heißt, das Ticket steht nicht mehr für das Endprodukt, die Aufführung, sondern ist die Eintrittskarte zu einer Community (siehe dazu Chris Brogan: „Audience or Community„). Oder mit den Worten Ashworths:
„(…) tickets transform from an artifact of a transaction into an artifact of a relationship.“
Bezahlt wird nicht für ein fertiges Produkt, sondern für „Access„, wie es Ashworth formuliert. Oder:
„It means you sell memberships, not tickets. It means that if I pay you ten bucks a month, I get access. I can visit every rehearsal. I get a guaranteed ticket to every show you do.“
Am Ende steht dann so etwas wie ein monatlicher Mitgliedsbeitrag und nicht mehr das Ticket für die Aufführung eines bestimmten Stückes an einem bestimmten Tag. Da Chris Ashworth hauptberuflich mit der Entwicklung von Softewareprodukten zu tun hat, erkennt er das Potenzial der Technologien, die uns heute bereits zur Verfügung stehen:
„Live stream your shows. Post daily rehearsal photos on Twitter. Invest in a qualified videographer, and use the hell out of them. Build a living production document of every show online. Let your audience see how a scene is evolving from rehearsal to rehearsal with a quality video record of the evolution. Annotate each clip with a description of the director’s instructions, of the actor’s new choices, of the salient theatrical choices that made this version of the scene different from the last version. Put them up in a timeline. Let us see the process unfold, even when we can’t be in the room. Let me see how a scene is taken from a written blueprint to a live performance. Edit out the boring stuff.“
Ein entscheidender Faktor ist für ihn, dass die Mitglieder dieser Community dann auch an Entscheidungs- bzw. Entstehungsprozessen teilhaben und ihre Gedanken, ihre Kreativität einbringen können. Aber:
„I’m not saying you should run your theater by popular vote, I’m saying give your audience a chance to affect what you do.“
Dieses Modell führt dazu, dass ein Theater sein finanzielles Risiko minimieren kann, denn statt der von Ashworth als Beispiel angeführten 96 Aufführungen pro Jahr, kann es an 365 Tagen im Jahr Geld verdienen.
„Well, instead of selling 9600 tickets at 52 bucks a pop just so we can cover salary, we get to focus on signing up 4200 members at 10 bucks a month for the same result. We’re asking a lot fewer people for a little more money, and we’re giving them a lot more art in return“,
schreibt er. Das Ergebnis: statt die Zeit damit zu verbingen, öffentliche Förderungen zu beantragen, könne sich ein Theater um seine Community, um den Aufbau von Beziehungen kümmern. Wenn Ashworth meint, dass die Mitglieder der Community an den Prozessen beteiligt werden sollen, dann werden wahrscheinlich bei manchen die Alarmglocken schrillen. Ashworth trennt aber weiterhin zwischen den Künstlern, also den Experten, und dem Publikum. Die Trennung zwischen Produzent und Konsument ist also nur im Ansatz aufgehoben. Sehr viel weiter geht Scott Walters, der in seinem Blogpost „(Netflix + YouTube) / (time = money)“ das Modell Ashworths aufgreift und um die, ich würde sagen, Web 2.0-Komponente erweitert. Für Walters bedeutet das Social Web, der User kann aktiv werden, Stichwort user-generated-content. Und genau diesen Punkt möchte er dem Modell hinzufügen. Auch Scott Walters ist für eine monatliche Gebühr (wie sie das von ihm genannte Videoportal Netflix anbietet), allerdings sieht er vor allem bei kleinen Bühnen das Problem, dass diese nicht über genügend Content verfügen. Das heißt, es bedarf einer Ergänzung, auf die z.B. YouTube setzt, wie er schreibt. YouTube erfüllt seiner Meinung nach zwei Funktionen. Zum einen kann man dort seine eigenen künstlerischen Werke vorstellen. Auf der anderen Seite ermöglicht man es anderen, das dort online gestellte Werk weiter zu entwickeln. Auf das von Ashworth entwickelte Modell heißt das, dass wir nicht nur die Werke der Künstler zur Verfügung haben, sondern auch die der Community. Damit wäre nach Walters Vorstellung das Problem der fehlenden Inhalte gelöst. Das die von unterschiedlicher Qualität sein können, stört Walters nicht, denn
„The artistic staff’s job is not to serve as gatekeepers, but rather to encourage community creativity and to provide as much variety as possible. The artists can lead through their own work,of course, providing things to aspire to. And they can (and should) help improve skills through teaching as well as facilitation. But if you buy a monthly membership, you are buying a chance to be a creator“,
schreibt Walters weiter. Das Ziel formuliert er so:
„The goal is to keep the space humming with activity, beacuse ultimately the priority is the creation of community, or what Robert Putnam calls social capital.“
Einen Haken hat dieses Modell aber noch, denn die Nachfrage wird ja nicht automatisch generiert, wie auch die vielen ungesehenen Videos auf YouTube beweisen. Das heißt:
“ (.) if your goal is to get as many people spending face-to-face time together as possible, if you want people to try out a variety of arts events, then there needs to be a little extra motivation.“
Seine Idee: nur wer die Angebote nicht in Anspruch nimmt, zahlt die volle Monatsgebühr. Für jeden „Besuch“ gibt es also eine Art Rabatt. An dieser Stelle wird dann auch die Überschrift des Beitrags „(Netflix + YouTube) / (time = money)“ verständlich. Nun könnte man vielleicht noch einen Schritt weitergehen und es den Mitgliedern der Community überlassen, welchen Betrag sie zahlen wollen. Ich denke, die katholische Kirche ist dafür ein schönes Beispiel (auch im Sinne des Community-Building; darauf gebracht hat mich Adam Thurman mit seinem Beitrag „Saving Souls„), die ja – mal abgesehen von der Kirchensteuer – auf das Prinzip des freiwilligen Gebens setzt. Von der Kollekte bis zur Erbschaft, die ihr vermacht wird. Vor diesem Hintergrund kann man dieses Modell auch als einen interessanten Crowdfunding-Ansatz begreifen. Statt der öffentlichen Förderung, bei der das Risiko der Ablehnung sehr groß sein kann, verteile ich das Risiko auf die vielen Mitglieder der Community. Interessant ist die Frage, wie hoch z.B. die monatliche Gebühr anzusetzen wäre? Nach welchen Kriterien lässt sich das entscheiden? Diese Fragen lassen sich sicher am nächsten Online-Webmontag diskutieren, der am 23. November 2009 um 19 Uhr stattfinden wird und sich mit dem Thema „Crowdfunding & Online Payment“ beschäftigen wird. Wenn Sie Lust und Zeit haben, seien Sie doch einfach online dabei. Informationen, Link und Anmeldungsmöglichkeit finden Sie hier. Darüber hinaus interessiert mich aber nun aber natürlich Ihre Meinung zu diesem Ansatz oder Modell. Was halten Sie davon? Wo sehen Sie Probleme, welche Ergänzungen sind nötig oder lässt sich so etwas bei uns Ihrer Meinung nach gar nicht umsetzen?